Synspunkt: Ingen (styrings)kæde er stærkere end det svageste led

Arkivfoto.

Alle med indflydelse på det danske sundhedsvæsen bør stille sig selv det spørgsmål, om de ved deres handlinger bidrager til at gøre ledelsesrummet større eller mindre.

 

Af Erik Jylling

 

Når man læser Ledelseskommissionens tre teser om ledelsesrummet (se boks nedenfor), er der nok ingen, der kan være uenig i disse. Heri ligger jo næsten den definitoriske forskel mellem at være administrator af andres beslutninger og det at være leder. At analysere sin organisation for styrker og svagheder og få den til at levere det bedste. Bruge hele orkesteret og udnytte talenterne til at nå de højere mål. Kreere den lærende organisation, der giver bedste performance på alle parametre. Kort sagt: Ledelseskunst.

 

Jeg mener, det vigtigste ledelsesrum i sundhedsvæsenet i dag er det rum, som afdelingsledelsen befinder sig i. På hospitalet eller i den tilsvarende funktion udenfor.

 

Det er afdelingsledelsen, der skal drive forandringer i sundhedsvæsenet igennem. Både når det handler om faglig udvikling, der udfordrer de traditionelle organisatoriske rammer eller de politisk bestemte mål i forhold til kvalitet, service og økonomi. Det er afdelingsledelsen, der er i direkte kontakt med de fagprofessionelles grundlæggende antagelser og forståelsesramme. Kontekst og Content!

 

Ledelseskommissionens teser om ledelsesrum

• Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven opgaver fremfor opskrifter skaber motivation.

• Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning.

• Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led.

Kilde: www.ledelseskom.dk

 

Overbelastede afdelingsledelser
Afdelingsledelsen skal oversætte de store ledelsesmål til noget, der er fagligt relevant i egen organisation. Noget der giver ejerskab hos sundhedspersonerne og er til gunst for patienterne.

 

Jeg ser en række advarselstegn på, at afdelingsledelserne er overbelastede og måske har fokus det forkerte sted. Eller rettere er tvunget til at have fokus for mange steder og dermed ingen steder, når oplagte opgaver ikke håndteres.

 

Blandt faresignaler kan nævnes vigende opfyldelse af de fastsatte servicemål. Manglende engagement og ledelsesretning på lægernes efteruddannelse. Manglende opfølgning på nationale mål for kvalitet. Reduktion af forbedringsarbejdet i forlængelse af utilsigtede hændelser (UTH), der indrapporteres i en national database, men hvor det afgørende lokale ledelsesarbejde vedrørende vidensdeling og organisationsudvikling forsømmes.

 

Det samme kan observeres i forhold til manglende refleksion over afgørelser vedrørende Pt. Klagesager og Pt. Erstatningssager.

 

Er span of control for stort?
Man kan frygte, at span of control er blevet så stort, at afdelingsledelsen har mistet overblikket og nu med ildslukkeren jager de ildebrande, der er dannet af dagens forside i formiddagspressen og politikernes forudsigelige reaktion på samme i stedet for at lede organisationen i det lange seje træk, der bidrager til at gøre sundhedsvæsenet til verdens bedste – i virkeligheden.

 

Afdelingsledelsen repræsenterer det måske vigtigste ledelsesteam i sundhedsvæsenet i dag, hvor hospitals- og afdelingssammenlægninger giver nye, (kæmpe)store organisatoriske enheder, hvor forskellige kulturer skal forenes i opnåelsen af de højere mål, og der skal prioriteres i forhold til de herskende rammevilkår.

 

Her er der givetvis fortsat et stykke arbejde at gøre, så fagprofessionel ledelsesudvikling ikke er den enkeltes udvikling af management by imitation, hvor den enkelte leder i sin karriereudvikling observerer kollegernes adfærd på godt og ondt og efterfølgende selv komponerer sin ledelsesprofil ud fra tilvalg og fravalg af rollemodel.

 

Dertil kommer systematisk træning og kompetenceudvikling i at udøve ledelse på det pågældende ledelsesniveau, så ledelsen såvel udadtil som indadtil fremstår professionel i ordets bedste betydning.

 

Afdelingsledelsen er placeret på det sted i sundhedsvæsenet, hvor de grundlæggende konfliktende hensyn, som de er udtrykt i Lægeløftet, mødes. Nemlig at gøre det bedste for den patient, man har foran sig, over for hensynet til en retfærdig fordeling af samfundets ressourcer. Det er her, at top down og bottom up mødes.

 

Afdelingsledelsen har det faglige ansvar
Det er afdelingsledelsen, der har det endegyldige faglige ansvar for diagnostik og behandling. Kan påtalen (“næsen”) for en fejlbehandling for eksempel ikke placeres andre steder, ender den hos afdelingslederen.

 

Det ægte, ledelsesmæssige dilemma er også udtrykt i Triple Aim-tilgangen. En prioriterings- og rationeringsbalance, der kræver et nødvendigt ledelsesrum, så hensynet til de to kan håndteres og optimeres i en konstant afbalancering. Det kræver også ledelse – kompetence og teknik. Men først og fremmest kræver det den tillid og anerkendelse fra omgivelserne, at der gives plads til at finde de bedste løsninger.

 

Når målet er defineret, må ledelsen have ro og redskaber til at nå målet. Omgivelserne er i denne forbindelse de højere lag i ledelseshierarkiet i almindelighed og politikerne i særdeleshed.

 

Hvis man i misforstået entusiasme invaderer ledelsesrummet og på forhånd dikterer løsninger eller lægger lodder i løsningernes vægtskåle, svækker man mulighederne for at finde de bedste (rigtige) løsninger og reducerer tilmed ledelsen til bogholdere eller administratorer af andres beslutninger.

 

Man tager dermed indirekte ledelsesinstrumentet ud af hænderne på dem, der har den faglige indsigt og det faglige ansvar. Ejerskabet fordufter.

 

Værre er, at man i længden devaluerer afdelingsledelsesjobbet. Det har ikke længere prestige (ikke mindst blandt fagfællerne) hverken fagligt eller lønmæssigt i forhold til bøvlet, og resultatet er, at ledelsestalenterne søger andre steder hen, og rekrutteringsgrundlaget bliver eller er foruroligende tyndt.

 

Ledelsesmæssig forventningsafstemning
Det gode ledelsesrum skabes ved en meget klar ledelsesmæssig forventningsafstemning, hvor der er overensstemmelse mellem krav, forventninger, midler/ressourcer og mål i forhold til det overordnede politiske system.

 

Det er efter min mening fatalt, hvis vi med misforstået god vilje intimiderer ledelsesrummet i en sådan grad, at ledelsen mister sin faglige integritet og lysten til at prioritere for i stedet at give den højest råbende ret. Derved bliver alle tabere i det lange løb.

 

Alle med indflydelse på det danske sundhedsvæsen bør stille sig selv det spørgsmål, om de ved deres handlinger bidrager til at gøre ledelsesrummet større eller mindre, og hvad det kan få af konsekvens.

Sundhedspolitisk direktør i Danske Regioner Cand.med. (Odense Universitet) 1990; speciallæge anæstesiologi 2001; Master Public Management, MPM (SDU) 2003; Stanford Executive Program 2011; Graduate School of Business Stanford University; lægelig videreuddannelse på hospitaler i Holstebro, Vejle, Odense 1990-2001; efteruddannelse Stanford University 2011; HBS Harvard University 2014. Afdelingslæge anæstesi- og intensiv afdeling, Odense Universitets Hospital 2001-04; vicedirektør, Gentofte Hospital 2004-08; konstitueret sundhedsfaglig vicedirektør, Københavns Amt 2006; overlæge anæstesi og intensiv afdeling, Odense Universitetshospital 2009-13, ledende overlæge sammesteds. 2013-14; sundhedspolitisk direktør Danske Regioner fra 2014.