Lederrollen i det samarbejdende hospital set fra to afdelingsledelsers synspunkt

Arkivfoto: © Agata Lenczewska-Madsen, Hospitalsenhed Midt

Vi skal turde kaste os ud i at afprøve nye løsninger og stole på, at ledere og medarbejdere i naboafdelingen også vil det bedste patientforløb.

 

Af Mette Juhl Foghmar, Helle Frost Andreassen, Marlene Fleischer og Lise Korbo

 

Kompleksiteten i ledelsesarbejdet i sundhedsvæsenet er steget markant, og behovet for ændrede tilgange til organisering er udfordret af en traditionel, bureaukratisk og rigid organisering, som har svært ved at fremme integrerede og fleksible opgaveløsninger på tværs.

 

Samtidig er der behov for en høj grad af specialisering, som retfærdiggør, at vi fortsat skal organiseres i søjler, som sikrer høj faglig standard indenfor de enkelte specialer. Vi har valgt i denne artikel at glemme alt om aktivitetsbudgetter og andre barrierer for tværgående patientforløb og udelukkende se på lederrollen i det sammenhængende patientforløb.

 

Sammenhængende patientforløb er efterspurgt fra både patienter og pårørende, politikere, patientforeninger, de faglige organisationer og andre interessenter. Hvordan kan ønsket om bedre sammenhæng i patientforløbet og deraf behovet for ledelse på tværs af flere afdelinger influere på lederrollen set fra et afdelingsledelses synspunkt?

 

Relevante teser om lederrollen
Vi støtter op om Ledelseskommissionens indsats for at sætte god ledelse i den offentlige sektor på dagsordenen. De fire teser om lederrollen (1) er alle relevante og mulige at opnå for den dygtige leder.

 

Tese 1 om værdiskabelse for borgeren er et begreb, som vi ikke er i mål med: ”Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne.” Der er tale om et paradigmeskift fra aktivitetsstyret sundhedsvæsen til værdibaseret styring, og set i forhold til Ledelseskommissionens teser om lederrollen bliver der i denne kontekst stort behov for, at lederen har fokus på en indsats, som giver højere værdi for borgerne.

 

Der er ingen tvivl om, at lederens nærvær og tilgængelighed er vigtigere end nogensinde, idet forandringshastighed og kompleksitet i opgaveløsningen kræver, at der er ledelse tæt på. Så der er god brug for Tese 2 om lederrollen: ”Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen.”

 

Retning kan skabe mening
At sætte en retning med udarbejdelse af vision og strategi kan være meningsskabende for medarbejderne og give det følgeskab, som man som leder har brug for i opgaveløsningen. Omvendt kan en vision og strategi, som medarbejderne ikke kan se sig ind i, medføre det modsatte. Lederens kommunikation af vision og strategi er meget væsentlig for meningsskabelsen.

 

Vi savner en tese om ledelse over grænser. Vi ser en kommende ændret lederrolle, hvor der i langt højere grad skal ledes på opgaver, som involverer medarbejdere ansat i andre afdelinger. Vi ser områder, hvor netop ledelse på tværs kommer særligt i spil. Vi vil i det følgende at tage udgangspunkt i nogle konkrete eksempler og forsøge at diskutere, hvordan dette vil ændre lederrollen for en afdelingsleder.

 

Kapacitetskoordinatoren
Vi øver os i at lede over grænser, når kapacitetskoordinatoren får mandat på tværs af hospitalet til at lede på kapaciteten, byggende på bærende principper som for eksempel patient i rette seng og ingen patienter på gangene. Der er tale om en tværgående funktion, hvor kompetencer, opgaver og beføjelser rækker ind i mange afdelinger.

 

Det bryder rent ledelsesmæssigt med den nuværende ledelsesform og stiller nye og særlige krav til de organisatoriske forhold, hvor der skal ledes på tværs af hospitalet. Der er således her behov for en tværgående ledelsesstruktur, som vi forventer, at der kommer meget mere af i den fremtidige hospitalsstruktur. Samtidig er der brug for at understøtte medarbejderne i det anderledes samarbejde.

 

Fælles medicinske ambulatorier
Flere regioner har etableret eller har iværksat planer for etablering af Fælles Medicinske Ambulatorier, hvor patienter kan henvises til udredning, behandling eller kontrol i flere specialer på samme dag. Etablering af et stort fælles ambulatorium kan med fordel bemandes af personale, som repræsenterer flere af hospitalets afdelinger, da sikring af et højt fagligt niveau inden for hvert speciale fortsat oftest varetages i hver specialafdeling.

 

Det er nødvendigt, at den daglige drift i et fælles ambulatorium varetages af én ledelse. Optimalt er der tale om et forpligtigende samarbejde, som er styret af samarbejdsaftaler, og hvor medarbejderen i særlige situationer lader sig lede af andre end sin leder. Her vil både være behov for, at alle ledere markerer vigtighed og vilje til samarbejdet, men også træder et skridt tilbage og giver driftslederen lov til at træde i karakter og henvise til at driftsmæssige problemer løses i samarbejde med driftslederen.

 

Loyalitet over for fælles ledelse
Alle må være loyale overfor den fælles driftsledelse i de tværgående funktioner. Så lederrollen i tværgående patientforløb kræver også brug af Tese 3’s ”Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater”.

 

Vi forestiller os, at relevante afdelinger skal være sammen om at designe de fælles programmer, og at der skal indgås samarbejdsaftaler mellem afdelingerne om bemanding, hvordan dækkes der for eksempel ind ved sygdom? Kan der være lavaktivitet? Dette kan udfordre den organisatoriske selvforståelse og den relationelle koordinering, hvis der eksempelvist er tale om en monofaglig ledelsesstruktur med en erfaren sygeplejerske i spidsen for driften.

 

Det er vigtigt i denne proces, at man som afdelingsleder gør sig klart, at der skal ydes et ledelsesmæssigt arbejde for at motivere medarbejdere til at deltage i den nye funktion. Det vil både være fagligt spændende at arbejde sammen med andre specialer, men også udfordrende at skabe en ny fælles kultur.

 

Patientansvarlig læge
Et tilsvarende samarbejde vil være en følge af indførelsen af Patientansvarlig Læge (PAL), hvor vi i relevante patientforløb skal udvide samarbejdet ikke blot på tværs af afdelinger, men også på tværs af sektorer. I dette samarbejde vil der i endnu højere grad være behov for tværgående ledelsesinitiativer, som loyalt må bakkes op af de berørte afdelingsledere.

 

Nye værktøjer er nødvendige
Samskabelse stiller store krav til alle parter, som nødvendigvis må udvikle nye kompetencer i de nye roller. Tese 4 lyder således ”Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi”. Et nødvendigt grundlag for samarbejde mellem sektorer er IT-løsninger, som sikrer overførsel af relevante data efter patientens accept.

 

Hvorledes kan løsningen af et hospitals kerneopgave understøttes samtidig med, at der stilles krav om såvel øget kvalitet, effektivitet, faglig udvikling og medarbejdertrivsel? Hvordan skal samarbejdet designes?

 

Social kapital er et af de særlige træk ved en organisation, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste, herunder blandt andet netværk, normer og tillid. Centralt er en høj grad af tillid og retfærdighed i samarbejdet. Arbejdet med social kapital kan styrke trivsel og arbejdsmiljø samtidig med, at kerneopgaven løses med øget kvalitet og effektivitet til følge (2).

 

Begrebet relationel koordinering inden for social kapital forholder sig til, hvordan indbyrdes afhængigheder mellem mennesker styres og styrkes: Hvordan samarbejdes og kommunikeres om de kerneopgaver, som vi har? Relationel koordinering er således en koordinering af arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt (3).

 

Vi skal turde afprøve nye løsninger
Vi skal i fremtiden turde kaste os ud i at afprøve nye løsninger og stole på, at ledere og medarbejdere i naboafdelingen og ved sektorovergange også vil det bedste patientforløb. Det kræver en lederrolle, hvor tydelig kommunikation, nærvær, visioner og tillid er i højsædet. Mest af alt kræver det et lokalt ledelsesrum, hvor der er plads til og forventes eksperimenter, og dermed er der behov for færre centralt bestemte aktivitets- og kvalitetsmål.

 

Til gengæld forpligter vi os gerne på dialogaftaler, som stiller krav om at afprøve nye samarbejdsrelationer, som medfører bedre patientforløb på tværs. Det vil stille en række udfordringer til vores lederrolle, men det vil også være spændende at få lov til at eksperimentere med nye, bedre og mere effektive løsninger, som er til gavn for borgerne og samfundet.

 

Referencer

1. www.ledelseskom.dk/publikationer/13teser

2. www.arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital

3. Gittel, J. H. (2012) Effektivitet i sundhedsvæsenet- samarbejde, fleksibilitet og kvalitet. København: Munksgaard.

Ledende overlæge på Lungemedicinsk afdeling, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.
Ledende overlæge på Neurologisk Afdeling, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.
Ledende oversygeplejerske på Neurologisk Afdeling, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.
Ledende oversygeplejerske på Lungemedicinsk afdeling, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital.