Ledelse efter corona skal være inddragende og ikke bedrevidende

Coronakrisen har vist os, at medarbejderinddragelse og faglighed bør være i højsædet i sundhedsvæsenet i stedet for konstante organisationsændringer.

 

Af Arash Afshari

 

I sundhedsvæsenet er vi atter ved at forberede os på en ny omgang coronaomvæltning af hverdagen. Det sker efter et meget hektisk og begivenhedsrigt forløb i de forgangne måneder, hvor vi fået en masse erfaringer.

Når jeg bliver spurgt til læringen af de hurtige forandringer af organiseringer og arbejdsgange under den akutte fase af coronakrisen, kommer der frem for alt to ord op på lystavlen: Faglighed og innovation.

Det var fantastisk inspirerende at være en del af et miljø, hvor der var masser af lyst til at være innovative på baggrund af den ekstraordinære situation, vi befandt os i. Vi manglede værnemidler, medicin, medicinsk udstyr, sengekapacitet, og vi befandt os nærmest i en krigssituation.

 

Fagligheden i højsædet
Pludselig kom fagligheden i højsæde. Væk var for de ansatte på gulvet de ligegyldige, destruktive og kvælende møderækker, og vi oplevede i stedet, at kreativitet, innovation og teamwork var i højsædet.

Det var lægerne, sygeplejerskerne, bioanalytikerne, farmaceuterne, rengøringsassistenterne, portørerne, hospitalsvagterne og andre, der pludselig satte dagsorden frem for konsulenter og administration.

Hvordan gik det til?

Sammen med de lokale ledelser blev der nedsat arbejdsgrupper, der skulle kigge på alt fra brug og bestilling af udstyr, indretning af lokaler til modtagelse af patienter, opsætning af hvide telte på hospitalerne, indretning af nye intensivafdelinger, og oplæring af personale fra andre specialer til at modtage andre patienter end dem, de var vant til.

Der var et fantastisk samspil mellem de faglige eksperter, ledelsen og kolleger fra alle faggrupper. Erfarings- og vidensdeling foregik i et uset tempo. Pludselig var der ikke behov for masser af rapporter og udvalgsmøder til at beslutte strukturelle ændringer i afdelingerne.

 

Inspirerende og innovativ proces
Vi må også erkende, at det ikke altid var et perfekt resultat, som kom ud af arbejdet, men processen var inspirerende og innovativ.

Der var et skønt samspil med de faglige eksperter, som stod frem i medierne og fik opbakning fra deres ledelser til at kunne tage ansvar. Her var det ikke den, der havde højest rang, men den, der havde størst viden, som kunne diktere vidensdeling og beslutningsprocesserne.

Der var et unikt og engageret fællesskab på arbejdspladserne frem for benchmark, buzzwords og fine, men oftest lidt brugbare visions-, strategi- og analyseplaner.

Væk var pludselig et system med konstante organisationsforandringer, fordi nye ledelser skulle vise sig handlingskraftige og visionære uden at tage bestik af den reelle værdi af alle de talrige fusioner, flytninger og ændringer og uden at skulle stå til regnskab for de ufattelige summer, der er blevet spildt på vejen.

Gang på gang har det politiske og administrative system fremlagt planer og rapporter, hvor vi er blevet lovet den ene og den anden besparelse og gevinstrealisering ved indføring af nye it-systemer og sammenlægning af enheder, hospitaler og afdelinger.

Coronakrisen fik for en stund vendt og op og ned på det hele. Og det var inspirerende.

 

I dag er mange trætte
I dag er mange ansatte og mellemledere frustrerede og trætte. En oftest uklar strategi og modsatrettede signaler fra de forskellige ledelseslag har præget forløbet af coronaepidemien. Mange læger og sygeplejersker har betalt en høj pris.

Vi har arbejdet mange timer gennem lang tid og kigger ind i en usikker fremtid, hvor vi ikke er bekendt med, hvad vi vil blive budt på i forhold til arbejdstimer, antal nattevagter, weekendarbejde, inddraget ferie og pukkelafvikling af de behandlinger, der blev udsat under forårets begivenheder.

Det store spørgsmål er, om vores indsats bliver taget for givet?

Bureaukratiet er stille og roligt vendt tilbage, og frustration er udbredt hos medarbejderne, fordi fagligheden stille og roligt bliver presset til side af den politiske dagsorden uden tilstrækkelig anerkendelse af medarbejdernes pressede arbejdsmiljø og slidte mentale status.

Vores ledelsessystem bliver aktuelt udfordret gevaldigt. Jeg oplever egentlig ingen modsætning mellem de ansatte og de faglige ledere og for det meste ej heller det administrative lag på hospitalerne. Derimod ser jeg modsætninger mellem på den ene side regeringen, Danske Regioner og myndighederne og på den anden side de ansatte på hospitalerne.

 

Moderne ledelse er inddragende
Så hvad var læringen af den første runde egentlig? Læringen er, at den moderne ledelse er inddragende og ikke bedrevidende. Vi får ikke innovation og bedre arbejdsmiljø af, at man sender masser af folk på ledelsesuddannelser, hvis resultatet er talrige systemfejl og et retrospektivt verdenssyn. I stedet skal vi, som Warren Buffet sagde i 2001, derhen, hvor “The attitude should be one of discovery”.

Læringen bør være en større omstillingsparathed på ledelsesgangene og i det politiske system til gavn for medarbejderne og patienterne. Lad fagligheden komme i højsædet frem for at koste medarbejderne rundt og lave konstante organisationsændringer.

Vi har brug for, at ledelserne er mere tydelige udadtil i forhold til det politiske system og pressen. At man anerkender medarbejdernes bekymringer og sætter fagligheden højt. For vi er naturligvis ansat til at sørge for, at patienterne får den bedst mulige behandling, og det er, hvad alle ansatte i sundhedsvæsnet tilstræber.

Hvis ikke man siger fra over for urimelige og urealistiske krav fra det politiske system, kan vi risikere, at kolleger siger op og søger mod blandt andet det private arbejdsmarked. Det ses allerede nu. Lad os bruge ressourcerne optimalt. Det er ledelsernes pligt at stå værn om det. Og nej, det er ikke et spørgsmål om penge.

Forskningsansvarlig overlæge, Anæstesi og operationsklinikken, Rigshospitalet