En sundhedsreform efter corona skal også handle om ledelse

Arkivfoto

Efter coronakrisen fortsætter arbejdet med en sundhedsreform, og den bør også fokusere på de værdier, vi skal styre efter i sundhedsvæsenet.

 

Af Peter Mandrup Jensen og Lars Dahl Pedersen

 

Første halvår 2020 har stået i coronaens tegn. Det startede i januar og februar, hvor vi hørte om en virus, der hærgede i Kina, men som vi troede og håbede ville holde sig på afstand af Europa og Danmark. I begyndelsen af marts ramte virkeligheden Danmark, da samfundet blev lukket totalt ned for at undgå et sammenbrud i sundhedsvæsenet.

Antallet af smittede steg i marts på en ret stejl, opadgående kurve, og de fleste var bekymrede. I begyndelsen af april mærkede vi, at kurven ikke steg mere, men de første par uger gik, før vi begyndte at tro på, at kurven faktisk var knækket.

Det var den. Heldigvis. Opgaven var ikke løst, da vi stod midt i april, men der kunne nu skimtes et lys forude. Danmark havde undgået at blive et nyt Bergamo.

Lys for enden af tunnellen

Her i juni ser vi lys for enden af tunnellen. Jo, jo, vi er fortsat bekymrede. Hvad sker der i de næste måneder? Hvad sker der, når det næste gang bliver december-januar-februar, og vi rammer den traditionelle influenzasæson? Bliver den som sædvanligt – og det kan jo være slemt nok – eller suppleres den med en coronavirus oveni?

Lige nu er vi også kommet så langt, at vi taler om at evaluere, hvordan vi løste krisen. Det emne kom på dagsordenen allerede for nogle uger siden. Faktisk så hurtigt, at nogle ledere i sundhedsvæsenet tænkte, at ”skulle vi nu ikke lige få styr på krisen, før vi begynder at evaluere den?”.

De fleste af folketingets partier har besluttet, at der skal nedsættes en uvildig ekspertgruppe, der skal “undersøge sundhedsvæsenets beredskab og de beslutninger, der lå til grund for nedlukningen af Danmark, da pandemien ramte Danmark i marts i år”.

Det er besluttet, at ”ekspertgruppen vil evaluere perioden fra begyndelsen af januar, hvor det begyndte at stå klart, at coronavirus ville sprede sig fra Kina, og frem til at Danmark begyndte den gradvise genåbning i maj måned”. Ifølge tidsplanen vil ekspertgruppen forelægge resultaterne af deres udredning i januar 2021.

Vi skal indhente det forsømte

Mens vi venter på resultaterne, hvad skal vi så arbejde med det næste halvår? Det varierer nok fra kommune til kommune, fra region til region og fra sygehus til sygehus. Men mon ikke mange ledere tænker på i hvert fald tre ting?

 

For det første: Vi har under coronaen skubbet nogle opgaver foran os. Undersøgelser, behandling og genoptræning har ikke fundet sted i det omfang, der reelt har været behov for. Det er der vist en meget tydelig forventning om, at vi skal arbejde for at indhente hurtigst muligt.

 

For det andet: Hvad har vi ellers forsømt, mens vi har prioriteret den bedst mulige løsning af opgaven med de patienter, der har været berørt af coronavirus? Meget, må man antage. Alle organisationer og ledere har været stillet over for opgaven med at prioritere benhårdt. I perioder har fornemmelsen været, at der ikke har stået andet end corona i panden på os alle sammen.

Samtidig har verden ikke stået stille. Der er beslutninger om organisationsændringer, byggeri af nye sygehuse og mange andre ting, som kræver opmærksomhed og en ledelsesindsats for at sikre, at de føres ud i livet med succes.

 

For det tredje: På ”den store remskive” fortsætter snakken om en sundhedsreform også. Hvor skal vi hen på lidt længere sigt? Skal vi et helt andet sted hen? Og hvor er det så?

Der er mange forskellige politiske interesser i spørgsmålet om en sundhedsreform, ligesom der er mange forskellige sundhedsfaglige, fagpolitiske og organisationsmæssige interesser på spil. Der er i sandhed mange, der gerne vil sætte et fingeraftryk på en sundhedsreform. Nogle taler meget om penge, andre taler – lidt indpakket – mere om magten over sundhedsvæsenet. Ikke så mange taler om ledelse og de værdier, vi leder og styrer efter.

Fire ønsker til reformen

Så hvad vil lederne i sundhedsvæsenet egentligt gerne i forhold til en eventuelt snarlig sundhedsreform? Sikkert flere forskellige ting, der ikke altid udgør en harmonisk samklang. Ledere har forskellige forudsætninger, opgaver og udfordringer, og ledere har forskellige præferencer. Men de følgende fire ”blomster” kan indgå i en buket af ønsker:

 

1. Færre opskrifter og flere opgaver
Rigtigt mange ledere og medarbejdere vil gerne have et større rum til udførelsen af deres opgaver. Uanset om det er ledelsesopgaver eller udførende arbejde. Derfor skal rigtigt mange ledere – både sundhedsfaglige, administrative og politikere – tænke i at give flere opgaver og færre opskrifter.

Det er fint med klare mål for det, som vi skal nå, men prøv at begrænse de opskrifter, der nogle gange følger med opgaverne. Opskrifterne kan medarbejdere og ledere i frontlinjen mange gange selv skabe. Ikke altid, men mange gange. Ledelse er ikke laissez faire, og ledelse er slet ikke blot eksekvering af retningslinjer.

En sundhedsreform bør understøtte, at der op og ned gennem det styringsmæssige hierarki reduceres på proceskravene.

 

2. KISS – Keep It Simple, Stupid
Verden bliver mere og mere indviklet og kompliceret, lyder det ofte. Der er så mange forskellige bundlinjer, at det er sværere og sværere at opfylde dem alle sammen, siger nogen også. Helt forkert er det jo ikke. Men nogle gange kan de mange bundlinjer, mål og vidt forskellige resultatkrav blive en undskyldning for, at vi ikke når vores ønskede resultater.

Det er et rimeligt krav til lederne, at de skal gøre det nemmere at være medarbejder. Der skal gives klarere opgaver, tydeligere mål og bestemt også bedre arbejdsredskaber – ikke mindst digitale redskaber. På samme måde er det også rimeligt at kræve, at ledere i sundhedsvæsenet får klarere og enklere mål og resultatkrav. Det bør heller ikke være så svært: I sidste ende er det jo patienternes og borgernes tilfredshed med sundhedsvæsenet, der er kernen i vores arbejde.

Men selvfølgelig bliver det en spændende opgave at skabe bred konsensus – politisk, sundhedsfagligt og fagpolitisk – om, hvor det skal slankes i de vildtvoksende styringsregimer. Der er jo altid en god grund til enhver regulering. Men det samlede volumen af reguleringer og retningslinjer er ikke nyttigt.

 

3. Vi skal forandre for at forbedre
Da hospitalerne for to år siden slap af med den forkætrede aktivitetsfinansiering med krav om mere aktivitet år for år for de samme ressource, var det på høje tid. Kravet om en løbende produktivitetsudvikling havde haft sine gode sider, men efterhånden blev det tydeligere og tydeligere, at kravet om mere af det samme var utilstrækkeligt.

Vi kan ikke løse de opgaver, der ligger foran os, ved blot at producere lidt mere år for år. Der skal noget nyt til. Der skal fortsat forandres for at forbedre. Krav om innovation gennem anvendelse af især moderne, digital teknologi skal op på dagsordenen. Ledere skal have både redskaber og midler til at løfte opgaverne langt bedre og mere konsekvent end i dag.

 

4. Bedre rammer for samarbejde
Den fjerde ”blomst” i buketten af ønsker til en sundhedsreform har med relationer at gøre. Det forekommer tydeligt, at der, hvor der sker store fremskridt omkring sundhed og forebyggelse, ikke mindst er der, hvor der satses på åbenhed og tæt samarbejde mellem de mange aktører. Eksempelvis mellem sygehuse og kommuner, mellem offentlige og private aktører og mellem sundhedsprofessionelle og patienter og borgere.

En sundhedsreform bør skabe rammerne for et åbent samarbejde på kryds og tværs. Men helst ikke ved at gentage gamle fejlskud med uigennemtænkte, delte finansieringer. Den kommunale medfinansiering fra 2007 har ikke medført andet end bøvl og ballade.

Sundhedsvæsenets anseelse er styrket

Som Niels Hausgaard siger: ”Der er altid arbejde nok til dem, der vil arbejde”. Det gælder også ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet.

Coronakrisen har styrket den anseelse, der er omkring arbejdet i sundhedsvæsenet. Der er stor anerkendelse af, at ledere og medarbejdere har ydet en overordentlig væsentlig indsats indtil nu. En indsats, der har været med til at bringe hele det danske samfund godt gennem krisen. Også selvom presset på sundhedsvæsenet ikke blev så voldsomt, som frygtet.

Det er derfor vigtigt, at vi får samlet op på de gode erfaringer fra ledelse gennem krisen, og at vi bruger den ledelsesmæssige energi på at få fat i de dagsordener, vi har forsømt, og de dagsordener, der rækker frem over de næste år. Begge ting er vigtige. Vi kan ikke springe hverken det ene eller det andet over.

Men hvis du har mulighed for det: Nyd nu den danske sommer – uanset om den bliver varm og solrig eller kølig og regnfuld.

Efter sommerferien står opgaverne i kø, så det vil være rigtig godt at møde frem mere eller mindre solbrændt, men under alle omstændigheder med ny kraft på batterierne.

Næstformand, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet. Seniorrådgiver, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet