Matcher Ledelseskommissionens anbefalinger kravene fra de næste generationer af ledere?

Arkivfoto.

En ledende overlæge giver sit personlige perspektiv på Ledelseskommissionens syv anbefalinger til offentlig ledelse.

 

Af Mads Skipper

 

Som relativt nyudnævnt ledende overlæge på en mellemstor børn- og ungeafdeling er jeg en af de mange tusinde offentlige ledere, der med Ledelseskommissionens arbejde har fået en række forslag og anbefalinger til min daglige ledelse (1).

 

I denne artikel vil jeg give mit personlige perspektiv på kommissionens syv overordnede anbefalinger og sætte fokus på, om de matcher den nye generation af lederes behov og forudsætninger.

 

”Du skal sætte borgeren i centrum”
Ifølge Ledelseskommissionen skal borgeren i centrum, eller som mantraet har lydt gennem flere år i sundhedsvæsenet: Patienten skal i centrum. Som offentlige ledere skal vi ikke alene have fokus på borgeren hele året rundt 24-7, vi skal også ”kæmpe for borgerne”. Kampen som leder, om man vil, skal foregå via påvirkning af medarbejderne til at skabe værdi for borgerne.

 

Det er ikke min generelle oplevelse, at sundhedsvæsenets medarbejdere på nogen måde er i tvivl om, hvorfor de arbejder i sundhedssektoren. De fleste er gået ind i deres fag for netop at sætte patienten og borgeren i centrum. Hvorfor er der så behov for, at vi vedvarende taler om at skabe værdi for borgerne?

 

Et konkret bud kunne være, at behovet blandt andet opstår, fordi vi til stadighed oplever det, som Ledelseskommissionen netop advarer imod: En kamp om ressourcer i et stigende effektivt og aktivitetsstyret sundhedsvæsen med årlige stramme økonomiforhandlinger og besparelser.

 

Den danske tendens med ”patienten i centrum” genfindes også internationalt i en sådan grad, at der nu også skrives bøger om, at ”patients come second” som modsvar (2). Pointen i ”patients come second” er selvfølgelig ikke så provokatoriske, som det umiddelbart kan lyde.

 

Derimod er et af budskaberne, at ledere i sundhedssektoren først og fremmest bør sørge for at skabe exceptionelle og kompetente teams med engagerede medarbejdere for at skabe og vedligeholde høj kvalitet i patientbehandlingen. Hvis ikke medarbejderne trives og har de fornødne kompetencer, kan vi ikke sikre, at patienten reelt er i centrum, og at de får en behandling af høj kvalitet og med værdi for den enkelte.

 

”Du skal være tydelig som leder”
Som leder skal man tage ”lederskabet” på sig og opbygge en lederidentitet. Som relativt ny leder er jeg stadig ved at udforske ”skabet”, og heldigvis er jeg i mine personlige omgivelser beriget med gode mesterlærere. Men tilbage står stadig blandt andet opgaven og udfordringen i at få tilegnet mig redskaberne til at tydeliggøre mit eget ledelsesgrundlag, herunder ikke mindst at få det defineret og konkretiseret i tråd med organisationens overordnede ledelsesgrundlag.

 

Ledelseskommissionen tilbyder et startkit med hjælp til dette på www.ledelseskom.dk. Når ”skabet” er sat, skal der inviteres til at tale åbent med medarbejderne om de positive såvel negative sider af måden, hvorpå man udøver ledelse. Jeg håber, at vi er klar til en åben kultur i sundhedsvæsenet og den offentlige sektor, der kan rumme denne dialog. Ikke mindst hvis vi skal kunne fastholde og fortsat rekruttere nye ledere.

 

Inden for lægeverdenen synes man at ane en ændring i en tidligere fremherskende tradition, hvor den mest erfarne kliniker blev udpeget til ledelsesposten, til nu at ansætte læger, som har interesse, viden og kompetencer inden for ledelse og organisation. Der kan dog stadig blandt kolleger opleves en italesættelse af, at man som lægelig leder mister klinikken i form af den medicinske ekspertrolle og bliver ”djøfiseret”.

 

Det er vigtigt, at lægelige ledere har en stor lægefaglig indsigt, da kerneopgaven langt hen ad vejen er ledelsen af det kliniske patientnære arbejde. Det nytter dog heller ikke at stille urealistiske krav i forhold til klinisk aktivitet og erfaring, hvis man skal stimulere fremtidens unge læger til at fatte interesse for og dygtiggøre sig i ledelse.

 

Her er den ledelsesmæssige og organisatorisk faglige indsigt ligeværdig med den medicinsk faglige. Et ønske kunne være, at der kommer øget fokus på den transition og ændring i faglighed, der alt andet lige kommer, når man går fra klinisk arbejdende læge til lægelig leder.

 

”Du skal lade ledelse fylde mere og styring mindre”
Værdibaseret ledelse, varme hænder, patienten i centrum og spillerum. Ord og begreber som for mange kan virke flotte, og som for andre kan være svære at forstå den reelle betydning af. Som ny offentlig leder efter 13 år som medarbejder kan det være en udfordring at forstå, hvorledes vi får fokus væk fra ”døde processer” og over på ”levende processer”.

 

Nærvær, tålmodighed, forståelse, lydhørhed og empati er for mig at se kerneværdier i samarbejdet med mennesker, og de vil derfor være værdier højt prioriteret i mit personlige lederskab. Personligt er det min ambition støttet af Ledelseskommissionens anbefaling at udleve værdierne i eget virke og at få dem formidlet og konkretiseret, så medarbejdere og borgere oplever dem konkret i det daglige arbejde og den daglige drift.

 

Paradoksalt nok bliver vi næsten tæppebombet med muligheder og krav i forhold til ”døde processer” i form af data og dokumentation, som kan fortælle os om kvaliteten og ikke mindst den økonomiske konsekvens af ledelsen og driften. Der er derfor potentielt en udfordring i at få de to forhold til at balancere, samtidig med at det sikres, at der skabes værdi for medarbejdere og borgere.

 

Hvordan sikres de primære opgaver i form af personaleledelse af medarbejdere og sikring af høj kvalitet i driften, når der samtidig skal arbejdes efter politiske bestemt parametre som eksempelvis udrednings- og behandlingsretten?

 

Vi er lige nu flere steder i sundhedsvæsenet ved at omlægge styringen i sundhedsvæsenet mod styring efter klinisk kvalitet og patientrapporterede data, blandt andet for at styrke patientbehandlingen gennem organisatorisk læring. Hvis rammerne til at lede bliver for udfordrede, kan man frygte, at de kommer til at afholde og afskrække potentielt kommende ledere fra at vælge ledelsesvejen.

 

”Du skal styrke dine medarbejdere”
Et godt uddannelses- og arbejdsmiljø skaber engagerede medarbejdere, som er motiverede for at lære mere og udvikle egne kompetencer (3). Teamsamarbejde, autonomi, ansvar og anerkendelse er alle parametre, som understøtter den enkeltes læring og arbejdsmiljø.

 

Det er ledelsens primære ansvar at sikre, at der er de nødvendige arbejdsforhold og ressourcer til, at der skabes rum og mulighed for at udvikle et godt uddannelses- og arbejdsmiljø. Samtidig bør ledelsen være nærværende, blandt andet ved at sikre dialog og opbakning til, at opgaverne kan løses og at medarbejderne samtidig bliver faglig styrket med viden inden for deres arbejds- og fagområde.

 

Organisationer og arbejdsformer er under kontinuerlig udvikling og forandring, men også under pres i forhold til tid, økonomi og ressourcer. Det er formentlig et uforanderligt vilkår, og det udfordrer, i hvor høj grad vi tillægger fokus på og prioriterer betydningen af de forskellige driftsaktiviteter, allokationen af medarbejdere og ressourcer samt den type af adfærd, som tilskyndes mellem medarbejdere. Det stiller store krav til organisationen og dens ledere i forhold til at sikre, at der fortsat er den nødvendige tid og rum til rådighed, og til at medarbejdere løbende kan reflektere over deres arbejdsopgaver og læring.

 

En ambition og et ønske kunne være, at vi får undersøgt nærmere hvilke forhold og faktorer, der er i spil i forhold til læring og udvikling af den individuelle medarbejder, professionerne, organisationerne og sundhedsvæsenet. På denne måde kan vi bidrage til den organisatoriske læring og ændre i vanlig praksis, og potentielt skabe øget værdi for patienter og medarbejdere.

 

Vigtige elementer for organisationen og ledere at fokusere på ved planlægning af læring er blandt andet gode rollemodeller og et kompetencevurderingssystem, så vi sikrer, at kompetencer opnås, og at der foregår relevant og værdifuld læring hos medarbejdere. Feedback til medarbejderen er essentiel i sådanne læreprocesser, samtidig med at der skal skabes tydelighed omkring forventningerne til medarbejderen i forhold til arbejdsopgaverne (4).

 

”Find holdånden frem”
Ledelseskommissionen giver deres bud på en definition af faglighed som en del af faglige standarder samt systematisk opsamling af viden og evidens til at understøtte fagligheden.

 

Et andet ord for faglighed kunne være ”kompetence”, som er et begreb med mange definitioner. En udfordring med kompetencebegrebet er blandt andet, at fagligt kompetente individer i samspil med andre kompetente individer potentielt kan danne et inkompetent team, og at man kan være kompetent og fungere optimalt i ét team, men ikke i et andet.

 

Noget tyder på, at om end fokus på den enkeltes kompetenceudvikling er vigtig, bør fokus i ligeså høj grad være på den enkelte og teamet samlet, og på hvad de lærer i kontekst af og i samspil med hinanden (5). Vi bør derfor i større grad indarbejde en systematisk tilgang til at analysere den enkelte medarbejders kompetenceniveau og -udviklingsbehov og sammenholde det med det samlede teams kompetencer og behov.

 

Det kan forhåbentlig medføre, at holdånden og forståelsen af teamsamspil bliver mere tydelig, også for den kommende generation af ledere.

 

”Du skal forbedre driften”
Igennem mange år og i tiltagende grad opleves der en stigende spænding mellem sundhedsvæsenets forpligtelse til at levere højeste kvalitet i behandling af patienter på den ene side og på den anden side at tilgodese sundhedsvæsenets forpligtigelser inden for udvikling, forskning og uddannelse. Det er ikke en isoleret dansk udfordring, men en international anerkendt problemstilling (6).

 

Ledelseskommissionen påpeger, at ledelsens fokus på drift er vigtigt og fremhæver faktorer, som har henholdsvis negativ som positiv betydning for ledelse og drift. Det er gode overordnede rettesnore, men Ledelseskommissionen formår desværre ikke at komme med konkrete input til, hvorledes konflikten eller spændingen mellem drift og udvikling håndteres. Formentlig fordi løsningen ikke er simpel eller identificérbar til standardisering i en rapport.

 

Udviklings- og teoretiske modeller kan medvirke til at understøtte forandringsprocesser og re-design af ”drift og udvikling” hen mod løsninger, der kan skabe gode drifts og læringsvilkår (7). Vigtigt er det dog at huske, at konteksten og de organisatoriske forhold er foranderlige størrelser, ikke stationære og regelbundne. Det kræver mod, vilje, og ledelsesopbakning at skabe forandringer, som kan tilgodese både drift, udvikling og uddannelse.

 

”Du skal altid arbejde med din egen ledelsesudvikling”
Ifølge Ledelseskommissionen skal ledere udvikle sig og sikre, at nye og kommende unge ledere har mulighed for at udvikle deres lederidentitet, blandt andet ved brug af mentorordninger og mesterlære.

 

Ved mesterlære er det de mere erfarne ”praktikere”, som skal indbyde og sørge for at give nye ”praktikere” legitimitet og adgang til arbejdet, blandt andet ved gensidig engagement, vidensdeling samt identitetsopbygning (8).

 

Det understreger vigtigheden af etableringen og vedligeholdelsen af mentorskaber og mesterlære mellem uerfarne og erfarne ledere. Det kalder på villige og engagerede erfarne leder, som vil påtage sig mesterlærerollen og som kan motivere og inddrage de nye uerfarne ledere.

 

Personligt er min ledelses- og organisatoriske erfaring og forståelse på det praktiske plan startet blandt andet gennem deltagelse i MED-systemet som fagorganisatorisk repræsentant, hvor jeg igennem årene har fået opbygget et netværk af ”mestre”. Derudover har jeg gennem min speciallægeuddannelse haft mulighed for at lade mig inspirere og lære af gode rollemodeller og dygtige lægelige ledere.

 

Lægers rolle i ledelse og sundhedsvæsenet som organisation er kommet mere i fokus, blandt andet allerede på medicinstudiet, hvor man eksempelvis på Aarhus Universitet har kompetenceudviklingstilbud inden for ledelse i form af valgfag i forandrings- og procesledelse for læger og obligatorisk undervisning i ledelse på professionssporet på sidste del af studiet.

 

Udviklingen i den danske speciallægeuddannelse går heldigvis også i retningen af et øget fokus på alle lægens syv roller, herunder rollen som leder. Som oftest er den læring dog reserveret til teoretiske kurser og opgaver, ikke praktisk udvikling og træning. Region Midtjylland vedtog i april 2017 en strategi for flere læger i ledelse, hvor flere at de strategiske pejlemærker peger på vigtigheden af tydeliggørelsen af lægers rolle og ansvar i ledelsesfunktioner, herunder vigtigheden af at øge lægers viden og indsigt i ledelse (9).

 

Det tyder således på, at man flere steder er godt på vej med henblik på at tiltrække og udvikle fremtidens unge ledere. Hvis Ledelseskommissionens anbefalinger samtidig får lov at komme i spil og brug, nærmer vi os et solidt grundlag for at kunne rekruttere og matche behovene for den nye generation af ledere. Det er dog essentielt, at vi alle støtter op om og arbejder for en åben kultur og dialog omkring ledelse som et fag. Blandt andet ved at få italesat og reduceret nogle af de barrierer, som måtte være for at den næste generation vælger ledelsesvejen. Deriblandt udfordringen med at se lederrollen som en del af den sundhedsfaglige rolle og identitet, samt at kunne håndtere de udfordrende rammer som præger den offentlige sektor.

 

Referencer

  1. Ledelseskommissionen. Ledelseslyst og ledelsesglæde – det starter hos dig. København 2018.
  2. Spiegelman P, Berrett B. Patients Come Second: Leading Change by Changing the Way You Lead. 1st ed. New York: An Inc. Original; 2013.
  3. Kannegaard P, Holm E. Arbejdsmiljø og uddannelsesmiljø er to sider af samme sag. Ugeskrift for Læger. 2014;176(2):149–52.
  4. Mann K V. Thinking about learning: implications for principle-based professional education. J Contin Educ Health Prof. 2002 Jan;22(2):69–76.
  5. L. Lingard, Rethinking Competence in the Context of Teamwork, in Hodges, B. D. & Lingard, L. The Question of Competence, ILR Press 2012.
  6. Kesselheim JC, Cassel CK. Service: an essential component of graduate medical education. N Engl J Med. 2013;368(6):500–1.
  7. Skipper M, Musaeus P, Nøhr SB. The paediatric change laboratory: optimising postgraduate learning in the outpatient clinic. BMC Medical Education; 2016;16(42).
  8. Li LC, Grimshaw JM, Nielsen C, Judd M, Coyte PC, Graham ID. Use of communities of practice in business and health care sectors: a systematic review. Implement Sci. 2009;4:27.
  9. https://www.rm.dk/om-os/organisation/koncern-hr/uddannelse-udvikling-og-arbejdsmiljo/udvikling/inspiration/fokusomrader/lager-i-ledelse/
Ledende overlæge, Børn & Unge, Regionshospitalet Viborg, Region Midtjylland. Ph.d. fra Aarhus Universitet i medicinsk uddannelse og forskningsaffilieret til Center for Sundhedsvidenskabelige Uddannelser, AU. Tidligere medlem af Lægeforeningen og Yngre Lægers bestyrelse samt tidligere fællestillidsrepræsentant for Yngre Læger i Region Midtjylland.