Synspunkt: Strækker vi lederelastikken for langt i sundhedsvæsenet?

Arkivfoto

De seneste 10-15 år er der blevet markant færre ledere til flere medarbejdere i regioner og kommuner, og det kan have konsekvenser for både kvalitet, patientsikkerhed og koordinering.

 

Af Lars Dahl Pedersen og Lene Pedersen

 

Regeringen indgik i begyndelsen af januar 2020 en aftale med Danske Regioner om 1.000 ekstra sygeplejersker til sygehusene. En aftale, der blev bakket op af Dansk Sygeplejeråd. Med aftalen blev der kvitteret for kravet fra valgkampen og regeringens forståelsespapir om flere medarbejdere i sundhedsvæsenet.

Men på trods af, at der tilføres ekstra midler på nogle områder, bliver der fortsat sparet og effektiviseret på andre. Mange steder er der blevet sparet uforholdsmæssigt meget på ledelse. Det betyder, at der i de seneste 10-15 år er blevet markant færre ledere til flere medarbejdere i regioner og kommuner.

Det gennemsnitlige ledelsesspænd er blevet større, og selv i komplekse ledelsesområder er det for rigtig mange ledere ofte normen, at der er over 40 medarbejdere, som refererer til en leder. Enkelte steder er det over 100.

 

Ingen enkel øvelse
Det er relativt nemt at regne ud, hvor mange sygeplejersker der skal til for at dække et vagtlag på en sengeafdeling eller på et plejehjem.

Det er til gengæld ikke nogen enkel øvelse at regne ud, hvor stort et passende ledelsesspænd er. Det kan ikke stilles op på en enkel formel i et regneark, men kræver en samlet og kvalitativ vurdering af de forskellige ledelsesvilkår, der er knyttet til det enkelte ledelsesområde.

Ikke mindst hænger det sammen med opgaven, som skal løses, herunder om der er flere fagligheder involveret, om opgaven skal løses 24/7, om der er medarbejdere på flere matrikler, og om opgaven skal ske på tværs af afdelinger og sektorer. Eller med andre ord: Om det er en ledelsesopgave med høj kompleksitet.

 

Elastik i metermål
De senere års udvikling tyder på, at ledelse prioriteres som elastik i metermål. Den enkelte leders opmærksomhed kan altid strækkes lidt længere. Så når der skal bruges flere sygeplejersker i et ambulatorium, eller kommunens akutteam skal udvides, strækkes lederelastikken, også selvom ledelsesspændet eksempelvis går fra 50 til 60 ved dén øvelse.

I situationen vil det blive opfattet som et svaghedstegn, hvis lederen ikke uden videre støtter udvidelsen af sit ledelsesområde. De færreste ledere møder i situationen forståelse fra deres egen ledelse: ”Når andre kan klare det, kan du vel også”.

Konsekvenserne kan vise sig i en mangelfuld indsats i at styrke fagligheden i forhold til stadig mere komplekse opgaver med høje krav omkring kvalitet, patientsikkerhed og koordinering. Vi ser en række afdelinger, som har vanskeligt ved at rekruttere og fastholde både erfarne og nyuddannede. Sidstnævnte kastes også ofte for hurtigt ud i krævende opgaver uden tilstrækkelig støtte og sparring.

 

Ledelse skal opprioriteres
Opgaven for en ældrechef i en kommunal hjemmesygepleje eller en hospitalsledelse er at vurdere, hvordan ledelsen lokalt kan styrkes, så dygtige medarbejdere kan tiltrækkes, udvikles og fastholdes.

Her er der brug for, at ledelsen stopper op og vurderer ledelsesspændet kritisk i forhold til at løse problemerne med at tiltrække og fastholde medarbejdere. Der er brug for at prioritere ledelse af medarbejdere op, så ledelsesspændet og -indsatsen kan skabe rammer for faglig udvikling og et læringsmiljø, som kan fastholde både nyuddannede og mere erfarne medarbejdere.

Det var markant, at Ledelseskommissionen især fokuserede på de meget store ledelsesspænd. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort, og det har afgørende konsekvenser for den ledelse, som den enkelte leder har mulighed for at udøve, og som medarbejderne efterspørger.

Det er desværre alt for få steder, hvor man har taget fat i Ledelseskommissionens anbefaling om at kigge kritisk på ledelsesspændet for at finde organisatoriske løsninger, der bedre understøtter opgaven.

 

To kommuner inspirerer
I februar-nummeret af Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen kan man læse om to undtagelser i form af hjemmeplejen i Aarhus Kommune og Høje-Taastrup Kommune, hvor man har haft modet til at gøre noget ved de meget store ledelsesspænd.

De foreløbige erfaringer fra de to kommuner er imponerende og meget interessante. De viser nemlig, at udfordringerne med store ledelsesspænd både kan løses ved at ansætte flere ledere og ved at styrke den ledelsesmæssige indsats på andre måder.

Begge eksempler illustrerer, at en styrket ledelsesindsats med fordel kan tage udgangspunkt i en vurdering af ledelsesspændet sammenholdt med behovet for opgavenær ledelse af medarbejdere. De to kommuner udgør klare eksempler til inspiration for alle andre dele af sundhedsvæsenet.

Det kræver mod at gøre noget ved ledelsesområdernes størrelse og organisering, så lederne kan levere bedre og mere nærværende ledelse. Vi håber, at flere ledere og chefer i handling viser, at de har det mod.

Næstformand, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet. Seniorrådgiver, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet