Uden kommunikation kan vi hverken lede, behandle eller forebygge

Når sundhedsvæsenet skal agere som en samlet organisation indadtil og udadtil, forudsætter det en fyldestgørende kommunikation.


Af Hans Peder Graversen og Peter Mandrup Jensen

 

I hele sundhedsvæsenet foregår en mængde kommunikation. Både kommunikation mellem behandlerne indbyrdes, på administrationsniveauet, på det politiske niveau og med befolkningen. Og det er der en grund til. For uden kommunikation kan vi hverken udøve ledelse, iværksætte behandlinger eller understøtte sundhedsfremme.

Et aktuelt eksempel kan ses her under Coronakrisen, hvor COVID-19-restriktionerne uden tvivl kan tages til indtægt for, at hvis der skal ske adfærdsændringer på befolkningsniveau, spiller klar og gentagen kommunikation en hovedrolle.

Coronakrisen har også lært os, at tilslutning til restriktioner kræver et niveau af viden og forståelse hos befolkningen. Man kan dertil føje, at følelser i høj grad spiller med, fordi sygdoms- og dødsangst på toppen af omsorg og næstekærlighed eller samfundssind er medvirkende.

 

Samlet organisation forudsætter kommunikation
Når vi ønsker, at sundhedsvæsenet agerer som en samlet organisation indadtil og udadtil, forudsætter det en fyldestgørende kommunikation mellem og på tværs af sundhedsfaglige aktører, administrationer og med lokale, regionale og statslige politiske magtudøvere. Vi er mange, der ved, hvor svært det kan være under normale driftsomstændigheder at have tilstrækkeligt med denne kommunikation.

Spørgsmålet er, hvordan vi lærer at kommunikere, og hvordan vi lærer, at kommunikationen betyder noget? Vi siger, at samtale fremmer forståelsen. Derfor skal samtalen indeholde en vidensoverføring, som gør modtageren indforstået med rådgivningen eller anvisningen. Samtalen skal også afbøde de følelsesmæssige omstændigheder som angst og panik, der ellers kunne forhindre modtageren i at forstå eller følge anvisningen. Det er noget, vi kan træne os selv og andre i at beherske.

Tænk på traume-team-træning som et godt eksempel på professionel kommunikation. Tænk på den vanskelige samtale, som læger og andre sundhedsprofessionelle øver sig i at være gode til, og tænk på samtalen om døden, som spiller en vigtig rolle mange steder. Både fagprofessionelle og ledere skal dog først og fremmest skaffe sig erfaring med kommunikation i udøvelsen af arbejdet. Kollegial evaluering kan forstærke erfaringsdannelsen.

 

Tillid kræver kommunikation
Tillid er godt, dygtig kommunikation er ofte en forudsætning. Tillid giver en fornemmelse af tryghed og en oplevelse af kvalitet i det, der foregår. Men vi er ofte mistroiske og skeptiske i en grad, som kun dygtig kommunikation formår at afbøde.

Samtalen tager tid, og det er vigtigt at have tiden til den. Mistro næres ved divergerende meldinger og anvisninger, både hvad angår viden, og hvad angår adfærd. Derfor skal den kollegiale kommunikation have bibragt et fælles grundlag at agere på. Og her kan ledelsen, hvis den er faglig, naturligvis også bidrage.

 

Vigtig kompetence for ledere
Afhængig af placeringen og lederrollen er det meget forskellige typer af kommunikation, der kræves af lederen: Kommunikation til patienter, mellem sundhedsfaglige, mellem sektorer, op og ned i hierarkiet, ud til borgerne og kommunikation mellem det faglige og det politiske niveau.

Det er på den baggrund vel rimeligt at fornemme, at kravene til lederens personlige, kommunikative evner stiger. Men dertil skal lederen også sikre, at hele hendes eller hans organisation er oppe på tæerne og kommunikerer bedst muligt.

 

Kræver prioritering af tid
Forbedring af patientinformationen kræver prioritering af tid til kommunikation i en travl hverdag. En del af kunsten er også at prioritere mellem patienterne. Ikke alle patienter skal have det samme, heller ikke samme mængde tid til samtale. Vi skal blive bedre til at hjælpe de patienter, der kan, til at hjælpe sig selv. Så kan vi hjælpe dem, der ikke kan, bedre. Der er mange ledelsesopgaver i den sammenhæng.

Lederen skal dertil sætte den tone, man synes er den rigtige i kommunikationen. Tonen skal også sættes i den interne kommunikation i den organisation, vi nu er en del af. Der er masser af eksempler på rigtig god, kollegial kommunikation, men der er desværre også det modsatte. Den kollegiale tone er nogen steder for hård og uforsonlig. Ikke altid af ond vilje, men måske mest fordi det er blevet en vane.

 

Kommunikation på tværs
Kommunikation på tværs og mellem sektorer er det også nyttigt at kigge nærmere på. For at kommunikation på tværs fungerer, er både kendskab og tillid til ”de andre” vigtig. Så det kræver selvfølgelig en indsats ikke bare at mestre ens eget felt, men også at have et ordentligt kendskab til tilgrænsende felter.

Som leder og medarbejder i sundhedsvæsenet har vi kendskab til mange forskellige forhold omkring sundhed og sygdom, og dermed følger et ansvar. Måske ikke juridisk, men så menneskeligt eller moralsk for at være med til at dele den viden og indsigt, vi har.

 

Bestyrelsesmedlem, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet. Tidl. cheflæge, Sundhedsplanlægning, Region Midtjylland.
Formand, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet. Ejer, MANDRUPkonsult