COVID-19 sendte sundheds- og ældreområdet på skolebænken

Under krisen har sundheds- og ældreområdet i kommunerne fået sig et gedigent kompetenceudviklingskursus i alt fra datadrevet ledelse til samarbejde på tværs af sektorerne.

 

Af Jakob Manghezi Krogh

 

Hvis vi bliver bedre ledere af at lede, når vi kastes ud på dybt vand, har det danske sundhedsvæsen og andre dele af samfundets ledelse i dén grad fået et kompetenceudviklingskursus under COVID-19-epidemien. Men hvad er det, vi har lært, og hvad betyder det konkret for, hvad vi med fordel kan og bør gøre anderledes?

Det vil jeg sætte fokus på i denne artikel, hvor jeg med afsæt i den kommunale del trækker forskellige perspektiver frem på ledelsesmæssige lærings- og nedslagspunkter fra COVID-19-tiden og ind i styringskonteksten på sundheds- og ældreområdet.

Det handler både om praktiske muligheder, som har udviklet sig, og tilgange, som er modnet. Eksempelvis at vi har øvet os på distanceledelse og ledelse i det virtuelle rum. Det handler om ledelsestilgange som for eksempel balancen mellem meget instruerende ledelse og mindre instruktiv med mere lokalt beslutningsrum.  Og det handler om samarbejdet på tværs af sektorerne i sundhedsvæsenet, hvor læren nok er forskellig afhængig af, hvor man har haft sine ledelsesopgaver, mens COVID-19 fyldte.

 

Virtuelle møder og distanceledelse
Lad mig begynde med det mest håndgribelige udtryk for den ændrede tid: Virtuelle møder, distanceledelse, mix af fremmøde og hjemmearbejde. Dette er uden tvivl noget, vi de kommende år vil kunne følge i ledelseslitteraturen og i samfundsdebatten om arbejdsmarkedet generelt.

Jeg håber, at det kan blive brugt til at sikre den rette balance mellem arbejde og fritid. Eksempelvis ved at man kan arbejde en dag hjemmefra og få mere fleksibilitet i sit liv, samtidig med at fleksibiliteten giver en høj og gerne forbedret produktivitet. Dette er også noget, som kan understøtte arbejdsglæden og oplevelsen af et tæt kollegaskab, hvor der ikke er distance hele tiden.

Særligt i en stor driftsorganisation, som den jeg er del af, kan virtuelle møder noget. Det er hurtigt at samle et lederhold og få enkeltpunkter afklaret, og det har vist sin værd under COVID-19. Driftsforhold har således modsat udviklingsemner gode forudsætninger for at kunne håndteres virtuelt.

 

Muligheder inden for genoptræning og sygepleje
Det vil på den korte bane måske især være på den administrative del af velfærdsproduktionen, at potentialet søges. Men allerede nu og på sigt er der også mange øgede muligheder inden for eksempelvis genoptræning og sygepleje. Dette sker blandt andet i kraft af den virtuelle modning, som velfærdsorganisationerne har været igennem, og den udvikling, som har været i alle samfundslag i forbindelse med åbenheden for at anvende virtuelle løsninger.

Eksempelvis har skærmbesøg i sygepleje og hjemmepleje været noget, vi i min egen forvaltning gerne vil udvikle og øge brugen af, men som det af og til har været vanskeligt at få tilpas flyvehøjde på. Nu kan man håbe på, at der stemningsmæssigt er endnu mere hul igennem hos borgere, pårørende og medarbejdere.

Sigtet er at kunne bruge de begrænsede personaleressourcer klogt og bedst muligt og samtidig skabe mest mulig selvbestemmelse, tryghed og fleksibilitet for modtagerne. Med andre ord er det ikke en spareøvelse.

 

Forbedret datadrevet ledelse under krisen
Et andet ledelses- og styringsmæssigt område, hvor sundhedsvæsenet samlet set har lært noget og forbedret sig sammen under COVID-19, er inden for datadrevet ledelse. På nationalt plan har man for eksempel kunnet følge det via SSI’s glimrende COVID-19-dashboard og delrapporter om blandt andet udviklingen på plejehjem, ligesom der er en lang række eksempler på, at regionale er data delt med kommunerne.

I Københavns Kommune har vi blandt andet takket være dygtige datafolk i forvaltningen arbejdet med og løbende forfinet et dagligt statusoverblik over smitten i byen. Overblikket er blevet anvendt både internt i forvaltningen, i dialogen med nationale styrelser, på tværs af kommunens forvaltninger og i forhold til det politiske styringsniveau.

Den nationale kvalitetsmodel på sundhedsområdet fra 2015 skubbede på en udvikling mod bedre målstyring. Denne tilgang er blevet forstærket og giver et fundament for udbygning de kommende år af det statslige-regionale-kommunale samarbejde om eksempelvis kvalitets- og styringsdata, som binder sektorer og sundheds- og ældreomsorg endnu bedre sammen.

 

Datakilder og -systemer skal spille sammen
En af forudsætningerne er selvfølgelig, at datakilderne og -systemerne fungerer og spiller godt sammen, og her udestår et stort og fortsat arbejde. Det handler om de ”store” systemer som LPR3, men også helt lavpraktisk, at vi som sektorer bliver bedre til at sætte os sammen i de regionale og lokale fora og drøfte, hvad data viser, og hvad vi mangler at vide for sammen at kunne styre bedre på ressourcer og kvalitet.

Som et yderligere billede på udviklingen i samspillet mellem data og styring kan man også se på den automatiske model for nedlukning, som kom i april 2021. Den har konkret givet bedre planlægningsforudsætninger, mere og gennemsigtighed og forudsigelighed. Det har været velkomment i kommunerne, ikke mindst når der i forvejen grund af pandemiens karakter har været så megen uforudsigelighed.

 

Åbenhed for automatikkens begrænsninger
Det har også været positivt, at der hurtigere end tidligere under COVID-19 er blevet fulgt administrativt og politisk op på de dele af tilgangen, som har vist sig ikke at give mening, og som har været svære eller ligefrem umulige at forklare.

Det har eksempelvis været nedlukningen af et smittefrit gymnasium i et sogn i midten af København på grund af et smitteudbrud på Hærens Officersskole i et helt andet sogn på Frederiksberg eller en situation på en uddannelsesinstitution i Herning, hvor eleverne på den ene side af vejen måtte møde frem, mens de andre elever på den anden side af vejen blev sendt hjem.

Det er vigtigt, at denne åbenhed for automatikkens begrænsninger fortsætter den kommende tid, og at modellen løbende får et servicetjek, efterhånden som erfaringerne melder sig, eller det nationale smittebillede ændrer sig.

 

Fuldt fokus på driften
Ledelses- og styringsmæssigt har det på kommunalt niveau under COVID-19 handlet om et enøjet fokus på driften. Det betydelige driftsfokus var der også før COVID-19. Men der var samtidig også både politisk og fagligt meget energi i at sætte udviklingsprojekter i søen og presse på innovationsdagsordenen.

Under COVID-19 har det handlet meget om driftsforhold som eksempelvis hurtig udbredelse af driftsvejledning i form af retningslinjer, anbefalinger og actioncards kombineret med hurtig og tæt opfølgning på situationen i driften i forhold til værnemidler, smitteudbrud, sygefravær, ændringer på grund af national genåbning eller nedlukning. Dette har været en tiltrængt bevægelse væk fra en snigende tendens til overload på udviklingssiden.

Det bør vi være opmærksomme på, mens smittesituationen og ønsket om at vende tilbage til det normale heldigvis får lov at fylde mere og mere, så vi rammer en god balance mellem en stærk, stabil drift og en smule mere moderat udviklingspres. Jeg taler ikke om at sætte udviklingsprojekter på fortsat pause, men at der ikke skrues op til 100 km/t på udviklingssiden fra dag 1. Ledelsesmæssigt skal vi tilpas skarpt fokusere på de rigtige og vigtigste udviklingsprojekter og -opgaver.

 

Vi skal sikre omsorgshænder nok
Hvis vi som tankeeksempel måtte tage fat i én større udviklingsopgave, handler det om at sikre omsorgshænder nok.

Kommunerne kommer i fremtiden under et alvorligt pres, og i en analyse peges der eksempelvis på, at de kommunale udgifter til ældre- og sundhedsområdet i en fremskrivning vil stige med 42 procent til 51,2 milliarder kroner i 2030 mod 36 milliarder i 2019. Selv hvis midlerne følger i det omfang, det er stillet i udsigt, løser en velfærdslov og demografimidler ikke det problem, at vi mangler medarbejdere og hænder.

Alene i Københavns Kommune ser vi ind i en vækst i gruppen +80-årige fra cirka 13.000 i 2020 til cirka 23-24.000 i 2035, altså en stigning på i omegnen af 80 pct. i den mest plejekrævende gruppe. Uddannelsesmæssigt betyder tallene på landsplan, at der alt andet lige skal uddannes 3.000 flere SOSU-elever hvert år frem mod 2045, hvor tallet i dag er cirka 5.500 årligt. *

Der kan og skal naturligvis ses på optag og på frafald, sygefravær og personaleomsætning. Men hovedgrebet må være, at medarbejdere med velfærdsuddannelser samlet set som personalegruppe kommer op i tid. Alene på ældre- og sundhedsområdet arbejder over 80 procent på deltid. Hvis de deltidsansatte arbejder en time mere per uge, vil det betyde 1.700 ekstra årsværk ifølge en simpel beregning, som har været fremme.

COVID-19-erfaringerne har blot understreget, at udfordringen med at have medarbejdere nok må og skal håndteres.

 

Sammenhæng i sundhedsvæsenet
I forhold til samarbejdet på sundhedsområdet er der forskellige udlægninger af, om COVID-19 har vist et sammenhængende sundhedsvæsen, eller vist hvor der ikke er tilstrækkelig sammenhæng i dag. Den vurdering er i første og sidste ende politisk. Tilsvarende gælder en beslutning om, hvad der bør ske på området. Især samarbejdet om fælles opgaver og bedre modeller for de løbende opgaveflytninger kan trænge til en struktureret og styret opgradering.

I forbindelse med sammenhængen er en sundhedsreform også velkommen, hvis den er ambitiøs og rammer rigtigt med sine greb. Tidshorisonten skal dog meget gerne være inden det pres, som følger på ældre- og sundhedsområdet på grund af den demografiske udvikling, rammer for alvor.

Samtidig håber jeg, at det ikke er en reform, der alene ændrer for at vise handlekraft. Reformen bør ikke blot skabe nye overgange og nye barrierer, og den bør i tilstrækkeligt omfang disrupte den måde, vi samarbejder på om borgerne og patienterne. Eksempelvis bør der ikke uden tilstrækkeligt blik for den større sammenhæng lægges en række opgaver ind primært for at genopfinde nærhospitaler, så der tabes mere sammenhæng og kvalitet, end der skabes.

 

Nu skal der gang i samfundet
Men nok om ledelse, COVID-læringer og forhåbninger til en sundhedsreform. Nu skal vi have Danmark færdigvaccineret, liv og oplevelser tilbage på plejehjem og andre steder og gang i de mere nødlidende dele af samfundsøkonomien. Og så må vi håbe på en god sommer, som kan kompensere bare en smule for et langt COVID-19-år, som er fortsat alt for længe siden 11. marts 2020.

Det har været et langt år. Organisationerne er trætte. Men ser vi eksempelvis i min egen forvaltning på trivslen, er der god trivsel samlet set ifølge en måling foretaget i 2021. Forklaringen er formentlig, at meget af det hårde i COVID-19-tiden er modsvaret af, at det også været et år, hvor en stærk og velfungerende sundheds- og ældresektor i den grad har gjort en forskel, og hvor jobbet i høj grad giver mening og har et entydigt formål, og indsatsen betyder noget. Så der er noget at bygge på. 

 

* Momentum-analyser. De kommunale udgifter til ældre- og sundhedsområdet (defineret som hjemmehjælp, plejehjem/-bolig, hjemmesygepleje, genoptræning, forebyggende hjemmebesøg og rehabilitering), april 2021, og SOSU-uddannelsestal fra november 2020. Kilde: kl.dk 

 

 

 

Om forfatteren

Jakob Manghezi Krogh

Direktør, Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning

 

Direktør i Københavns Kommunes Sundheds- og Omsorgsforvaltning