Krisen viser vejen til et fleksibelt og samarbejdende sundhedsvæsen  

Arkivfoto

Håndteringen af COVID19 viser styrken, tilpasningsdygtigheden og innovationskraften i den kommunale sektor, og erfaringerne fra krisen bruges til at skabe et endnu bedre samarbejde i sundhedsvæsenet.  

Af Christian Harsløf og Rolf Dalsgaard Johansen

 

Den 11. marts 2020 er en af de datoer, vi kommer til at huske mange år frem. Det var den aften, hvor statsminister Mette Frederiksen bebudede, at det var nødvendigt at lukke store dele af Danmark ned for at mindske spredningen af coronavirus. Pressemødet blev fulgt af 1,8 mio. danskere og markerer for mange startskuddet på den danske indsats mod corona.

På det tidspunkt havde de danske kommuner allerede aktiveret kriseberedskabet, der skal sikre, at kommunens funktioner opretholdes og fungerer, hvis der sker noget uventet. Beredskabet arbejdede på højtryk time for time for at håndtere smitterisici, planlægge nødbemanding, opjustere kapaciteten og forberede sig på det værst tænkelige scenarie.

KL havde etableret et lille krisesekretariat, som siden er blevet udvidet løbende, for at kunne støtte kommunerne med implementering af retningslinjer for forskellige dele af sundheds-, social og skole/dagtilbudsområdet, forhandlinger med de faglige organisationer, koordinering med centraladministrationen, fordeling af værnemidler og en lang række andre presserende opgaver.

Omlagt i løbet af 48 timer

Da så statsministerens melding om at lukke landet ned kom, blev væsentlige dele af den kommunale sektor omlagt i løbet af 48 timer. Alle landets plejehjem blev lukket for besøgende. Hjemmeplejen fortsatte i drift, men den praktiske hjælp kunne nedskaleres under hensyntagen til at begrænse smittespredning og håndtere COVID-19. I genoptræningen blev alle ambulante forløb gennemgået, så der kunne udarbejdes hjemmetræningsprogrammer og planlægges opfølgende skærmbesøg.

Kommunerne forberedte sig også på at kunne tage imod ekstraordinært mange COVID-19-patienter i det kommunale sundhedsvæsen. For hvis sygehusene bliver presset, kommer der et afledt pres på kommunerne. Det ekstra pres på kommunerne ville være opstået, hvis sygehusene var blevet tvunget til at udskrive ældre medicinske patienter for at frigive kapacitet til virusbehandling. I den situation er det kommunernes opgave at tage sig af de patienter, sygehusene udskriver.

Handlekraft og højt tempo

Den første måned efter nedlukningen af landet var med andre ord en 100 meter-sprint for kommunerne. Uden tid til at kigge sig tilbage. Og uden plads til fine fornemmelser. Man måtte hive dem ind, der var nødvendige og de rigtige til opgaven.

Som topledere er vi vant til at træffe mange beslutninger. Men tempoet i den første fase af krisen kan alligevel ikke sammenlignes med noget andet, vi har oplevet. Det gik, for nu at sige det på jysk, meget stærkt. Den slags accelererede beslutningsprocesser har ikke samme strategiske fundament, som vi er vant til. Det handler bare om at få løst opgaven, og så må vi følge op senere og justere på det, der ikke fungerer.

Og det er en central læring for os af krisen. For når sagen fordrer tempo, så sker der altså noget. Vi har begge siddet i mange møder de seneste uger, hvor man har sagt til hinanden: Her er vi nødt til at være modige og træffe en beslutning, og så må vi tage skraldet bagefter. Tag eksempelvis indkøb af værnemidler. Der havde vi 48 timer til at træffe beslutningen, og ellers ville ordren gå til et andet EU-land.

Mange gode beslutninger

Når vi nu kigger tilbage på den første intensive måned, er det primære indtryk fra et kommunalt perspektiv, hvor mange gode beslutninger der faktisk blev truffet i de dage og uger.

Hvordan kan det være?

På den ene side må vi ærligt sige, at vi ikke konkret var forberedte på coronakrisen. Når vi inden krisen snakkede om trusler for kommunerne, handlede det primært om oversvømmelser, terror og cyberangreb. Det betyder også, at kriseberedskabet i de fleste kommuner ikke var plug-and-play. Det var ganske enkelt ikke gearet til en krise som denne. Det skal vi lære af.

Et konkret eksempel er værnemidler og manglen på samme. Var vi godt nok forberedt på at fremskaffe, distribuere og anvende dem? Det behøver vi ikke diskutere længe: Nej, det var vi ikke. Det skal vi lære af, og det er vi heldigvis også i gang med i tæt samarbejde med centraladministrationen, Rigspolitiet, Danske Regioner og en række andre parter.

Strukturelt forberedte

På den anden side var vi strukturelt forberedte. Alle de feberredninger, vi reelt har foretaget, har vi kun kunne klare, fordi det danske sundhedsvæsen i forvejen er et samarbejdende sundhedsvæsen med masser af formelle samarbejdsfora og dermed også med stærke netværk og samarbejdsrelationer, der allerede var etableret.

Populært sagt har vi vidst, hvem vi skulle ringe til, når problemer skulle løses. Det gjaldt for eksempel, når en kommune opdagede et udbrud på et plejecenter. Så har vi kunnet kontakte regionerne på rette sted og sige: Det her har vi brug for hjælp til. Og så har de klaret det, uden at kny over at de traditionelle kommandoveje ikke altid anvendes.

Det er en af de positive historier om sundhedsvæsenet i denne krise. At vi har kunne træffe beslutninger, som er blevet accepteret, og at vi har relationer på tværs i kommunerne og til resten af sundhedsvæsenet, som vi har kunne aktivere til at skabe ekstremt hurtige og gode løsninger i situationen. Til gavn for den enkelte patient og for samfundet som helhed.

Fleksibilitet og samarbejde

På den baggrund er det også vores oplevelse, at sundhedsvæsenets medarbejdere er forenet som aldrig før. Man er forenet om et klart, fælles og samfundskritisk mål, som har gjort det muligt for kommuner og regioner at lave fleksible udlånsaftaler for personale på tværs.

Kommunerne har på rekordtid oprettet ekstra midlertidige pladser for at kunne aflaste sygehusene, hvis det bliver nødvendigt. Og sygehusene har flere steder stillet sig beredvilligt til rådighed for at tage det lægefaglige ansvar for de borgere, der kunne komme til at ligge der.

Rigtigt mange kommuner oplever at kunne få den backup, de har brug for, for at kunne tage borgere med COVID-19 hjem. Der samarbejdes fleksibelt om podning og tests, og kommuner og regioner fordeler værnemidler og koordinerer indkøb på tværs af væsenet.

De erfaringer har vi alle en væsentlig forpligtelse til at tage vare på. Særligt nu hvor krisen forhåbentlig skifter karakter fra akut bål og brand til en mere permanent udfordring, som vi skal håndtere et godt stykke tid endnu.

Midlertidighed har positiv effekt

En nøgle til det fleksible samarbejde er, at de aftaler, vi indgår nu, har en midlertidig karakter. De er præget af krisens udtryk, og alle har en kollektiv forståelse af, at tingene kan ændre sig meget hurtigt. Midlertidige beslutninger er mindre farlige. For det er jo ”bare” dem, der er behov for nu, og vi ved, at vi kan ændre dem igen senere.

Vores oplevelse er, at denne midlertidighed har en meget positiv effekt på modet i alle dele af sundhedsvæsenet. Det gælder individuelt, hvor vi eksempelvis oplever en unik opbakning fra pensionerede medarbejdere, der tilbyder at vende tilbage i tjenesten, og studerende, der stiller deres arbejdskraft til rådighed. Det gælder også strukturelt og organisatorisk, hvor samarbejdet mellem os som kommuner og sygehuse og regioner kører fantastisk godt.

Vi får brug for sammen i sundhedsvæsenet at tænke over, hvordan vi kan tage disse erfaringer med videre. Måske er noget af det, der udfordrer os normalt, at vi tænker i meget permanente og endelige løsninger både i forhold til individer og strukturelt? Det får alle op på barrikaderne og gør det svært og langsommeligt at træffe beslutninger.

Når krisen driver over, vil behovet for midlertidige løsninger naturligt aftage. Men måske skal vi gøre noget aktivt for at fastholde midlertidige løsninger? For midlertidigheden gør noget godt for modet og samarbejdet, ligesom det gør os bedre i stand til at udvikle og tilpasse løsninger løbende.

Berettiget ros til frontmedarbejdere

Berettiget har frontmedarbejderne i velfærdssamfundet fået stor ros og opmærksomhed i coronakrisen. Vi oplever, at medarbejderne både i kommunerne og på sygehusene har løftet et enormt ansvar i krisen. Det gælder både dem, der løser opgaver inden for egen faglighed, og dem, der beredvilligt har overskredet egen faglighed.

Vi ser med stor respekt på de pædagoger, der gennemgik en oplæring, som i lyntempo skulle ruste dem til arbejdet i hjemmeplejen og på landets plejecentre. På de bibliotekarer og skolelærere, der hentede 3D-printere hjem i stuerne og begyndte at producere værnemidler i døgndrift. Og på de livreddere, der velvilligt skiftede arbejdsplads fra den lukkede svømmehal til at vaske legetøj i det lokale dagtilbud.

En afgørende faktor i, at det er lykkedes at omstille os på rekordtid er samtidig, at vores faste medarbejdere på ældre- og sundhedsområdet både enkeltvist og med kollegerne har løftet en stor prioriteringsopgave. Tag for eksempel de udekørende medarbejdere: Flere steder har de fået at vide, at de ikke kunne nå alt det, der stod på kørelisten, og at de i stedet måtte gøre det, de vurderede var vigtigst. I dialog med borgerne selvfølgelig.

Medarbejderne er blevet sat fri

Den samme historie har vi hørt fra hospitalerne: ”Kig ud over venteværelset og gør det, I vurderer, er vigtigst”. På den måde er medarbejderne blevet sat mere fri, og det fungerer alene, hvis det bliver mødt af kompetencer og ansvarlighed. Hvilket – selvfølgelig, havde vi nær sagt – er det, der er sket.

Det har været en hård periode for medarbejderne. Ingen tvivl om det. Men vi får faktisk også meget positiv feedback. Mange medarbejdere trives godt med at have så stort et ansvar.

Andre vil selvfølgelig gerne have planen – eksempelvis kørelisten – men vi kommer fremadrettet til at overveje, hvordan vi kan omsætte det ansvar, medarbejderne har løftet, til nye måder at tænke og planlægge hverdagen på. Og det gælder både i hjemmeplejen, på plejehjemmet, i genoptræningen og alle de andre hjørner i det kommunale sundhedsvæsen.

Ikke mindst fordi feedbacken fra borgerne overvejende er positiv. De sætter pris på, at medarbejderne har været der for dem. De fremhæver faktisk, at vi har været mere punktlige. Og det betyder enormt meget for denne målgruppe, så også det skal vi følge op på.

Sygefraværet er ikke eksploderet

Samtidig er det en glædelig erkendelse, at sygefraværet ikke er eksploderet. Helt ærligt havde vi særligt i starten af krisen en frygt for, at vi kunne blive udfordret af mange sygemeldinger på grund af sygdommen og på grund af frygt, karantæne, lukkede dagtilbud og lignende. Derfor har vi fulgt udviklingen tæt. Men eksplosionen udeblev, og faktisk er der flere kommuner, der rapporterer om et lavere sygefravær end før krisen.

Vi har intet videnskabeligt belæg for at sige det, men måske er en del af forklaringen en øget arbejdsglæde og øget følelse af ansvar? Det er i hvert fald nærliggende at tænke tanken, da arbejdsmiljøforskningen inden for blandt andet social kapital jo netop betoner vigtigheden af tillid og muligheden for at påvirke egne opgaver.

I et større perspektiv har kommunernes og medarbejdernes engagement og ansvarlighed kickstartet både den bemeldte nærhedsreform fra Christiansborg og den sundhedsreform, et samlet sundhedsvæsen efterspurgte tilbage i februar.

Demokratiet tilbage i vanlig gænge

En væsentlig fortælling omkring corona i kommunerne er også, at der har været uddelegeret stor beslutningskraft og tillid til enkeltpersoner. Det gælder også til os som direktører.

Byrådspolitikerne har ikke fyldt meget i medierne, men de har faktisk spillet en stor rolle i at delegere tillid, beslutningskraft og ansvar til andre. Det kan lyde som en lille ting, men det er faktisk markant og helt afgørende for, at andre har kunne træffe hurtige beslutninger.

I takt med at tempoet i krisehåndteringen langsomt sænkes, skal vi have de gængse demokratiske beslutningsprocesser tilbage. Vi skal have mindre hastelovgivning og færre hastebeslutninger, og det almindelige folketings-, byråds- og udvalgsarbejde skal tilbage i vanlig gænge. Høringsfrister skal tilbage til noget, vi kender, så samfundet i øvrigt kan gøre sin indflydelse gældende på de demokratiske processer.

Den demokratiske forankring af beslutningerne sikrer nemlig den langsigtede bæredygtighed og legitimitet i vores velfærdssamfund. Som ledere skal vi overveje, hvordan erfaringerne fra COVID-19-krisen kan omsættes til, at vi kan implementere politiske beslutninger endnu hurtigere i fremtiden.

Kommunerne er klar til næste fase

Hvis der er noget, vi har lært af krisen og om COVID-19, er det, at vi ikke ved, hvad der venter om det næste hjørne. Vi er gentagne blevet overrasket undervejs, og det vilkår er vi begyndt at vænne os til.

Resiliens kan derfor være modsvaret på den usikkerhed, vi skal lære at leve med som mennesker, organisationer og samfund. Nedlukningen af samfundet har betydet, at kommunerne har fået beredskabet på plads. Det er resiliens. Og det betyder også, at vi er klar til genåbningen.

Vi har fået opbygget den kapacitet, som vi ikke havde i krisens indledning, og hvor vi derfor risikerede at blive væltet. I dag kan vi opskalere hurtigere og mere effektivt. Vi har skabt en modstandskraft.

Samme situation ser vi i det øvrige sundhedsvæsen, og vi ser frem til at videreudvikle samarbejdet.

Direktør i Kommunernes Landsforening med ansvar for digitalisering, teknologi, sundhed og ældre
Direktør, Voksen og Sundhed, Haderslev Kommune