Bornholmermodellen: Sådan kan kvalitetsudvikling blive en naturlig del af klinisk praksis

Foto: Finn Rossen, Bornholms Hospital

På Bornholms Hospital har man inddraget hele organisationen i kvalitetsudviklingen, så arbejdet er blevet en mere målrettet og naturlig del af den kliniske praksis.

 

Af Annemarie Hellebek, Bente Hansen, Alex Kjøller, Tove Bech Kofoed og Tina Fischer

 

Da det nationale kvalitetsprogram blev introduceret i 2015, var det med en ny tilgang under overskriften ”Fra bureaukratiske proceskrav til fokus på konkrete mål og resultater, der giver mening for patienter og personale”. Målet var, at kvalitetsarbejdet skulle ud af de administrationstunge kvalitetsafdelinger og ind i det kliniknære ledelsesarbejde.

På Bornholm Hospital tog vi afsæt i programmet, da vi i 2019 ønskede at løfte hospitalets kapacitet til at kunne arbejde med vores forbedringstilgang. Vi ønskede, at kvalitetsudvikling skulle være en naturlig del af klinisk praksis – en decideret kulturændring.

For at sætte gang i bevægelsen involverede vi hele organisationen i kvalitetsudviklingsarbejdet, herunder udvælgelsen af temaer, sammensætning af forbedringsteams og mål for forbedringerne. Drøftelserne og beslutningerne blev koblet til hospitalets øvrige strategiske dagsorden.

Vi er stadig på vej, men vi har samlet lærerig erfaring op undervejs – ikke mindst om ledelsesopgaven, når kvalitetsarbejdet skal tilbage i klinikken på en strategisk måde. I denne artikel deler vi vores hidtidige erfaringer fra projektet.

 

Forbedringsbølger på Bornholm
Forbedringsarbejdet på Bornholms Hospital har taget afsæt i et træningsforløb, som vi kalder ”bølger” inspireret af Østersøen. En beskrivelse af bølgerne kan ses i boksen til højre.

Tilgangen bag bølgerne er inspireret af Institute for Healthcare Improvements uddannelse i Improvement Advisor, Dansk Selskab for Patientsikkerheds forbedringsagentuddannelse og Esther-netværket ved Culturum i Jönköping.

 

 

Forbedringsindsatsen fra start til slut
Forslagene til forbedringsindsatser kan komme fra såvel medarbejdere som ledere. I nogle tilfælde er forbedringsforslaget afstedkommet af en arbejdsgang, som kunne fungere smartere.

Andre gange er det en indlysende forbedring til at skabe værdi for patienten, der er fremkommet fra eksempelvis LUP-tal eller blot ved at spørge patienten i hverdagen. Et eksempel på hvordan forbedringsarbejdet starter, kan ses i boksen til nedenfor.

 

 

Ledelsen og VMU drøfter, hvordan forslagene knytter sig til hospitalets strategiske mål, arbejdsmiljø og trivsel. I nogle tilfælde bliver forbedringsforslagene til ud fra et hospitalsstrategisk mål, eksempelvis udredningsret eller implementering af videokonsultationer. Herefter drøfter ledelserne med medarbejderne, hvilke forbedringsindsatser der kan arbejdes med under det pågældende tema. Herefter tager VMU den endelige beslutning.

Når forbedringsindsatserne er valgt, går de lokale ledelser i gang med at bemande de enkelte forbedringsteams, som skal deltage i forbedringsbølgen.

Denne kalibrering af bottom-up- og top-down-forbedringsindsatser er helt i tråd med intentionen i det nationale kvalitetsprogram. Den viser også tydeligt behovet for en organisering omkring forbedringsarbejdet, som sikrer løbende organisatorisk inddragelse og læring. Man kan sige, at fordi forbedringsindsatserne så indlysende er til gavn for patienter og medarbejdere, driver det i sig selv læring og kulturudviklingen fremad.

 

Læringer fra de tre bølger
Bølgerne er rullet ind over Bornholms Hospital i tre år nu. Vi har set hvilken ledelseskraft, der skal bag et sådant gennemgribende projekt, og det er blevet tydeligere, hvordan vi kan sikre en større grad af resultater for både patienter og organisation. Vores vigtigste læringer fra de tre bølger, der er gennemført, er følgende:

 

Første bølge lærte os, at vi kunne kombinere det faglige i kvalitetsudviklingen med kompetenceudvikling og arbejdsmiljø. For eksempel har vi fundet ud af, hvordan man kan benytte forbedringsmetoderne på arbejdsmiljøtemaer. Og vi har valgt at tro på, at en forbedring i arbejdsmiljøet også indirekte kommer patienterne til gode. Også selvom vi ikke kan måle det direkte på patienterne.

 

Anden bølge lærte os at blive mere konkrete, når vi på ledelsesniveau skulle drøfte, hvordan bølgen skulle bidrage til kliniknære forbedringer. Nu kunne lederne bedre bidrage med forslag til forbedringer og efterspørge fremdrift under selve forbedringsarbejdet. Det var også nemmere for dem løbende at skabe rammerne for forbedringsarbejdet, fordi de kunne se resultaterne for sig.

Det var også under anden bølge, at vi kunne registrere, at forbedringstilgangen så småt blev en del af sprogbrug og tilgang både på ledelsesmøder og VMU. For eksempel begyndte man i VMU naturligt at tale om, at vi skulle bruge dataopsamling hver dag i en periode, når vi skulle overvåge behandlingstiden i vores akutklinik.

I anden bølge gav vi også plads til tværsektorielle forbedringsindsatser, og dermed var kommunale samarbejdspartnere med. Det blev tydeligt for os, at der skal sættes ekstra ressourcer af til at sikre involvering og løbende opbakning, når indsatsen favner over to organisationer og sektorer.

 

Tredje bølge har særligt lært os noget om strategisk kobling og ledelse. Forbedringsindsatserne er i endnu højere grad blevet knyttet til hospitalets strategiske temaer, og for eksempel er et overordnet mål om bedre opfyldelse af udredningsret blandt andet blevet til en forbedringsindsats om videokonsultationer i diabetesambulatoriet og smartere registrering af udredning i patientjournalen.

Herudover har vi konstateret, at ledelsesopgaven med at lede dem, der driver forbedringer, skal understøttes specifikt. Vi har derfor udnævnt ”forbedringsindsatsledere” med et særligt ansvar for at følge indsatserne og formuleret specifikke forventninger til dem:

  • De skal hjælpe med at knytte forbedringsideerne til afdelingens overordnede mål
  • De skal hjælpe med at skære forbedringsindsatsen til, så den bliver konkret og målbar
  • De skal interessere sig løbende for fremdrift, bøvl og midlertidige resultater
  • De skal engagere de andre medarbejdere i afdelingen, for eksempel ved at henvise til data eller forventede resultater
  • De skal sætte rammer op, især for dataindsamlingen

 

Tre centrale løftestænger i processen
I forbedringsarbejdet har vi fra starten defineret arbejdet som organisationsudvikling. Nu kan vi se, at de centrale løftestænger har været som følger:

  • Hele organisationen inddrages løbende i at beslutte forbedringsindsatserne
  • Ledelsen har oprigtigt villet benytte kvalitetsprogrammet og forbedringsforløbene i form af bølgerne til organisationsudvikling fra starten
  • Man skal have tålmodighed med forbedringskulturen – den opstår ud af de meget konkrete erfaringer, der skabes undervejs.

I boksen til nedenfor kan ses nogle af de konkrete resultater, der er skabt med afsæt i forbedringsarbejdet.

 

 

Det Nationale Kvalitetsprogram har kulturændring som mål og optegner det ledelsesansvar, der følger med. Arbejdet med bølger på Bornholms Hospital viser, hvordan man giver dette ledelsesarbejde gode betingelser ved at skabe fora til at drøfte, lære og beslutte sammen, og hvordan man knytter forbedringsarbejdet sammen med hospitalets overordnede mål.

 

Implementeringschef, Bornholms Hospital
Direktør, Bornholms Hospital
Projektleder, Bornholms Hospital
Chefkonsulent, Center for HR, Region Hovedstaden