Den kliniske stemme var afgørende på Sjællands Universitetshospital

Den kliniske stemme var tydelig, da de mange forandringer under COVID-19 skulle implementeres på Sjællands Universitetshospital.

 

Af Niels Würgler Hansen

 

Det har ikke skortet på indlæg omkring læringer under COVID-19-pandemien. Der er fra ledere i og uden for sundhedsvæsenet lagt vægt på de utrolige transformationer, der er sket, den agilitet, som sundhedsvæsenet har vist, og den omstilling, der er leveret.

Hver for sig er disse indlæg rigtige nok, og vores sundhedsvæsen og ikke mindst medarbejderne på sygehusene har leveret en fantastisk indsats.

Men er det så sket? Er det nu, vi endegyldigt har nedbrudt siloerne på hospitalerne og skabt de langvarige samarbejder på tværs af specialer og faggrupper?

Er det nu, vi langt om længe fik knækket nøden på det tværsektorielle samarbejde mellem sygehuse, kommuner og almen praksis? Er det nu, vi efter årelange tirader har fået overbevist fodslæbende klinikere om gevinsterne ved videobaserede konsultationer og behovsstyrede ambulatorier?

Svaret er i min optik nej. Det vil jeg uddybe i det følgende, hvor jeg med afsæt i mine erfaringer fra Sjællands Universitetshospital vil fortælle om vores fejl og læring under krisen. Jeg vil fortælle om inddragelse og transparens som en forudsætning for at lykkes. Og jeg vil fortælle om, at man ikke kan lytte eller kommunikere for meget.

 

Ledere vil levere på innovative løsninger
Blandt ledere i sygehusvæsenet kan der være en tendens til, at det gælder om at levere på innovative løsninger, nye arbejdsgange, nye styringsformer og incitamenter og omkalfatring af organisationer. Og til det formål kan man jo let komme til at tænke, at COVID-19 blev en lille gave – at noget ikke er så skidt, at det ikke også er godt for noget.

At COVID-19 i virkeligheden har været en kæmpe støvekost over vores sundhedsvæsen, som endelig har demonstreret, at vi godt kan alt det nye, hvis bare presset udefra er stort nok.

Min pointe er, at de transformationer og succeser, vi har oplevet under COVID-19, ikke er udtryk for noget nyt i sundhedsvæsenet, men dybest set for noget gammelt og meget velkendt, hvilket vi skal vi være glade for. Og at alt det flotte, der er leveret, ikke er på grund af presset udefra, men dybest set på grund af presset indefra – fra klinikken. Min pointe er også, at inerti i sundhedsvæsenet er noget, vi skal lære at sætte pris på.

 

Største bekymring var intensivkapacitet
Men tilbage til begyndelsen. På Sjællands Universitetshospital begyndte arbejdet med pandemien den 26. februar, hvor vi holdt vores første egentlige beredskabsmøde på Sjællands Universitetshospital. Vi var afventende, gjorde status på udviklingen i udlandet, ekstrapolerede på de italienske data og drøftede scenarier for udviklingen i Danmark og vores egen håndtering.

Bekymringen var klart vores intensivkapacitet. Indtil videre var COVID-19 ikke en dansk problemstilling, men vi måtte forvente, at det ville komme. Det gjorde det få timer senere. Først på natten den 27. februar ringede telefonen, og den ledende overlæge på Sjællands Universitetshospitals Medicinske Afdeling i Roskilde kunne fortælle, at vi på havde diagnosticeret det første danske tilfælde af COVID-19. Resten er dybest set historie.

 

Vi manglede en plan – ligesom alle andre
Vores beredskabsplaner i Region Sjælland og på Sjællands Universitetshospital forholdt sig ikke til en pandemi, og vi havde ikke noget formuleret smitteberedskab. Der var planer for stort alt andet som eksempelvis brand, ulykker og omdømme, men ikke for en pandemi.

Det samme gjaldt nationalt, så ingen vidste rigtigt, hvordan opgaven skulle gribes an. Det var et problem. Det var også et svigt. Advarslerne var der, vi handlede som sundhedsvæsen og sundhedsmyndigheder ikke i tilstrækkelig grad på dem, og der var ikke nok politisk interesse i sagen – før nu.

Med andre ord var vi ikke godt nok forberedt, og det prægede i nogen grad håndteringen af første bølge. Det var også her, at vi som sygehusledelse og som hospital begik de fleste fejl. Jeg er dog ikke sikker på, at vi havde undgået alle fejlene med en national pandemiplan og et lokalt smitteberedskab.

Derfor er COVID-19 en uhyre vigtigt scenarietræning på en mere alvorlig pandemi, skulle den komme. Man kan ikke overdrive vigtigheden af en national og tværsektoriel evaluering af forløbet – vel at mærke for at lære og tilpasse, ikke for at pege fingre.

 

Fire fejl under første bølge
Fire af vores fejl de første uger i den første bølge var som følger:

 

1. For smal stabsberedskabskreds
Vi var ikke hurtige nok til at se behovet for en bredt sammensat stabsberedskabskreds på Sjællands Universitetshospital, og derfor var de første uger styret af den relative snævre operative kreds, som samles i vores øvrige beredskabssituationer.

Kredsen var ikke dækkende for de behov, der opstår i en organisation ved langvarige beredskabshændelser over flere måneder, hvor mange hensyn skal vejes ind, og hvor mange faggrupper får en rolle. Stabsberedskabskredsens opgave var at samle trådene og effektuere efter de i lange perioder daglige beredskabsmøder med afdelingsledelserne fra COVID-19-afsnittene, udvalgte fageksperter og praksiskonsulent.

 

2. Kommunikationsindsats sent i gang
Vi var ikke hurtige nok til at få vores kommunikationsindsats op at stå, og det kostede på viden og fællesskabsfølelse i de først uger. I en beredskabssituation som denne er det et ”must”, at der prioriteres ressourcer og ledelsestid til ekstern og intern kommunikation, og det kom vi for sent efter, ligesom vi ikke var godt nok bemandet til at løse opgaven.

 

3. Indlåning af personale fungerede ikke
Vi arbejdede i første bølge med en model, hvor vi indlånte personale til COVID-19-afsnit – også på tværs af matrikler. Det fungerede kort sagt ikke særligt godt, når personalet var indlånt under anden ledelse og væk fra vante rammer. Prisen var efterfølgende høj for særligt én afdeling, som oplevede opsigelser.

 

4. Overså afdelingssygeplejersker
Vi overså i nogen grad afdelingssygeplejerskerne, der var vores yderste frontlinje af personaleledere, som en vigtig målgruppe. Forskning på Sjællands Universitetshospital omkring første bølge har således vist, at særligt de uerfarne ledere havde følt sig meget alene med opgaverne og ikke tilstrækkeligt godt informeret.

Viden og sidste nye status drypper ikke automatisk igennem ledelseslag. De havde også brug for direkte dialog med sygehusledelsen.

 

Evaluering skabte forbedringer
De skitserede fejl fik vi evalueret på og lavet om meget hurtigt, og andet fik vi lavet om i forbindelse med forberedelserne til anden bølge.

Stabsberedskabskredsen blev efter de første uger udvidet til at omfatte en ret stor kreds i staben på tværs af stort set alle fagområder i form af HR/Uddannelse, Driftsafdeling, Analyse, Planlægning, Økonomi, Kvalitet/Patientsikkerhed og Klinisk Administration, alle i sygehusledelsen og med et lille kernesekretariat, som samlede trådene.

COVID-19-afsnittene blev op til anden bølge bygget op om omkring robuste afdelinger i egne fysiske rammer og i udgangspunktet uden indlånspersonale på plejesiden med intensiv og et enkelt COVID-19-afsnit i den mest pressede fase som undtagelserne. Det kunne lade sig gøre ved en kæmpeindsats, dedikerede medarbejdere og nogle stjernedygtige ledere, og naturligvis spillede aktivitetsnedgang på andre områder og assistance fra andre afdelinger også en vigtig rolle.

Et ret tjekket undervisningsprogram omkring pleje og behandling af COVID-19-patienter med blandt andet scenarie-træning og følge med-vagter bidrog til at sikre kompetencer og øget tryghed hos personalet. Resultatet var markant. Det var hårdt, og der var damp på kedlerne, men der var en hel anderledes ro i organisationen sammenlignet med første bølge.

 

Massiv kommunikationsindsats
På kommunikationsfronten blev der gennemført en indsats, hvor ugentlige videoer fra sygehusdirektøren til alle medarbejdere fortalte seneste nyt fra COVID-19-fronten. Det viste sig hurtigt, at videoerne, som også kunne se derhjemme, var et langt mere effektivt redskab end alle-mails og intra-nyheder.

Vi åbnede meget bevidst hospitalet op for pressen. Udover vigtigheden af vores public service-forpligtigelse er ekstern kommunikation en central del af vores interne kommunikation. Det giver stolthed at se en prisvidende billedserie fra COVID-19-intensiv i Politiken eller kollegaerne fra medicinsk afdeling i 19 Nyhederne.

I anden bølge fik vi lavet faste møder med alle afdelingssygeplejersker på hospitalet, hvor sygehusdirektøren og den sygeplejefaglige vicedirektør informerede om seneste nyt, ligesom der blev rapporteret tilbage fra frontlinjen både om COVID-19 og alt muligt andet.

Nytten af disse ufiltrerede beretninger fra fronten var vigtige, og flere afdelingssygeplejersker har efterfølgende kvitteret for den direkte dialog. De løbende drøftelser mellem sygehusledelse og frontlinjelederne kommer vi til at fortsætte med, og de kommer fremadrettet også til at indbefatte de afsnitsansvarlige og specialeansvarlige læger.

 

Indsats for at fremme en debatkultur
Mange vil sikkert mene, at der i en beredskabssituation ikke skal være tvivl om roller og ansvar, og at det først og fremmest er vigtigt, at ledelsen fremstår sikker, beslutningsdygtig og handlende. Det første er formentlig rigtigt. Det sidste mener jeg kan diskuteres.

Der er naturligvis forskel på de typiske beredskabshændelser i form af eksempelvis et stort trafikuheld eller en brand og en situation som denne, hvor beredskabet har strakt sig over et år. Det, der sker i så langvarig en beredskabssituation, er, at den tilgang, man som sygehusledelse i øvrigt har til ledelse af et sygehus, skal stå testen, fordi intensiteten i beslutninger er konstant meget høj over lang tid.

Vi har på Sjællands Universitetshospital de seneste par år gjort en stor indsats for at sikre inddragelse og for at fremme en debatkultur, hvor det faktisk er en forventning, at man stiller spørgsmål ved beslutninger og er en del af beslutningerne.

”Nothing about you, without you” gælder i vores optik ikke kun vores relation til patienterne i den kliniske situation. Det gælder også, når man skal lede og drive et hospital. Afdelingsledelser deltager i sygehusledelsens møder, når sager, der vedrører dem, er på, og de er selv med til at udarbejde sagerne. Område-MED og afdelingsledelser bidrager til vores budgetlægning og giver inputs til, hvad der skal være de økonomiske prioriteter, og hospitalets drifts- og udviklingsplaner udvikles i fællesskab.

 

Investering i åbenhed har båret frugt
Det har været et meget bevidst valg fra sygehusledelsens side at fremme en kultur på Sjællands Universitetshospital, hvor vi åbner sygehusledelsen og beslutningsrummet op for organisationen, hvor vi efterspørger inputs, og hvor vi forventer, at man bidrager, spiller ind og ikke mindst udfordrer.

Til gengæld er det også en forventning til os i sygehusledelsen og andre ledere, at der lyttes til input, at der handles på dem, og at beslutninger følges af en forklaring, som man kan forstå.

I min optik har vores største succes under COVID-19 været, at investeringen i åbenhed, transparens og inddragelse har båret frugt. Vi har en stadig mere flad organisationskultur, og båndene mellem klinik og ledelse bliver hele tiden stærkere.

 

COVID-19 er ingen støvekost
Og for at vende tilbage til indledningen: COVID-19 har ikke været en støvekost over et konservativt sygehusvæsen.

Forandringerne skete, fordi de blev gjort relevante og blev implementeret på en måde, hvor klinikken ikke blot var med ombord, men sad med ved roret. Den kliniske stemme har været tydelig under COVID-19 og i min optik mere tydelig end ellers. Faktisk har jeg aldrig haft så tæt et samspil med klinikken som under COVID-19. Det kan man godt tænke over og lære af.

Når man i ledelseskredse taler om inerti i klinikken i forhold til forandringer, overser man det væsentlige. Man slipper for at stille sig selv spørgsmålet, om man har gjort forandringerne relevante.

Modstand mod forandringer er dybest set et udtryk for bekymring over, om man i klinikken kan levere kvalitet og leve op til sine egne faglige ambitioner på patienternes vegne. Det er en sund skepsis. Derfor skal vi omfavne inertien i vores sygehusvæsen og dybest set glæde os over, at træerne ikke altid gror ind i himlen.

 

Sygehusdirektør, Sjællands Universitetshospital