Hvis svaret er kendt på forhånd, er det ikke innovation

En god innovationskultur tillader fejl, har plads til ildsjæle og iscenesætter den nødvendige mængde tilfælde, hvor nye perspektiver forstyrrer fagligheden konstruktivt.

 

Af Annemette Digmann

 

Sundhedsområdet står over massive udfordringer. Der mangler ressourcer og medarbejdere samtidig med, at driften skal opretholdes og der skal håndteres hidtil ukendte udfordringer. Et af de seneste politiske tiltag er, at der skal etableres er nærhospitaler. Et begreb, der indtil videre mangler indhold. Nærhospitaler kan betragtes som endnu et pres på et belastet system eller en mulighed for at tænke og handle på måder, der kan bidrage til at nedsætte presset.

 

Vil I benytte virkeliggørelsen af ideen om nærhospitaler til det sidstnævnte, så kræver det en ledelsesform, der er i stand til at tænke innovativt og strategisk og som afsætter den nødvendige tid til at forholde sig til udfordringerne, så organisationen er klar til fremtidige udfordringer. Ledelse af innovation adskiller sig på forskellig vis fra den mere driftsorienterede ledelse.

 

I denne artikel beskriver jeg, hvordan man kan benytte eksempelvis opgaven med at etablere nærhospitaler til at skabe noget nyt, der kan løse de fremtidige
udfordringer og hvilken form for
ledelse, det kræver. 

 

Hold på dine irriterende medarbejdere 

Jeg definerer innovation som ideer, der omsat til handling giver merværdi til organisationen, og metoderne til at opnå resultatet er kendetegnet ved at være dristige og eksperimenterende, hvorfor man må tåle, at resultatet ikke kendes på forhånd. 

 

Innovation finder sjældent sted af sig selv, men opstår, når der er noget, der ikke fungerer og der er behov for at opfinde nye services, processer eller teknologier. 

 

Det er ofte ildsjæle, der driver innovationsarbejdet. Den type medarbejdere kan være irriterende, bl.a. fordi de ikke forstår et nej. Mange sygehuse har skilt sig af med den type medarbejdere eller medarbejderne har selv sagt op fordi den ramme, de havde at arbejde indenfor, var for snæver. Selv om disse medarbejdere kan opleves at være besværlige set fra et ledelsesperspektiv, så er de nødvendige, hvis innovationsdagsordenen skal blive til virkelighed. 

 

Noget andet, der går igen, er at de fleste innovationer opstår når forskellige perspektiver mødes og udfordrer hinanden positivt. 

 

Det betyder, at der skal skabes en innovationskultur, der kan eksistere parallelt med den bureaukratiske kultur. Der er tale om en kultur, der tillader fejl, har plads til ildsjæle og iscenesætter den nødvendige mængde tilfælde, hvor nye perspektiver forstyrrer fagligheden konstruktivt.

 

Når fejlene sker, skal lederne stille op for medarbejderne. Hvis kulturen er således, at lederne træder til side og lader medarbejderne tage imod en eventuel kritik, så har man demonstreret, at organisationen ikke for alvor var klar til innovation. 

 

Svaret må ikke være kendt på forhånd 

Tager vi etablering af nærhospitaler som eksempel, så består første fase i, at I skal formulere en vision eller en drøm for nærhospitalet. Hvad er det I drømmer om, at et nærhospital skal kunne? 

 

Når drømmen er formuleret, er det vigtigt at I tillader jer at blive lidt i problemstillingen. Det kan være vanskeligt for mange fagprofessionelle ikke straks at tilbyde en løsning, for det er jo det, I er uddannede til at kunne. 

 

Skal man finde nye løsninger er det vigtigere at stille spørgsmål end at komme med de allerede kendte svar. 

 

Derfor består én metode i at omsætte drømmen til et innovationsspørgsmål. Et innovationsspørgsmål er kendetegnet ved to ting: 

Spørgsmålet skal rumme en vision 

Svaret må ikke være kendt på forhånd. 

 

Med udgangspunkt i etablering af et nærhospital kunne et innovationsspørgsmål lyde således: Hvordan kan nærhospitalet bidrage til bedre sammenhæng for borgerne/patienterne? 

 

Visionen består i at få sundhedsområdet til at samarbejde bedre på tværs af fag- og sektorgrænser, og hvordan vi kan lykkes med det, har vi endnu ikke svaret på. 

 

Det er vigtigt, at I vælger netop den problemstilling, det giver mening at arbejde med. 

 

Når I har formuleret spørgsmålet, er næste skridt at handle sig til svaret. Nøjes man med at tænke sig til løsningerne, er der en risiko for, at det bliver mere af det samme.

 

Handlingerne skal være i mindre skala, og I må acceptere, at I skal forsøge jer frem. Den rigtige løsning kommer sjældent i første forsøg. Først når I har fundet frem til det, der virker, er det tid til at lave en business-case med efterfølgende skalering. 

 

Samarbejde på tværs skaber innovation 

Langt de fleste innovationer opstår, når perspektiver krydser hinanden, eksempelvis når man samarbejder på tværs af fag, afdelinger eller sektorgrænser, eller ved at inddrage patientperspektivet. 

 

Et nærhospital, der skal kunne løse opgaverne for borgerne, kan ikke udvikles af en hospitalsledelse alene. De kommende brugere skal inddrages og det samme gælder for de omkringliggende kommuner, almen praksis og medarbejderne. 

 

Det er dog ikke altid let at få de forskellige perspektiver til at berige hinanden. Det er der flere grunde til. Den vigtigste er, at vi alle er opdraget til at tage vores eget fags og egen afdelings perspektiv. Det betyder, at de forskellige interesser kan stå så stejlt overfor hinanden, at et udviklingsarbejde går i stå. 

 

For at undgå det er det nødvendigt, at parterne i fællesskab får udarbejdet en vision. Når denne vision tager udgangspunkt i borgernes behov, så kan der skabes en fælles interesse, der bidrager til at sætte egeninteressen på stand by.  

 

I mange år er misbrugere med psykiske lidelser kommet i klemme mellem den regionale behandlingspsykiatri og de kommunale misbrugscentre. Borgere med misbrug har ikke været velkomne i psykiatrien, og psykiatriske patienter kan ikke behandles i et misbrugscenter. 

 

Parterne har hver for sig formuleret, hvad de kan levere til borgerne, indtil man i en region indledte forsøg, der gik ud på at tage udgangspunkt i de behov, borgerne gav udtryk for, at de havde. På baggrund af den undersøgelse fortalte psykiatrien, hvad de kunne bidrage med, og misbrugsområdet hvad de kunne levere for at imødekomme borgernes behov. Det lykkedes altså at skabe et fælles tredje – en fælles vision med borgernes behov i centrum, som parterne kunne handle på. 

 

En anden årsag til, at det kan være svært at arbejde på tværs, er, at de fleste ledere er vant til at være en del af et hierarkisk system og kender spillereglerne derfra. De gælder blot ikke, når man indgår i den form for partnerskaber, der opstår, når opgaver skal løses eller udvikles på tværs. I de tilfælde findes bordenden ikke. Ofte er der mange bordender, og de har alle samme charge. 

 

Vil I overvinde vanskelighederne kan det være en god ide at beskrive en række spilleregler. Ofte vil I kunne forudse, at det vil være en god idé at lave en spilleregel om, hvordan I træffer en beslutning eller løser en konflikt. Andre spilleregler etableres efter behov. 

 

I en tværsektoriel innovationsgruppe kom deltagerne for ofte til at forkaste hinandens ideer, så snart de blev præsenteret. Derfor lavede de en spilleregel om, at i de første fem minutter efter præsentationen af en idé måtte de øvrige deltagere ikke sige nej. De skulle kun være nysgerrige og undersøgende. Denne spilleregel betød, at langt færre ideer gik til spilde. 

 

Inddrag ansatte og patienter 

Alle regioner har politiske slogans, der handler om »at vi er der for patienten«. Det indebærer bl.a., at patienten skal inddrages. Som nævnt tidligere er det værdifuldt at tage udgangspunkt i patientens behov og ønsker, når noget nyt skal etableres. 

 

I forbindelse med nyetablering af et Borgernes Psykiatri Hus, der med udgangspunkt i borgernes behov skulle bygge bro mellem de regionale og kommunale tilbud til mennesker med psykisk sygdom, skulle den kommunale og regionale ledelse enes om mange forskellige emner. Ligegyldigt hvilken problemstilling lederne drøftede, så skiftedes de til at argumentere for, hvorledes man løste sagen i deres hjemorganisation. Det kunne de bruge lang tid på.

 

Et eksperiment gik ud på at spørge brugerne af Psykiatriens Hus, hvordan de ønskede kaffeordningen skulle være, hvordan modtagelsen skulle fungere, om medarbejderne skulle bære navneskilte og så videre. 

 

Når man ved at spørge ti borgere om, hvordan de gerne ville drikke kaffe, og der tegnede sig et mønster, så kunne man forsøge i en måneds tid om ordningen fungerede til alles tilfredshed. Herefter evaluering og justering, hvis der var behov for det. 

 

Ovennævnte eksempel er på mikroniveau, men det er den form for positive erfaringer, der er nødvendige for at skabe den tryghed, der kan give partnerne mod til gå videre med at involvere borgerne yderligere. 

 

I mange kommuner er der tilbud til overvægtige borgere. I en kommune erfarede de ansatte, at selv om der var evidens for den valgte faglige metode med vejning, motion og samtaler med diætist, så virkede tilgangen ikke i længden. 

 

Ved at involvere borgerne og spørge dem om, hvad de egentlig havde behov for, gennemførte man i projekt Ligevægt en række prøvehandlinger for at blive klogere på, hvilke metoder, der er effektive for at hjælpe svært overvægtige. På baggrund af den viden skabte kommunen et nyt tilbud, der i højere grad var effektivt. 

 

I flere regioner er der idébanker, hvor man kan læse hvad eksempelvis et hospital har fået ud af at inddrage patienter i et udviklingsprojekt.

 

Lyt for alvor 

Vil I udvikle de nye nærhospitaler i samarbejde med patienterne for at opnå innovation, er første krav, at I er i stand til at lægge hospitalets eller de faglige perspektiver til side og for alvor lytte til patienternes ønsker og behov. 

 

Samskabelse kræver derudover, at den politiske og administrative topledelse for alvor understøtter sagen, sætter den nødvendige ramme, og som rollemodeller går foran. Ledelserne må stå i spidsen for, at alle relevante parter samarbejder om at få etableret en fælles interesse med udgangspunkt i patienternes behov. 

 

Det er en god idé at etablere en øvebane, hvor I forsøger at sætte egeninteressen på pause og for alvor lytter til patienternes/borgernes behov. 

 

Det varede i halvanden valgperiode 

Mange offentlige dagsordener er flygtige. Innovation var således en af de offentlige strategier, der fulgte efter strukturreformens konsolideringsperiode. En del offentlige organisationer satte innovation på den strategiske dagsorden; de afsatte midler til indsatsen og oprettede innovationsenheder. 

 

Det varede i omkring halvanden valgperiode, hvorefter nye strategier overtog. Hvis ikke en strategi kan mærkes i handling, bliver den uden mening og værdi. Det kræver en særlig vedholdenhed at komme fra ord til handlinger, der i sidste ende kan mærkes af borgerne. 

 

Det fokus, der var på at skabe radikal innovation i begyndelse af 2010’erne, har endnu ikke ført til de store gennembrud. De mange innovationer, strategierne har medført, er stadig i småtingsafdelingen. Samtidig har det været vanskeligt at sprede de gode ideer. 

 

Angstniveauet er steget 

Her i begyndelse af 2020’erne er det min oplevelse at, angstniveauet i mange offentlige organisationer er stigende. Jeg registrerer, at flere og flere innovationer udvikles og gennemføres under radaren, at eventuelle fejl ikke må komme frem, og at ledere undgår udviklingsprojekter, hvor løsningen ikke er kendt på forhånd. 

 

Angst er ikke fremmende for organisationernes evne til at håndtere komplekse udfordringer og nyudvikle løsninger. Tværtimod har svaret på de komplekse udfordringer ofte været flere regler og mere styring.

 

Regeringen frisatte i 2021 syv kommuner, der på udvalgte velfærdsområder ville blive fritaget for så meget regulering som muligt. Udmelding bør være en stor mulighed for at skabe innovation, hvis magthaverne tør, og hvis de syv kommuner tilbydes de rette vilkår og rammer for arbejdet. 

 

Det bliver interessant at følge, om og hvordan borgerne vil blive inddraget, om kontrolbehovet kan holdes i ave, så frisættelsen bliver reel, og om beslutningstagerne stadig har is i maven, når de første fejl viser sig, eller om angstniveauet og mentale vaneforestillinger også her bliver en barriere.

 

Erfaringerne herfra bør kunne anvendes, når nærhospitalerne skal realiseres. 

 

Bureaukrati understøtter ikke innovation 

Størrelsen og kompleksiteten i de offentlige virksomheder betyder, at der er en indbygget inerti, der ikke er fremmende for nytænkning og nyskabelse. 

 

Bureaukratisk regelstyring er ikke fremmende for innovation. Bureaukrati er på mange måder godt. Det kan eksempelvis anvendes, når et ansvar skal placeres, men det understøtter ikke innovation. Tværtimod kan mange af de bureaukratiske virkemidler anvendes til at nedlægge enhver innovation. 

 

På flere hospitaler har jeg oplevet, at innovationsforslag skal kunne beskrives i en business case for at blive taget alvorligt – som om man kan beskrive og garantere resultater inden man overhovedet er gået i gang. Det betyder, at det er vanskeligt at blive tilstrækkeligt længe i problemstillingen og prøve sig frem til forskellige løsningsmodeller.

 

Sundhedsområdet skal desuden innovere i fuld offentlighed. Når fejlene sker, skal politikere og topledere stå til ansvar overfor en opposition, et MED-udvalg og i pressen. I den situation er det ikke alle, der formår at stå fast og forklare, hvad innovation går ud på. I stedet undskylder de fejlene og garanterer, at de ikke skal gentage sig. 

 

Faglighed kan være en barriere 

Faggrænser og en stærk faglig identitet kan gøre det besværligt at åbne sig for andres tilgange. Fagprofessionelle er med deres faglighed en af de store barrierer for innovation. Fagligheden er vigtig, men hvis man allerede ved, hvad løsningen er, så er der jo ingen grund til at lave noget om. 

 

Jeg har hørt hjerneforsker Kjeld Fredens sige, at jo mere man ved om et område, jo vanskeligere kan det være at forestille sig, at noget kan være anderledes. For mange medarbejdere skaber det desuden en faglig usikkerhed, hvis man bliver bedt om at lægge fagligheden til side for en stund for at lytte til, hvad borgerne egentlig har behov for. 

 

Nulfejlskulturen er fremherskende på sundhedsområdet og tak for det. Når man har med mennesker at gøre, må målsætningen altid være at undgå fejl. Men fejl forekommer, især når man forsøger at skabe nye arbejdsprocesser og behandlinger. 

 

Derfor er det vigtigt at sikre, at fejl opdages hurtigt og inden der er gået ret mange ressourcer tabt. Prøvehandlinger eller eksperimenter bidrager til, at det er muligt at fejle hurtigt og billigt. 

 

Siloerne hindrer innovation 

Den silotænkning, der også præger sundhedsområdet, slår som oftest ikke til overfor borgernes komplekse problemer. Som nævnt tidligere er det vanskeligt at løse opgaver for borgere, der ud over at lide af en psykisk sygdom også har et misbrugsproblem. 

 

Når jeg samtidig kan slå fast, at de fleste innovationer opstår på tværs af fag, afdelinger og sektorer, så er det en barriere, at vi primært er opdraget til at varetage vores eget fags og vores egen organisations perspektiv. 

 

Fra flere offentlige organisationer har jeg hørt, at man arbejder efter sektoransvarlighedsprincippet. Det indikerer, at man i sine faglige valg primært tager hensyn til afdelingens ønsker og behov. Hvis man vovede at udskifte »sektor« med »borger«, så man arbejdede efter et borgeransvarlighedsprincip, hvor det var borgernes ønsker og behov, der var i fokus, ville vi have fat i en voldsom innovationskraft. 

 

Ledere som barriere 

Ledere fortæller, at de er trænede i at opdage de problemer, der kan opstå i horisonten og sørge for, at de afværges inden de udvikler sig. Og da innovation sjældent er problemfrit, så har de som oftest større lyst til at sige nej end ja. 

 

Hjernen har et center for mismatch, hvis funktion er at sende faresignaler, hvis kendte rutiner udfordres. Det sker førbevidst og er en af årsagerne til, at både ledere og medarbejdere ofte afviser en idé, hvis den bringer dem ud af komfortzonen. Mentale barrierer er ikke fremmende for innovation. 

 

Ledere har rigtig mange og forskelligartede opgaver og innovation er blot en af mange. Hvis ikke innovationsopgaven er prioriteret af den øverste ledelse, og der er afsat ressourcer til opgaven, bliver det ofte ikke til noget. Har man ikke de fornødne ressourcer eller kompetencer til innovationsarbejdet, er det værd at overveje, om ikke man skal afvente bedre tider. 

 

I mange innovationsprojekter har man desuden undladt at forestille sig, hvordan projektet kommer fra forsøgsfasen til at blive en del af den ordinære drift. Derfor strander mange perspektivrige innovationer efter forsøgsfasen. 

 

Gennem mange observationer har jeg kunnet fastslå, at lederes arbejdsliv er præget af kortfristede tidshorisonter og mangel på vedholdenhed. Da innovation tager tid og kræver opmærksomhed, er de ledelsesmæssige forhold for at fremme og fastholde innovation ikke altid til stede. 

 

Som ledelse skal I besidde strategiske kompetencer og kunne se, hvilke opgaver I skal løse under hvilke rammer og vilkår om seks måneder og om to år. Udfordringerne sætter retningen for innovationsarbejdet. Som rollemodeller skal I kunne skifte ubesværet mellem et vertikalt og horisontalt perspektiv. Desuden skal I have modet til både at frisætte medarbejderne og fagligheden, når nye tiltag skal udvikles. 

 

Ledere er ligeledes en vigtig kulturskaber, der både i ord og handling skal demonstrere, at nytænkning og forsøg er velkomne. 

 

Innovation er let og svær

 Innovation er både let og det modsatte. Egentlig er det enkelt at innovere, men det kræver den rigtige ramme og en kultur, der understøtter nytænkning, og hvor lederne har mod til at afprøve nye tiltag, uden at kræve at resultatet skal kunne beskrives på forhånd. 

 

Hvis vi fokuserer på eksemplet med de syv kommuner, der har fået mulighed for at gentænke de store velfærdsområder, er spørgsmålet, om de for alvor har haft mulighed for at begynde forfra? Er der afsat tid og ressourcer til gentænkning? Eller har det skullet forgå på kort tid samtidig med, at driften har skullet opretholdes? Er det den sidstnævnte model, der er anvendt, vil fornyelsen sandsynligvis bestå i småjusteringer a la længere frikvarterer, kortere skoledage eller at sætte de nationale test på pause. 

 

Er det samme vilkår, der tilbydes jer, der skal opfinde de nye nærhospitaler, så er det nok ikke her, vi vil se innovative nybrud. 

 

Mit håb er, at politikere giver sundhedsledere frirum til at gøre forsøg med nogle af de største sundhedsudfordringer, når nærhospitalerne skal virkeliggøres.

 

Referencer

Digmann, A., Jensen K.E., Jensen J.P. (2012) Vi er på vej. Offentlig Innovation 2.0. Gyldendal Public.

Digmann, A., Nielsen, A.M., Ejlersen, L.S. (2018) »Dem der siger, at det ikke kan lade sig gøre, skal lade vær’ med at afbryde os, der allerede er i gang«. Samfundslederskab i Skandinavien, Årgang 33, Nummer 5, s. 369-393.

Digmann, A. (2019). Innovation finder sted, når grænser krydses. Erhvervspsykologi, vol 17, nummer 1, s. 16-27.

Digmann, A. (2020). Er det nødvendigt at sige op – for at lytte til borgerne? Samfundslederskab i

Skandinavien. Årgang 35, Nummer 1, 2020, s. 32-54.

Digmann, A. (2021) Lyt til borgerne – hvis I vil lykkes på tværs. Samfundslederskab i Skandinavien. Årgang 36, Nummer 2, 2021, s. 65-86.

Jensen, K.E. et al (2008). Principper for offentlig innovation. Fra best practice til next practice. Børsen Offentlig.

Jørgensen, J. et al (2016). På tværs. Grænsekrydsende ledelse og samarbejde. Gyldendal Public

Selvstændig 
ledelsesforsker