Kriseberedskabet har reddet os gennem COVID-19

Det er først og fremmest kriseberedskabet på landets hospitaler, der har reddet Danmark gennem sundhedskrisen.

 

Af Lars Østergaard

 

COVID-19-krisen har vist, at når først vi finder ud af, at der er en udfordring, rykker vi sammen og får løst opgaverne på en usædvanlig effektiv måde. På tværs af faggrupper, afdelinger, ledelsesniveauer og sektorgrænser kan de administrative processer lige pludselig foregå på meget kort tid.

Men krisen har også tydeliggjort, at vi har brug for et stærkt beredskab med træning, som gør os bedre forberedte på en så uforudsigelig situation, som en pandemi er. Sundhedskrisen har været en kæmpestor og uhørt svær opgave, og uden alle de superdygtige og fantastiske medarbejdere var vi ikke nået hertil.

 

Et kriseberedskab er afgørende
Noget af det vigtigste, som kendetegner den aktuelle sundhedskrise, er, at der ikke er nok ressourcer. Samtidig har personalet ikke har været godt nok forberedt, fordi COVID-19 er en ukendt sygdom.

Man ved ikke, hvor mange smittede patienter, der vil komme. Det er ikke som med åreknuder, hvor man kan beregne, at der vil være så og så mange patienter. Det afhænger derimod fuldstændig af smittetallene, og det betyder, at det er umuligt at planlægge præcist. Derudover er der også mulighed for, at personalet bliver smittet og bliver syge. Og så er man virkelig udfordret.

Det handler også om træning. At alle er trænet i de opgaver, som de skal varetage. Det er ikke nok, at man eksempelvis er trænet i at passe en COVID-19-patient. Man skal også være trænet i at gøre det i de lokaler og den afdeling, man er i, og sammen med de personer, man skal løse opgaven med.

 

Beredskab som på brandstationen
Jeg sammenligner det med et beredskab, som man eksempelvis har på en brandstation. I de små kommuner sidder brandmændene ikke og venter på, at der opstår en brand. De er derimod folkeskolelærere eller VVS’ere, og når det brænder, ringer klokken. Så ved de præcis, hvor de skal møde, hvilke sko de skal hoppe i, hvor brandslangen er, og hvordan de arbejder sammen. Det har de trænet rigtig mange gange.

Sådan et brandberedskab har jeg ikke hørt andet om end godt om. Det er det samme, man skal forestille sig, at man skal have i et sundhedsvæsen, når man bliver udsat for noget, man ikke kan planlægge. Man kan ikke planlægge en epidemi tilstrækkelig grundigt. Man vil ikke vide, hvor mange der vil komme, man vil ikke vide, hvordan den næste epidemi smitter, og hvor alvorlig sygdommen er.

Det er meget svært at træne og forberede sig til en specifik, ny og ukendt ting. Så det, man kan træne sig i, er at have et beredskab.

 

Usikkert limbo for medarbejdere
Det er klart, at der ikke skal stå 1.000 sygeplejersker og vente på, at der kommer en epidemi – det vil ikke give mening. Det handler derimod om at fintune det, så man har nogle medarbejdere, der er veltrænede i et beredskab som læger, sygeplejersker, sekretærer, portører eller laboranter – alle de ting som hører til for at gøre en patient rask.

Medarbejderne er jo knalddygtige, og arbejdsgangene står i princippet knivskarpt. Problemet er, at de ikke står knivskarpe ret længe. Fordi det er en ny og ukendt sygdom, kommer der nye regler om, hvor mange man må være sammen, hvor tæt man må være på hinanden og mange andre ting, som får indflydelse på, hvordan man har sine arbejdsgange. Midt i epidemiens anden fase talte jeg op, at der var en retningslinje nr. 41 udsendt fra Sundhedsstyrelsen. Det er mange.

 

Hastige retningslinjer giver forvirring
Når retningslinjer kommer i den hastighed, gør det medarbejderne meget stressede og forvirrede, for hvordan var det nu, det var i sidste uge, eller er det sådan, det er nu? Det giver ofte anledning til nye arbejdsgange og nye måder at forholde sig på.

Det kræver rigtigt meget af personalet, at de hele tiden skal være omstillingsparate og i stand til at forholde sig til nye ting. Og det kan være udfordrende, hvis det står på i rigtig lang tid. Samtidig får man måske ikke kommunikationen på den måde, man plejer at få den, hvilket gør udfordringen større. Når der så ikke er folk nok, fordi de er blevet syge, er man virkelig udfordret.

Det er dette, som dygtige medarbejdere overalt i sundhedsvæsenet har ageret i under et uhørt pres. Hvis vi ikke hele vejen rundt havde haft så dygtige medarbejdere, som har givet alt, hvad de har i sig og sommetider måske også mere, var vi aldrig nået hertil. Det har været helt afgørende.

 

Ledelsen har samarbejdet om det vigtigste
For lederne har kommunikation med medarbejderne været en stor udfordring.  Kommunikationen er i forvejen presset, og som ledere kan vi ikke samle personalet, både fordi vi arbejder 24/7/365, og fordi vi kun kan ses på skærm. Det er virkelig en udfordring, at man ikke kan se hinanden i øjnene og sige ”Nu skal I se, nu gør vi sådan og sådan”.

Lederne har været superdygtige til at gøre det vigtigste. De har først og fremmest sikret, at der var opdaterede og retvisende retningslinjer, som var operationelle for personalet. Selvfølgelig har de været begrænset af, at der ikke har stået et ubegrænset antal personaleressourcer til rådighed, og det har været noget, de har måttet tilpasse hen ad vejen. Men det har man jo på en brandstation.

Vi ved godt, at selv om Hans Jensen har matematik i 7.B, når klokken er 11, så er det altså ham, der lige møder ind den dag, hvis det brænder. Så man kan godt have en plan.

 

Samarbejde på tværs giver effektivitet
Vores kriseberedskab og ledelse har fungeret på den måde, at når vi først har fundet ud af, at dette er en ekstraordinært stor opgave, er vi i stand til at arbejde sammen på tværs af alle grænser mellem fag, afdelinger, hierarkier, sektorer og myndigheder. Så får vi løst opgaverne på en særdeles effektiv måde.

Og de administrative procesgange kan lige pludselig foregå på meget kort tid. Det er imponerende at se, og det er netop sådan, man kun kan operere, når man har et kriseberedskab. Det er vigtigt at vide, at det faktisk kan lade sig gøre.

 

Kommunikation mellem myndigheder og ledelser
Overordnet har vi set, at de situationer, hvor tingene har været ekstremt effektive, var der, hvor vi, uanset hvor vi var i ledelseshierarkiet, uanset om vi var i tætte relationer eller knap så tætte relationer, stod sammen for at få løst opgaven. Det skal vi prøve at huske videre frem, når vi igen kommer tilbage til noget, som måske ikke er så presserende eller udfordrende. For det vidner om, at vi kan, hvis vi vil.

Det er samarbejdet på alle niveauer, der løfter. Samarbejdet fra politikere til Søren Brostrøm, myndigheder og ud gennem 7-8 ledelseslag til mellemlederne har fungeret ret godt. Jeg er i den forbindelse imponeret over, hvor dygtigt Søren Brostrøm har håndteret krisen. Han har været der, han har stået der, og han har haft sine meningers mod – og det har han stadigvæk. Han giver svar, også når der ikke har været enighed, og argumenteret omkring de svære spørgsmål.

For os, der er ledere, er det også vigtigt, at vores ledelse er god. Ikke bare instruerende, men inviterende og tydelig. Og der vil jeg sige, at Søren Brostrøm har været god til. Han har kapaciteten, evnen til at lytte og sine meningers mod. Derfor har han været rigtigt god at have i spidsen for indsatsen.

 

Professor og ledende overlæge, Infektionssygdomme, Aarhus Universitetshospital