Nyt OUH: Nybyggeri booster muligheden for at tænke i nye baner

Byggeriet af et nyt universitetshospital i Odense understøtter udviklingsarbejdet og sætter turbo på muligheden for at tænke i nye baner, når sygehuset står klart i 2023.

 

Af Lise Ravn

 

Lige nu er der kun jordbunker, hvor der om fire år vil stå et spritnyt sygehus i det sydøstlige Odense. Men selvom det ikke kan ses, ligger der en kæmpestor arbejdsindsats på byggepladsen allerede. Der er lagt kilometervis af rør og kabler i jorden, for at murene siden kan rejse sig, og sygehuset kan fungere.

Sådan er det også på Odense Universitetshospital (OUH). Selvom det kun glimtvis er synligt for mange klinikere i hverdagen lige nu, har arbejdet med at forberede grundlaget for flytningen af mennesker og materiel på størrelse med en mindre dansk provinsby stået på længe.

 

 

Meget mere end en ny bygning
Udviklingsarbejdet er i fuldt sving og vil fortsætte. Også længe efter, at den sidste flyttekasse er pakket ud.

”Det nye sygehus er meget mere end en ny og moderne bygning. Man kan i virkeligheden se sygehusbyggeriet som nogle nye rammer, der understøtter det udviklingsarbejde på OUH, vi under alle omstændigheder skal være i gang med,” siger adm. sygehusdirektør Niels Nørgaard Pedersen.

”Men selvfølgelig booster universitetshospitalet i form af en ny bygning på en ny matrikel muligheden for at tænke i nye baner, aflære uhensigtsmæssige behandlingsgange og tillære nye måder at tænke og arbejde på. Vores nuværende rammer står i vejen for udviklingen, fordi de ikke er gearet til et moderne universitetshospital, så de nye rammer åbner for nye muligheder,” siger han.

 

Proces på baggrund af vision

Processen frem mod det nye hospital under navnet Nyt OUH har sit udgangspunkt i OUHs overordnede vision om at sætte patienten først. Udviklingsarbejdet handler derfor om, hvordan man bedst udnytter det potentiale, de nye rammer indeholder til fordel for patienterne.

 

 

Når der kun bygges ensengsstuer, får patienter og pårørende bedre mulighed for at blive inddraget i forløbet. Når man har valgt lave samlende områder for operationsstuer og ambulatorier, fordres et øget samarbejde på tværs af specialer.

Og når det nye universitetshospital i bogstaveligste forstand bliver et universitetshospital ved rent fysisk at blive bygget sammen med Syddansk Universitet, betyder det, at sammenhængen mellem behandling og forskning får et boost.

Så når patienterne kan tage letbanen hjemmefra og lige til døren, gå ind ad hovedindgangen på OUH og ud ad hovedindgangen på Syddansk Universitet, er det ikke bare en tur til og igennem to nybyggede institutioner, der tilfældigvis ligger på samme matrikel. De skal have en oplevelse af et sammenhængende patientforløb, hvor fagligheder og sektorer spiller tæt sammen.

 

Forberedelsesarbejde i fem spor
Forberedelsesarbejdet for Nyt OUH kan beskrives via fem hovedspor henover de kommende år. I de forskellige spor overlapper processer hinanden og er forudsætninger for hinanden. Tidslinjen frem mod Nyt OUH ser således ud:

 

Indholdet i de enkelte faser er som følger:

Spor 1Planlægning

Byggeprocessen af Nyt OUH er i foråret 2019 i en optimeringsfase, hvorefter bygningerne begynder at skyde op i sommeren 2019.

Stregerne i den overordnede indvendige bygningsstruktur er på nuværende tidspunkt tegnet, og behandlingsrummenes, sengestuernes og operationsstuernes størrelse og placering i forhold til hinanden er kendt. På samme måde er principperne bag logistisksystemerne fastlagt.

 

Spor 2: Udvikling af drift
17 udviklings- og driftsplanlægningsgrupper har siden 2017 arbejdet med at udvikle nye arbejdsgange og nye koncepter inden for forskellige områder. De skal i sommeren 2019 udmøntes i et samlet koncept, der skal gælde hele OUH og omfatte principper for drift på kliniske områder, serviceområder etc.

Derefter går der praksis i arbejdet. De enkelte afdelinger skal implementere koncepterne, og medarbejderne skal via deres erfaring og daglige praksis være med til at udvikle konkrete arbejdsgange, der peger ind i fremtidens OUH.

 

Spor 3: Træning
Tættere på flytningen sættes gang i et omfattende uddannelses- og træningsprogram, der inkluderer alle medarbejdere. Arbejdsgange skal revideres, og der skal trænes i nye måder at arbejde tværfagligt på. Basale færdigheder som at finde rundt i de nye lokaliteter skal indøves.

Det handler dog om meget mere end den konkrete oplæring i nye færdigheder. Der er tale om en stor kulturforandringsproces, og i 2018 er derfor etableret en gruppe, der er i gang med at designe programmet.

 

Spor 4: Flytning
Flyttearbejdet er begyndt med, at sygehuset har afdækket de mange afhængigheder på tværs af de kliniske afdelinger. På baggrund af konklusionerne er der lavet en aftale med et internationalt firma med erfaringer fra nogle af de største sygehusflytninger i verden om at lave en foranalyse af, hvad flytningen kræver.

Når den endelige flytteproces går i gang, skal arbejdet forankres på de enkelte afdelinger. Hvordan det konkret håndteres er under planlægning, men det vil ske med afdelingsledelserne som udgangspunkt og med udgangspunkt i ”normalsystemet”.

 

Spor 5: Arbejdsmiljø
Forberedelsen til Nyt OUH er på nuværende tidspunkt allerede et integreret indsatsområde inden for OUHs arbejdsmiljøarbejde. De overordnede målsætninger er, at ingen kendte arbejdsmiljøudfordringer skal med på Nyt OUH, og at der skal ske en forberedelse til omstillingen til arbejdet på Nyt OUH. Målsætningerne udmønter sig i alle de andre processer frem mod indflytningen på Nyt OUH.

 

Skarpt øje med økonomien
Mens der arbejdes med byggeri, udvikling af driften, uddannelse, træning og arbejdsmiljø, bliver der holdt skarpt øje med økonomien. Det er et grundlæggende princip i Region Syddanmark, at sygehusene selv skal betale de ekstra omkostninger, der er ved at flytte til de nye sygehuse, som indgår i kvalitetsfondsbyggerierne.

Samtidigt skal der ske en tilpasning af sengekapaciteten. Forudsætningen for bevillingen fra kvalitetsfonden er en effektivisering af driften, hvilket indebærer, at antallet af sengedage skal reduceres med 20 procent.

De nye fysiske rammer og nye måder at arbejde sammen på tværs af afdelinger og specialer med eksempelvis fælles sengeslanger, fælles ambulatorier og fælles operationsstuer gør, at der også skal laves budgetter på nye måder. Derfor er sygehuset i gang med at lave en række alternative modeller for budgetlægning.

 

Ingen fastlagt strategi
For at sikre at udviklingsprocessen frem mod det nye sygehus danser i takt med den hastige teknologiske og sundhedsfaglige udvikling, er der planlagt et forløb, der hele tiden udvikler sig og løbende skal orkestreres og koordineres. Forløbet styres af, hvilke opgaver, der til enhver tid er, i stedet for en på forhånd fastlagt strategi for samtlige processer.

”Vi har sat ledere og medarbejdere fri og bedt dem om ikke at lade sig begrænse af nuværende forhold og rammer. På den måde tror vi på, at vi får de bedste og mest kreative tanker fra hele medarbejderstaben på tværs af faggrupper, afdelinger og specialer sat i spil. Det er ledere og medarbejdere tættere på patienten, der ved, hvor skoen trykker, og hvad der skal med og ikke med på det ny sygehus,” siger Niels Nørgaard Pedersen.

 

Grupper i gang i snart to år
De 17 udviklings- og driftsplanlægningsgrupper, der i foråret 2019 spiller en stor rolle i nytænkningen, er sammensat på tværs af afdelinger og fagligheder for at skabe den bredeste basis for nye arbejdsgange.

Hver gruppe har to personer fra afdelingsledelserne som formænd, og de 17 grupper består i alt af knap 200 mennesker med forskellige fagligheder og inkluderer desuden en repræsentant fra medarbejderorganisationerne.

 

 

Udviklings- og driftsplanlægningsgruppernes arbejde er funderet i et stort forarbejde, hvor omkring 1.000 mennesker har været involveret i byggeprogrammer, projektforslag og konceptarbejde. Gruppernes nuværende arbejde er blevet delt via seminarer, stormøder, hospitalskonferencer og åbent hus- arrangementer.

 

Sammenlægning af interventionsrum
Grupperne er med andre ord både grundstammen og spydspidsen for hele udviklingsarbejdet henimod en øget tværfaglighed med solidt fodfæste i den kliniske virkelighed. Overlæge Ole Graumann er sammen med ledende overlæge Tina Svendstrup Poulsen formand for Interventionsgruppen, og han fortæller om processen med at tænke ud af boksen:

”Tina er fra kardiologien og jeg selv fra radiologien, og når en adm. sygehusdirektør giver frie tøjler til innovative folk, opstår der sød musik. Den bedste idé fik Tina desværre: Vi havde hver seks interventionsrum, så Tina foreslog at slå os sammen og dele rummene.”

”På den måde kunne vi slå flere fluer med et smæk og skabe 1) bedre rumudnyttelse, 2) mere tværfagligt samarbejde og bedre udnyttelse af hinandens kompetencer maksimalt og 3) mulighed for at være mere patientorienterede ved at etablere et fasttrack-patientflow med sammedags-intervention og en akutafdeling tæt på intensiv. Heldigvis var det muligt at se på udnyttelsen af rummene igen, og vupti: 6+6 rum blev til 14 rum, samtidig med at vi fik placeret to CT-skannere de rigtige steder,” siger Ole Graumann.

 

Svært at arbejde ud i det blå
Arbejdet med at definere ambitionerne har været komplekst at gå til. Det skyldes ikke mindst, at grupperne ikke kendte de endelige streger i byggeriet eller de organisatoriske rammer, som de skulle udvikle ambitioner om arbejdsgange og behandlingsflows inden for, da arbejdet gik i gang.

Samtidig med at der på den ene side skulle tænkes ud af boksen, skulle arbejdet på den anden side udmøntes i konkrete koncepter for nye arbejdsgange i klinikken.

Og mens udviklingsgrupperne i den første fase af udviklingsarbejdet kæmpede for at gøre sig fri af vanetænkning, var der blandt medarbejdere fra top til bund konkrete og lavpraktiske hverdags-spørgsmål, som alle gerne ville have svar på: Skal jeg lave noget andet end det, jeg er specialiseret i nu? Hvem skal jeg arbejde sammen med min daglige gruppe? Hvem bliver min chef?

Det var spørgsmål, som der ikke kunnegives svar på i den tidlige fase. Og det var også spørgsmål, som der ikke skullegives svar på i den tidlige fase, siger den adm. sygehusdirektør.

”En på forhånd fastlagt strategi om organisationsstrukturen ville på det tidlige tidspunkt måske hæmme ideudviklingen,” siger Niels Nørgaard Pedersen.

 

Kaotisk og anderledes proces
Oversygeplejerske Merete Bech Poulsen, der til daglig leder onkologisk afdeling, blev sammen med ledende overlæge Ulla Geertsen fra urinvejskirurgisk afdeling sat til at stå i spidsen en gruppe, der skulle arbejde med kontorfaciliterrne.

”Det har været en kaotisk og mere anderledes proces, end vi er vant til fra arbejdet i klinikken. Vi er på sygehuset jo vant til at arbejde med konkrete facts fra for eksempel prøvesvar, ud fra det finde en diagnose og på den baggrund løse opgaven. Her kunne vi ikke bruge vores normale arbejdsprocedure, men blev sendt ud i et ukendt land, hvor vi skulle bruge vores faglige viden på en helt anden måde. Det var inspirerende og skræmmende på samme tid,” siger Merete Bech Poulsen.

”I sygehusarbejdet er vi vant til, at vi skal arbejde meget målrettet, og her skulle vi arbejde i en kreativ proces, hvilket var en ny måde for en stor del af os. Arbejdet med de administrative arbejdspladser har været ekstra udfordrende, fordi vi har været inde og røre ved vores ”helle” i form af vores lille private rum bag det velkendte skrivebord i det lille kontor. På det nye sygehus bliver der åbne kontorområder, og det har været svært for os at give slip på forestillingen om, hvordan administrative opgaver kan løses, når vi ikke har vores egen sædvanlige plads at gøre det på,” fortsætter hun.

 

Nøjagtig model af enestue
Mens der arbejdes med at holde boldene med visioner og ambitioner i luften længst muligt, er der samtidig et konkret arbejde i gang for at sikre, at djævelen i detaljen ikke driller, når byggeriet står færdigt.I 2018/2019 blev der bygget en nøjagtig model af de enestuer, som der sidenhen skal bygges mere end 700 af under navnet Fremtidens Patientstue.

I modellen afprøves arbejdsgange og indretning, og investeringen har vist sig at være god.Deløbende evalueringer på stuen viste eksempelvis, at der skulle skiftes møbler for sikre rengøringen, og at toilet og håndvask i badeværelset skulle skifte plads af hensyn til arbejdsstillinger hos personalet.

 

”Bløde” problemstillinger på banen
I modellen stak også nye og mere ”bløde” problemstillinger hovedet frem. For eksempel lægger enestuen op til, at pårørende kan bo sammen med patienten døgnet rundt. De er en klar ressource, men for klinikerne er det en ny opgave at inddrage de pårørende på bedst mulig vis. Hvordan tackler man lige det?

 

 

”Der er tale om et stort kulturarbejde på mange fronter. Blandt andet kommer arbejdet med de pårørende og styrkelsen af patientens egenomsorg til at være et stort element i al arbejdet i fremtidens hospital. Derfor er det rigtigt godt, at vi kan give det opmærksomhed allerede nu, hvor vi øver os,” siger formand for udviklings- og driftsplanlægningsgruppen for patientmøde og dokumentation, oversygeplejerske Pia Dybdal fra gynækologisk-obstetrisk afdeling.

Der er også bygget en model af de kommende operationsstuer. Den bliver først taget i brug til foråret, men gav også stof til eftertanke, da den blev forsinket, fordi et nyt ventilationssystem viste sig at være vanskeligere at få til at fungere end ventet.

 

 

Intern kommunikationsstrategi
Arbejdet frem mod det nye sygehus bærer enhver forandrings iboende usikkerhed med sig. Mens der stadigvæk bliver arbejdet på de overordnede linjer, er det ofte helt nære og konkrete spørgsmål, der trænger sig på internt. Er der parkeringspladser nok? Hvor kan jeg klæde om? Er sygehuset stort nok til os allesammen?

En af de store kommunikative opgaver er derfor at skabe positive, men realistiske forventninger til den arbejdsplads, der venter forude. I denne tidlige fase er der på tværs af forskellige fagligheder mange forskellige tilgange til informationsflowet. Nogle af klinikerne vil allerede nu gerne kunne grave sig ned i detaljeret viden, mens andre helst vil vente med at vide noget til den dag, flyttebilen står for døren.

Derfor er der udarbejdet en intern kommunikationsstrategi, der blandt andet inddeler medarbejderne i fire segmenter ud fra deres forskellige grad af interesse for det nye sygehus. Samtidig spiller en tidsfaktor ind, og der arbejdes med et differentieret informationsflow, der tager højde for individuelle, skiftende interesser over tid.

 

Udviklingsboost efter 2023
Det nye universitetshospital bygges på baggrund af den viden om ny teknologi og nye arbejdsgange på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet, der er netop nu, og ikke på baggrund af hvordan behandling og pleje var tænkt i 30’erne, 70’erne eller omkring årtusindskiftet.

På den måde afspejler de bygninger, der bygges i dag, en anden tankegang med eksempelvis større tværfaglighed, mere ambulant arbejde og et tættere samarbejde med primærsektoren end tidligere tiders byggeri. Det betyder, at der opstår et samspil mellem det nye moderne byggeri og moderne behandling og pleje, som for alvor vil udvikle sig, når flytningen er faldet på plads.

Det store udviklingsboost vil ifølge adm. sygehusdirektør Niels Nørgaard Pedersen først komme efter 2023, når de nye rammer åbner nye muligheder.

”Jeg tror, at vi vil opleve, at udviklings- og læringskurven for alvor tager fart efter indflytningen. I stedet for at tale om projektet som Nyt OUH skulle vi måske hellere kalde projektet OUH 2024, 2025 eller 2030, fordi vi der for alvor tager hul på fremtiden, og projektet får vinger og letter. Hele kulturarbejdet med alle de forandringer, der er sat i gang allerede nu, bør vi i virkeligheden gøre alt for at implementere allerede nu. Det vil så for alvor kunne mærkes, når vi flytter ind i de nye rammer, som understøtter vores visioner,” siger Niels Nørgaard Pedersen.