Selvledelse udfordrer hierarkisk ledelsesstruktur på Bornholms Hospital

Implementering af selvledelse på to afdelinger på Bornholms Hospital har givet større engagement og kortere beslutningsveje, men har også givet udfordringer undervejs.

 

Af Filip Sommer-Lind og Pernille Gjede

 

Sundhedsvæsenet har en lang tradition for at arbejde ud fra en hierarkisk struktur med en topdown-styring, der typisk er båret af en afdelingsleder som koordinerende og styrende figur. På Bornholms Hospital har direktionen valgt at udfordre det traditionelle ledelseshierarki ved at indføre selvledelse på de to afdelinger Kirurgisk Ambulatorium og Operationsafsnittet.

Baggrunden er, at flere nationale trivselsmålinger har vist en tendens til, at medarbejdere ikke føler sig set og hørt i forhold til deres leder, eller at deres idéer drukner i lange beslutningsgange og hierarkiske strukturer. Dermed går de hierarkiske strukturer ud over motivationen og lysten til at bidrage til at forbedre arbejdsgange eller patientoplevelser.

Indførelsen af selvledelse på Bornholms Hospital har indebåret mindre styring og kontrol og markant større delegering af ansvaret til medarbejdergrupperne på de to afdelinger. I denne artikel vil vi beskrive erfaringerne fra implementeringen af selvledelse på de to afdelinger. Med afsæt i evalueringen af projektet vil vi afsluttende give en række anbefalinger til andre hospitaler, der overvejer at etablere selvledelse.

 

Inspiration hentet i Holland
Projektet blev påbegyndt på Bornholms Hospital ultimo 2018 og er evalueret medio 2020 (se figur nedenfor). På Kirurgisk Ambulatorium har projektet involveret 11 sygeplejersker og 1 social- og sundhedsassistent, og på Operationsafsnittet har det involveret 20 medarbejdere fordelt på 18 sygeplejersker og 2 social- og sundhedsassistenter.

Forud for projektet var ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra hospitalets virksomheds- og medarbejderudvalg på studietur hos flere hollandske sundhedsvirksomheder, der har erfaring med selvledelse. Projektgruppen hentede også inspiration hos Region Hovedstadens apotek, der har arbejdet med dele af selvledelse.

Der er i løbet af projektet afholdt to temadage for alle involverede, ligesom der løbende er afholdt specialeopdelte møder og gennemført coachingforløb på begge afdelinger. Der er desuden sikret videreudvikling af en allerede eksisterende daglig koordinerende funktion på operationsafdelingen i form af en medarbejder, som blandt andet kan koordinere dagens program. Senest er der i januar 2020 afsat 6 timer hver måned på operationsafdelingen, så personalet kan mødes og arbejde med selvledelsesopgaver.

 

Forskellige forudsætninger for selvledelse
For sygeplejerske og arbejdsmiljø- og sundhedsrepræsentant Merete Roulund Marquardsen, der har været med fra starten i Kirurgisk Ambulatorium, er der ingen tvivl om værdien af at indføre selvledelse:

”Gruppen blomstrer og oplever større engagement, frihed og fordybelse i jobbet. Ejerskabet og fællesskabet er styrket ved, at vi selv skal løse opgaverne og tage beslutninger, og en af vores succesoplevelser har været, at der er blevet kortere til beslutningerne,” siger Merete Roulund.

Kirurgisk Ambulatorium og Operationsafsnittet er dog meget forskellige, og det har vist sig, at de to afdelinger har haft vidt forskellige arbejdsmæssige forudsætninger for at implementere selvledelse.

”På Operationsafsnittet har det været knap så ligetil at implementere selvledelse som i Kirurgisk Ambulatorium. Årsagen er nok, at der traditionelt er en anden og mere hierarkisk kultur på en operationsgang,” siger Lajla Vang, der er oversygeplejerske på begge afsnit.

”Kollegaerne på Operationsafsnittet har også mange skiftende vagter og har svært ved fysisk at mødes alle sammen, mens Kirurgisk Ambulatorium i forvejen har et dagligt fællesskab, da alle har dagvagter og mødes hver dag. Det gør det nemmere at følge op og koordinere i dagens løb, også når man skal dele information i en samlet medarbejdergruppe,” siger Lajla Vang

 

Svært at være autoritær over for kolleger
Et opmærksomhedspunkt på Kirurgisk Ambulatorium har været, at det kan være svært at skulle være autoritær over for en kollega, fordi det er et mandat, der normalt følger med titel og kasket som afdelingssygeplejerske. Her har en professionel coach givet redskaber for at støtte gruppen i, at man skal turde sige noget uden at være leder, også hvis der er personalekonflikter.

Rent praktisk mødes alle 12 sundhedsfaglige hver morgen, hvor dagen planlægges. I starten var det ømtåleligt at skulle fordele ferie, så her deltog oversygeplejersken, men nu byder alle ind med forslag til at få kabalen til at gå op. Det kinesiske ordsprog om at ”nogen bygger læhegn, mens andre sætter vindmøller op”, som kom fra en underviser på en af temadagene, har været afgørende for engagementet.

Gruppen besluttede at se muligheder og få vind i møllevingerne frem for at skærme sig for forandringen. De ville ikke gå hen og blive sure, forandringsangste medarbejdere, men gå ind i forandringen med åbent sind. Som symbol står der i dag en lille vindmølle placeret i fællesrummet.

 

Informationer kunne glippe
Der har dog også været bump på vejen på Kirurgisk Ambulatorium. Holdet har gjort sig tanker om, hvorvidt man bliver glemt i organisationen, når der ikke er en afdelingssygeplejerske – for eksempel når der formidles information, som traditionelt kommer via afdelingssygeplejersken.

I starten kunne informationerne således godt glippe, og det krævede en bevidst indsats at sikre, at medarbejderne kom med på de maillister, som hospitalets afdelingssygeplejersker fik og skulle formidle ned gennem hierarkiet. I dag er der også planer om, at en medarbejderrepræsentant skal deltage i nogle af de udvalg, der traditionelt er repræsenteret af ledere.

Spørgsmålet om, hvordan det skal besluttes, hvem der skal sendes på uddannelse, har også givet anledning til drøftelser. Et af opmærksomhedspunkterne har været, hvordan man sikrer udvikling af faglighed, når der ikke er en daglig leder. Ved at indføre teammøder i de forskellige teams, hvor både oversygeplejersken og afdelingens speciallæger har deltaget, er håbet at kunne afdække kompetencerne i de enkelte specialer.

”Det er vigtigt, at der er nogen, der sætter spørgsmålstegn ved, om man skal have nogle andre kompetencer. For eksempel hvis afdelingen skal i en anden retning, eller der er kommet nye tiltag, der kræver en særlig faglighed. På den måde sikrer vi, at det ikke er dem, der råber højest, der får uddannelse,” siger Lajla Vang.

Hun lægger ikke skjul på, at Kirurgisk Ambulatorium ikke er i mål med implementeringen af selvledelse endnu.

”Det er en lang proces, og vi stopper ikke her. Jeg er stolt og glad over at se, hvordan personalet i ambulatoriet er vokset og nu selv tager ansvar for opgaverne,” siger Lajla Vang.

 

Kolleger er aldrig samlet
På Operationsafsnittet har en af de større udfordringer været, at kollegaerne aldrig er samlet, fordi der er døgnbemanding, og det meste af arbejdstiden foregår på operationsstuen. Derfor hilser man ofte ikke på mange kollegaer over flere uger.

Da selvledelse skulle implementeres, oplevede medarbejderne at mangle information om, hvad der ventede. De gik og troede, at de skulle have ny afdelingssygeplejerske, og det gav anledning til frustrationer.

Fra starten har der også været tvivl om, hvad selvledelse skulle indebære i forhold til den eksisterende dagligdag. Afdelingen har i princippet fungeret uden afdelingssygeplejerske i et par år, så det var svært at forstå, hvilken forskel selvledelse skulle gøre.

”Folk følte sig ikke inkluderet, og for eksempel var det kun projektgruppen, der var på studietur og fik viden om hvad rammerne er og selvledelse indebærer. Men vi har fået coaching og temadage om selvledelse og lært os selv bedre at kende,” fortæller operationssygeplejerskerne Kaya Kromann-Munck og Marlene Kiel Rasmussen.

 

Kompetencekort prioriteret
Et nyt tiltag, som operationssygeplejerskerne på Operationsafsnittet selv har prioriteret, er kompetencekort. Det trængte der til at komme fokus på efter meget skiftende ledelse gennem flere år. Her var oversygeplejersken med i de første ledelsesmæssige skridt, inden holdet selv koordinerede tiltagene for at kunne tage kurser i nationale kompetencekort, som afspejler, hvor man fungerer på det kliniske plan. Det har motiveret sygeplejerskerne at gå ind i planlægningsarbejdet.

Operationsafsnittet har stadig en koordinerende funktion i form af en slags dagsleder, der sikrer afvikling af dagsprogrammet på operationsstuerne. Det har været nødvendigt at sikre, at det er samme person, der har rollen i en uge ad gangen for at bibeholde den røde tråd og en tæt kontakt til oversygeplejersken.

”På vores dag med selvledelse aftalte vi, at vi er nødt til at lytte til de specialeansvarlige i hvert speciale, så det er en spilleregel, vi har lavet. På den måde har vi stadig et uformelt hierarki. Også under COVID-19 havde vi brug for en general ved bordenden,” siger Kaya Kromann-Munck og Marlene Kiel Rasmussen.

 

Indflydelse kræver tid
På visse områder giver det mening for medarbejderne at have indflydelse på tiltag, der udvikler dem og giver mulighed for at prøve anden faglighed af, så de fortsat udvikler sig sundhedsfagligt.

”Men det kan være svært at sikre, at vi kan det, når vi samtidig skal tage os af 10-12 patienter om dagen,” siger Marlene Kiel Rasmussen.

Overordnet forholder man sig på Operationsafsnittet afventende i forhold til, hvordan ledelsesstrukturen skal være fremover. Lajla Vang er som oversygeplejerske ikke afvisende for, at det kan være relevant at tænke en form for formel leder ind, men selvledelsen har mange gode elementer.

”Det er en fornøjelse at opleve, hvad det gør for engagementet i jobbet. For eksempel når sygeplejersker selv tager initiativ til at udvikle bedre patientforløb. Den faglige skabertrang skal vi holde fast i, og det kan selvledelse understøtte. Også hvis vi vælger, at Operationsafsnittet skal have en form for leder,” siger Lajla Vang.

 

Ikke en spareøvelse
Da der ikke tidligere i regionen har været arbejdet med selvledelse, har vi på Bornholms Hospital måttet drage vores erfaringer helt selv. Det har givet bump på vejen, men resultatet og arbejdsglæden udvikler sig hele tiden positivt, så vi håber at kunne inspirere andre. Det er også vigtigt at slå fast, at selvledelse ikke er en spareøvelse. Det koster timer til fællesmøder, temadage og coaching.

Læringen er, at det er vigtigt, at implementeringen af selvledelse i høj grad skal tilpasses den kontekst som det skal indgå i. På Bornholms Hospital har vi konstateret, at det er lettere at implementere selvledelse i et dagsambulatorie frem for på en operationsafdeling, hvor kollegaerne sjældent kan være til stede samme tid.

Selvom der i teorien er tale om to mindre enheder af en samlet virksomhed, er måden at arbejde på så forskellig, at den samme implementeringsindsats har ført til to vidt forskellige resultater. At arbejde selvledende har givet udfordringer begge steder, men vi ser, som vi håbede, at der også er fordele.

 

10 læringer undervejs
Vi vil gerne give nogle erfaringer videre til andre, der vil afprøve selvledelse. Her er 10 vigtige læringer, som vi har gjort på Bornholms Hospital:

  1. Det er svært at implementere selvledelse uden en daglig leder i startfasen. Vi skulle have været bedre til at inkludere og kommunikere tidligt i forløbet.
  2. Vi har haft en projektleder med i starten, og det ville vi ikke have undværet.
  3. Større frirum til at bestemme over, hvordan ens arbejde skal planlægges, har givet større engagement og ejerskab i driften af ens eget afsnit.
  4. Selvledelse kræver et stærkt fagligt og rutineret personale, der kan holde driften kørende til trods for omvæltningerne.
  5. Det har været vigtigt for operationsafdelingen at få skemalagt nogle dage, hvor der gives tid til at arbejde med den nye tilgang og de konkrete opgaver, der følger med. På operationsafdelingen har disse dage været meget positive, og det er projektgruppens vurdering, at der med afholdelsen af flere af disse arbejdsmøder eller selvledelsesdage er en god chance for en forskydning i positiv retning. Til afdelinger med skiftende vagter bør det indføres tidligt i processen.
  6. Temadage er gode til at få sat en retning og rammer og til at tale om selvledelse på et overordnet niveau, men det er mindst lige så vigtigt med konkrete redskaber og guidance i hverdagssituationer, hvor selvledelsen skal finde sted i praksis.
  7. Der har været et forholdsvis stort omfang af ledelse og løbende hjælp til konkrete problemer, nu blot fra oversygeplejersken, hvilket har krævet en stor indsats og tid fra denne position. Større afsnit skal derfor medtænke dette i deres implementeringsindsats.
  8. For at opnå et bedre resultat hurtigere anbefaler vi en stor involvering af medarbejderne i den tidlige proces, eksempelvis ved at tage en studietur til selvledende virksomheder.
  9. En stor forandring som denne skal planlægges og drøftes, mens der stadig er en afdelingssygeplejerske ansat, så man kan forberede overgangen.
  10. Der skal sættes fælles rammer for hvem, der har hvilke opgaver fra starten, og det skal defineres, hvad selvledelse er i den enkelte afdeling, så det står klart, hvilke områder man kan bestemme over selv.

 

Ingen forvandling over natten
Annemarie Hellebek, direktør for Bornholms Hospital og medlem af styregruppen, understreger, at man ikke skal forvente en forvandling natten over, når man implementerer selvledelse:

”I starten er det vigtigt at have alle med, når der holdes møder og drøftes arbejdsgange. Mange medarbejdere tager del i drøftelser om arbejdsgange og tager mere ansvar for opgaverne. Fordelene ved selvledelse er, at man får rigtig gode og holdbare løsninger, når medarbejderne selv finder dem. Implementeringen af nye ting er også lettere,” siger Annemarie Hellebek.

”Ulemperne er, at det kræver meget at implementere selvledelse, og det kan være svært at initiere udvikling af nye initiativer, fordi man måske ikke har en leder, der deltager i diverse fora og hører nyt. Derfor er det en god ide at udpege nogen i afsnittet til for eksempel at være udviklingskoordinator for en tid,” tilføjer hun.

 

Bedre løsninger for patienter og personale
De to afdelinger på Bornholms Hospital kører fortsat med selvledelse, men med respekt for deres forskelligheder. I løbet af efteråret 2020 besluttes det, om det kan være relevant at have en form for leder på Operationsafsnittet, samtidig med at de velfungerende elementer fra selvledelse beholdes.

”På mange måder har vi selvledelse mange steder på hospitalet allerede, blot uden at italesætte det som selvledelse. Vi har for eksempel på hele hospitalet et koncept, vi kalder ”Direktør inden for 3 meter”, som handler om at tage mere ansvar tæt på patienten,” siger Annemarie Hellebek.

Gevinsten er, at der kommer bedre løsninger for både patienten og personalet, uden at det koster mere.

”Med selvledelse håber vi også at imødekomme fremtiden og nyere generationers krav til et godt arbejdsliv og moderne ledelse. Det ligger os meget på sinde at være en attraktiv arbejdsplads,” slutter oversygeplejerske Lajla Vang.

 

Projektleder, Bornholms Hospital
Kommunikationskonsulent, Bornholms Hospital