Vi skal som ledere tænke digital udvikling som forskning

Doctor talking with a senior patient. Telemedicine concept

Digital udvikling skal sættes i gang og drives buttom-up af dem, der ser
problemerne og potentialerne blandt patienterne. Og digitale ledere
skal uddannes i projektledelse, implementering og risikostyring.

 

Af Jørgen Schøler Kristensen

 

Jeg har været læge og arbejdet med digitalisering i så mange år, at jeg nu er blevet bedt om at skrive om mine erfaringer på de kommende sider. Om interessen for mit input skyldes, at jeg har gennemlevet eklatante it-fiaskoer eller opnået vigtige digitale fremskridt, ved jeg ikke. Men med eksempler på begge dele i bagagen tør jeg godt dele ud af den erfaring, jeg har samlet gennem mere end 20 år.

 

Det er jo ikke nogen hemmelighed, at langt de fleste læger og sygeplejersker hellere vil tage sig af patienter eller udføre banebrydende forskning end at rode med computere, programmering og apps langt fra dem, vi er her for, nemlig patienterne.

 

Derfor – fordi patienternes ve og vel er vores motivation for at have valgt en levevej inden for sundhedsvæsenet – ligger der en særlig ledelsesudfordring i at drive den digitale udvikling frem i sundhedsvæsenet. Jeg ser konturerne af en løsning. Mit fokus er primært mod dem, jeg for alvor ved noget om, nemlig sundhedsfaglige ledere, men mange pointer vil forhåbentligt også kunne bruges af andre.

 

Nu skal vi udvide fokus – mod patienterne

I Danmark bryster vi os gerne af at have et af verdens mest digitaliserede sundhedsvæsner. IT er en stor del af hverdagen på hospitalerne og på langt de fleste områder også en stor og uundværlig hjælp. 

 

Vi kan tilgå patienternes journaler, læse prøvesvar, foretage bookinger med videre fra computeren. Vi har med andre ord digitaliseret en række af de arbejdsgange, der før i tiden foregik analogt. Digitaliseringen har gjort medarbejdernes arbejdsgange lettere på store dele af det administrative område, der fylder i hverdagen. 

 

Det fokus skal vi fastholde. Vi skal som ledere fortsat have øje for at udvikle værktøjer, der er efterspurgt af klinikerne, og som kan hjælpe dem med at bevare overblikket i en travl og kompleks hverdag, hjælper med registrering af prøvesvar eller gør data let tilgængelige som mobile løsninger. Her er der stadig meget mere at gøre. 

 

Nu er tiden imidlertid inde til at udvide vores fokus. Jeg er sikker på, at vi kan få langt mere ud af de digitale muligheder. Det kræver bare, at vi også retter fokus mod patienterne. Vi skal bruge digitaliseringen til at transformere sundhedsvæsnet og vores kommunikation med og rådgivning af patienterne. Vi skal indtage en ny rolle, hvor vi i langt højere grad udnytter de digitale muligheder til at være til stede for patienten døgnet rundt.

 

Vi skal guide patienten i retning af den rigtige, forståelige og evidensbaserede information, de i dag selv søger efter i internettets kringelkroge. Vi skal være en kilde til information, man kan stole på. 

 

Min ambition er, at vi fremover bruger digitaliseringen til at gøre mere for vores borgere og patienter. Fremover skal langt flere digitaliseringsprojekters mål være at gøre det nemmere og mere trygt at være patient, og det sker bedst, hvis vi kan rådgive ud fra viden om den enkelte. 

 

Patientfokus giver engagement

Min erfaring er, at udfordringer og løsninger er tæt forbundne, når det handler om at skabe fremdrift for den digitale udvikling i sundhedsvæsnet. På den ene side er medarbejderne på landets hospitaler så dedikerede til at tage sig af patienterne, at kun et fåtal prioriterer at bruge tid på digital udvikling, der ofte også ligger langt fra deres kernekompetencer og -opgaver.

 

På den anden side mener jeg faktisk, at det er præcis her, løsningen gemmer sig. Hvis digital udvikling fremover handler om at gøre mere for patienterne – at få de digitale løsninger til at matche de kliniske specialer – så tror jeg, at man som leder gør både sig selv og patienterne en stor tjeneste. 

 

Sundhedsvæsnet i Danmark skal være borgernes og patienternes foretrukne leverandør af sundhedsinformation og bearbejdet sundhedsdata. Det er en ambition, der på den ene side vil gavne sundheden her i landet ved at give patienterne en bedre service og samtidig vil den bringe den digitale udvikling i sundhedsvæsnet meget tættere på klinikernes hverdag. 

 

Når den digitale udvikling foregår der, hvor patienten møder lægen og sygeplejersken, kommer projekterne til at handle mere om sundhed end om it. Det vil styrke engagementet hos vores dygtige medarbejdere, der går på arbejde for at være tæt på patienterne. 

 

Løsning af konkrete behov skaber tilfredshed

I sundhedsvæsnet har vi med meget få undtagelser evidens for alt, vi gør. Det er simpelthen et grundlæggende princip, at effekten af vores diagnosemetoder, medicinske behandlinger og kirurgiske indgreb med videre skal være videnskabeligt dokumenteret. Det er et godt princip, der sikrer, at vores indsatser gavner patienterne, og samtidig er forskningen konstant med til at drive udviklingen fremad. 

 

Det gælder dog ikke for den digitale udvikling. Lidt groft sagt er der for meget, hvor vi prøver os frem. Samtidig skal vi passe meget på, at det ikke primært er ideer fra ledere og beslutningstagere, som nyder fremme. 

 

Vi ved allerede nu, at løsninger der løser et konkret behov for sundhedspersonalet, er meget lettere at rulle ud og skaber større tilfredshed. Det skal også fremover være lettere at være medarbejder. Det må vi ikke glemme som ledere.

 

Efterhånden som den digitale udvikling begynder at fokusere på patienters og borgeres sundhed frem for medarbejdernes arbejdsgange, stiger muligheden for at lave forskningsprojekter, der evaluerer de digitale løsningers betydning for patienterne. Det betyder, at den digitale udvikling bevæger sig tættere ind på den bane, som den øvrige udvikling i sundhedsvæsnet foregår på. Nemlig den, hvor nye initiativer først implementeres, når vi har dokumentation for, at de virker. 

 

Der sker to ting, når vi knytter forskning og digital udvikling sammen. For det første begynder vi at evaluere den digitale udvikling efter, om de gør gavn for patienterne. Forskningen vil altså være med til at skærpe vores patientfokus.

 

For det andet bliver den digitale udvikling for alvor en del af sundhedsvæsnet. Når man kan gøre en forskel for patienter med digitale udvikling og fremskridtet kan dokumenteres videnskabeligt, er digital udvikling ikke længere patientfjernt bøvl – det er sundhedsfremmende udvikling, som gør en forskel for patienterne og kan være karrierefremmende for dem, der får projektet til at lykkes. 

 

Vi kan derfor løfte den digitale udvikling ved i langt højere grad at tænke forskning ind i projekterne. Men der findes faktisk en endnu bedre løsning.

 

 

Digital udvikling skal drives som forskningen

I sundhedsvæsnet har vi en effektiv model for udvikling, nemlig hele organiseringen af forskningsområdet. Mange projekter opstår ved, at forskere og klinikere har en undren, får en god idé eller spotter et potentiale. 

 

Ledelsessystemet har nemt ved at bakke op – der er adskillige kilder til finansieringen (konkurrencen er benhård, men mulighederne er mange) – og god forskning belønnes ofte med et trin op ad karrierestigen for de involverede. 

 

Hele systemet er støttet og anerkendt af både hospitalsledelser og beslutningstagerne højere oppe i systemet.

 

Modellen ligger altså lige for. Vi skal sådan set »bare« have skubbet de digitale udvikling ind i et system, der minder om det, forskningen bedrives i: Digital udvikling skal som hovedregel initieres af forskere og klinikere tæt på patienterne, og vi skal evaluere effekten i forskningsprojekter.

 

Foregår fremtidens digitale udvikling på den måde, vil det i højere grad gavne patienter og borgere; kvaliteten af løsningerne bliver højere og videnskabeligt dokumenteret; og de forskere og klinikere, der investerer tid i digital udvikling, vil blive karrieremæssigt belønnet.

 

Det kræver benhård prioritering i et presset sundhedsvæsen. Hospitalsledelserne og beslutningstagerne skal fokusere på at skabe gode rammer og prioritere tid og finansiering til at gennemføre den slags udviklingsprojekter. Med prioritering følger også et behov for at følge projekterne til dørs. Det kræver vedholdenhed og opmærksomhed at skabe succesfuld digital udvikling.

 

Den svære balance er, at topledelser rundt på hospitalerne og beslutningstagerne i det politiske system skal prioritere både tid og ressourcer til området, samtidig med, at initiativet skal ligge hos dem, der er tæt på patienterne. Når vi mestrer den balance, skaber vi digital udvikling, der gør sundhedsvæsnet bedre.

 

Du skal vogte over patienternes data

For at skabe digital udvikling, der for alvor kan betyde en forskel for borgere og patienter, skal vi bruge deres sundhedsdata. Vi er simpelthen nødt til at vide en helt masse om rigtig mange mennesker. Heldigvis har langt de fleste borgere i Danmark høj tillid til os i sundhedsvæsnet. 

 

De ved, at vi passer godt på deres data og kun bruger dem meget målrettet til at udøve forskning, der kan skabe ny diagnostik eller bedre behandlinger. Det er også i data, vi henter den viden, der gør, at vi kan levere databaseret beslutningsstøtte til både patienter og personale.

 

Den tillid betyder, at vi i Danmark kan få mere ud af digitaliseringen end mange andre lande. Tilliden til os er et stort privilegium, som vi skal værne om og konstant gøre os fortjent til. Det gælder også dig, som skal lede den digitale udvikling. 

 

Som leder af et digitalt udviklingsprojekt er det dit ansvar at passe godt på patienternes data, og at projektet munder ud i en løsning, der gør en konkret forskel i deres hverdag eller sygdomsforløb. 

 

Det er et stort ansvar, som ikke kun handler om dit eget udviklingsprojekt. Succes er også afgørende for at fastholde patienternes høje tillid og lyst til at lade os anvende deres data. Som leder skal du også bidrage til at synliggøre de juridiske og dataetiske rammer.

 

Det er dit ansvar at råbe op

Har du valgt at give ansvaret for projektledelse, implementering, risikoanalyse og økonomistyring fra dig, skal du sørge for, at din projektleder er udrustet med de rette kompetencer. 

 

Det betyder konkret, at du skal sende vedkommende på et eller flere gode kurser, hvor han eller hun bliver klædt på til at sikre fremdrift, lave risikoanalyser og håndteringsplaner, have styr på de juridiske og dataetiske rammer, overholde budgetter og undgå de værste faldgruber. Du er også nødt til selv at være tilgængelig for sparring undervejs.

 

Da jeg for år tilbage fik ansvaret for at udvikle medicinmodulet til vores elektroniske patientjournal (EPJ), fulgte der millioner af kroner med opgaven. Jeg erkendte hurtigt, at jeg havde brug for hjælp til at styre så stort et budget. Derfor søgte jeg hjælp hos en god kollega med forstand på økonomistyring.

 

Han hjalp mig med at holde styr på pengene, så jeg med ro i maven kunne fokusere på fremdrift i projektet. Den hjælp betød, at vi gennemførte projektet og holdt budgettet. Det var en øjenåbner for mig. Som sundhedsuddannede er vi jo ikke trænede i at styre budgetter og digital udvikling, så det er et helt legitimt sted at have brug for opkvalificering.

 

Er du chef for en leder af et digitalt udviklingsprojekt, bør du sende ham eller hende på kursus. Er du selv projektleder, bør du sende din chef denne artikel og markere dette afsnit. Ingen kan med rette forvente, at du kan styre et budget for et digitalt udviklingsprojekt, men det er dit ansvar at råbe op, hvis du mangler de rette værktøjer til at gennemføre projektet succesfuldt. 

 

Du skal trænes i at spotte faldgruberne

Økonomistyring er det sted, hvor det er tydeligst, hvis du ikke har kontrollen. Det viser sig ganske enkelt ved, at pengene slipper op, før projektet er i mål. Risikoen er stor for, at man derefter reducerer løsningens omfang, og i værste fald får man en delløsning, der ikke giver en oplevelse af, at det er et hjælpsom system. 

 

Så må man analysere grundigt og se på, om det bedste simpelthen er at stoppe projektet. Men det er ikke de eneste kompetencer, som en sundhedsuddannet kan have brug for at styrke for at gennemføre projekter.

 

De andre vigtige værktøjer er risikoanalyse og projektledelse. Du skal trænes i at spotte de værste faldgruber og styre uden om dem. Jeg sværger personligt til den simple model, hvor man fastholder omfang (scope), holder milepæle og vurderer konsekvens og risiko/sandsynlighed ved forskellige scenarier. 

 

Ved at gange faktorerne sammen får man et overblik over de potentielle risici, som man kan bruge til at prioritere og forebygge. Der findes langt mere avancerede metoder, men den her virker for mig. Det er bedre at anvende projektledelsessystemer, man kan overskue at drive, frem for noget, der skal udfyldes for princippets skyld. 

 

I forlængelse af risikoanalysen ligger andre projektlederværktøjer. Det giver ikke sig selv, at en dygtig læge, sygeplejerske, bioanalytiker eller radiograf også er god til at sikre fremdrift og overholde deadlines på projekter. Derfor er en opkvalificering på det område også godt givet ud. Det gælder i øvrigt også projektledere med it-baggrund. 

 

Det koster noget at uddanne et god projektleder. Som chef for en projektleder, bør du prioritere, at vedkommende får de nødvendige værktøjer. Det er en investering, der er godt givet ud. 

 

Er du selv projektleder, bør du ærligt vurdere dine styrker og svagheder og lave en plan for, hvordan du bliver mere robust på de område, der udfordrer dig. Tag en åben snak med din chef – I har en fælles interesse i, at du lykkes. 

 

Løsninger på tværs af sektorgrænser

Når den digitale udvikling på sundhedsområdet bliver rettet mod borgere og patienter frem for medarbejdere, har det den afledte effekt, at vi ikke længere kan lukke for servicen kl. 15.30 eller begrænse den til vores patienter på hospitalerne. Borgernes behov for information, beslutningsstøtte eller hjælp til sundhedsfremme sprænger de grænser, vi normalt bevæger os inden for.

 

Skal vi hjælpe borgerne til at overvåge deres sukkersyge, drikke mindre alkohol, holde op med at ryge og få indsamlet nødvendige data, kan det være uklart, hvem der skal løse opgaven. Måske er det den praktiserende læge? Måske kommunen? Og hvad med stroke-patienten, der bliver udskrevet fra hospitalet og dermed ikke længere er vores patient – man er jo ikke rask efter udskrivelse og har derfor fortsat behov for information og støtte til at komme sig.

 

Fremtidens udviklingsprojekter kræver ledelse på tværs og samarbejde mellem sektorer. Samtidig skal borgerne og patienterne være med til at udvikle og evaluere vores løsninger – måske også i samarbejde med patientforeninger. Og skal det hele lykkes, kræver det opbakning (og økonomi) fra politikerne.

 

Opgaven som leder af digitale udviklingsprojekter på sundhedsområdet bliver mere kompleks i fremtiden. Lykkes vi med den ledelsesudfordring, vil vi til gengæld kunne høste markante resultater for både patienter og sundheden i hele landet.