Voksduge og simulationstræning hjælper nye hospitalsbyggerier på vej

Foto: Lisbeth Hasager Justesen.

Opsamling af erfaringer hjælper med at realisere potentialer i nye hospitalsbygninger i Region Midtjylland.

 

Af Kasper Bjørn og Sigrid Vest Arler

 

Når et nyt hospitalsbyggeri skal tages i brug, er det ikke blot en opgave, der skal klares. Det er en ekstraordinær mulighed for at skabe et løft i effektivitet og kvalitet. Det kan dog være svært at gå fra visioner til klar strategi, når organisationen skal gøres handlekraftig i forhold til at realisere potentialerne.

I denne artikel vil de to forfattere, der begge arbejder med ibrugtagning af nye hospitalsbygninger i Region Midtjylland, formidle erfaringerne fra forberedende arbejde med en række hospitaler og afdelinger. Arbejdet har taget afsæt i både involveringsplatformen Voksdugen og simulationsseancer.

 

En platform for involvering
Historien starter tilbage i 2014, hvor medarbejdere fra Projektafdelingen for Det Nye Universitetshospital i Aarhus tog initiativ til at trykke meget store udgaver af plantegninger. De havde set et potentiale i at bruge plantegningerne til simulation af flow og udvikling af arbejdsgange. Vi blev inviteret med til at designe processen, og sammen udviklede vi den første udgave af det, der kom til at hedde Voksdugen.

Den første session lykkedes ikke særlig godt. De store tegninger på voksdugene var værdifulde, men vi havde ikke forstået behovet rigtigt. Vi troede, at vi skulle simulere flow på tværs af hele det nye hospital og identificere flaskehalse og kø-problematikker. Deltagerne blev dog optagede af andre og nære ting. “Wow, der ér jo kun enestuer”, og “Det er godt nok nogle lange afstande”, var nogle af de typiske kommentarer.

Vi opdagede, at medarbejderne havde brug for at blive taget med på en helt anden måde. Vi opdagede, at der ikke var brug for et simulationsværktøj alene. Der var brug for en platform for involvering, og her blev Voksdugen vores svar.

 

Forbereder organisationen
I dag er store plantegninger suppleret af andre gode værktøjer integreret i det forberedende arbejde i så vidt vides alle større hospitalsbyggerier i landet. Inspirationen har også bredt sig ud over landegrænsen. Voksdugen er med til at dække et behov for at forberede organisationen, mens den nye bygning endnu er under opførelse.

På Voksdugen har vi print af medarbejdernes nye plantegning. Ikke som en skitse eller en idé men som en færdig tegning af lokalerne, som de præcist bliver opført. Når medarbejderne kommer til deres første session, plejer de som det første at røre ved dugen for at konstatere, om det nu også faktisk er en voksdug. Det er det. Herefter ser de på tegningen. “Kan vi få flyttet den her væg? Kan vi få sat en dør i her?”.

Mange ser reelt tegningen for første gang, og ideerne til placering af for eksempel vægge og døre kommer frem. Det er dog flere år siden, tegningen blev låst fast. Nu handler det ikke om at designe en bygning, men om at designe en klinisk og organisatorisk praksis. Som supplement til tegningen har vi laminerede infokort, der beskriver de væsentligste nye tekniske og kliniske koncepter, som allerede er besluttet. Mange er faktisk “bygget ind” i det nye hospital: Én-sengs-stuen, rørposten, teamrummet osv.

Målet med den første voksdugssession er at give medarbejderne en reel mulighed for at begynde at kunne se de nye rammer for sig, både de fysiske og de konceptuelle. Der er både udfordringer og potentialer.

 

Cases og syge Lego-mænd
En voksdugssession tager typisk op til to timer. Vi kunne sagtens bruge længere tid, men tiden er knap. Og det er netop en pointe, at udviklingsarbejdet skal kunne foregå i hverdagen og under hensyntagen til en allerede travl organisation. I sessionen arbejder deltagerne med cases og Lego-mænd. Casene er konstrueret som standardforløb med typer af patienter, som allerede er kendte i afdelingen. Blot er her sikret, at casene berører de mest relevante nye rammer og koncepter.

Hvis det nye hospital for eksempel har nye koncepter for bestilling og håndtering af blodprøver, er der en case, hvor patienten skal have taget prøver. Hvis det nye hospital har et nyt koncept for inddragelse af pårørende, har vi en case med en pårørende, der er fortvivlet og forvirret. Selve den kliniske del af casen er formentlig ikke ny i sig selv. Det er betydningen af de nye rammer, der er i fokus.

Faktisk har vi erfaret, at casenes kliniske kompleksitet skal holdes lav, så fokus netop kan være på de nye rammer. De, der måske troede, at der blot var tale om lidt større lokaler og bedre lysindfald, tager fejl. Der er rigtig meget, der skal tages ind.

 

Første bidrag
Efter en endt session har deltagerne typisk været gennem to-tre cases. Som afrunding på hver case noteres: Hvad opdagede deltagerne? Hvor ser de nye muligheder? Hvad kan bekymre dem? Hvad har de brug for at få afklaret sammen?

Efterfølgende samles noterne, og ledelsen har nu en meget værdifuld mængde informationer til det videre arbejde. Hvilke arbejdsgrupper skal nedsættes, hvilke informationer skal afklares, hvilken rækkefølge skal de mange delprocesser tages i, og hvornår skal vi arbejde på tværs med andre afdelinger?

Medarbejderne har netop givet et første og vigtigt bidrag til ledelsens tilrettelæggelse af det videre arbejde i afdelingen. Det er nemlig først i den videre proces, der kan arbejdes med egentligt design af arbejdsgange. Først skal medarbejderne have mulighed for at få en fornemmelse af de nye rammebetingelser. Der er meget at forholde sig til. Efter at have deltaget i Voksdugen første gang udtalte en deltager sig om hele flytteprojektet: “Det bliver godt nok spændende – og også lidt skræmmende”.

 

Forskellige reaktioner
Vi har undervejs i de mange Voksdugsprocesser set forskellige reaktioner. Generelt er der dog et mønster: Deltagerne på tværs af specialer, faggrupper og matrikler er både meget engagerede og dedikerede. Mange har spurgt os om lægerne: Er de nu også med? Svaret er, at ja det er de. Det er serviceassistenterne også, og SOSU-personalet, lægesekretærerne, sygeplejerskerne og alle de andre.

Faktisk er det ofte svært at se, hvem der repræsenterer hvilken faggruppe, når først Lego-mændene bliver flyttet rundt på voksdugen. Arbejdet er konkret og relevant, og det handler om kernen i den kliniske dagligdag. Det er ikke nogen øvelse, det er ikke nogen leg. Så selvfølgelig er alle faggrupper med.

 

Medarbejdere glæder sig
Når vi studerer effekterne i afdelinger, der har anvendt Voksdugen, så ser vi først og fremmest en masse aktivitet. Der opstår alt fra begejstring til frustration, fordi de fremtidige forhold nu bliver konkrete og håndgribelige. “Jeg skal hjem og måle, hvor lang tid det tager at gå med et fyldt bækken på sådan en lang gang!”, er en meget sigende udtalelse fra en sygeplejerske.

Typisk er dog også, at selve voksdugen efter sessionen bliver rullet ud i kaffestuen eller teamrummet, hvor den bliver brugt som underlag for flere møder i den videre proces. Den nye bygning flytter så at sige ind i den gamle. “Nu er proppen virkelig taget af, og vi har åbnet processen. Jeg har virkelig fået noget at se til,” har en leder sagt som beskrivelse af, hvordan stemningen opleves i ugerne efter den første session.

Det vigtigste mentale skift, vi har kunnet identificere i en medarbejderflok, er oplevelsen af at glæde sig til det nye. Det nye hospital er nu blevet konkret og vedkommende. Det diffuse er svært at begribe, det konkrete kan man glæde sig til. En rammende kommentar fra en medarbejder var: “Hvornår kan vi komme ind og øve os? Nu vil vi selv være LEGO-mændene!”.

 

Vigtigheden af kaffestuen
Undervejs i byggeprocesserne opstår muligheden for, at det kliniske personale kan komme på rundtur i de nye lokaler. I de tidlige faser er det med hjelm, sikkerhedssko og autoriseret rundviser. Senere kan de få lov til at bevæge sig mere frit rundt, og i de afsluttende faser kan de være i bygningen med inventar og udstyr på plads. Også her har vi erfaret, at kompleksiteten ikke skal være høj fra start.

Den første rundvisning er som regel imødeset med store forventninger. “Er det så her, patienterne kommer ind?”, “Hold da op, hvor er der meget lys!” er typiske første spørgsmål og kommentarer. På de første rundvisninger er alt inventar og udstyr sjældent på plads. Men det er en god investering at bruge tid i bygningen alligevel. Vi har haft god succes med faglige skattejagter, hvor deltagerne skal navigere rundt i lokalerne.

Desuden viser det sig, at det altid er en god ide at kaste et blik på et særligt lokale: “Er det så her, vi skal drikke kaffe?”. Det kan i de store planer med fokus på produktivitet, teknologi og kvalitet forekomme banalt, men følelsen af at have en base og et tilhørsforhold, er for mange helt essentielt. Vores kliniske kolleger håndterer patienters liv og førlighed hver eneste dag. Det kræver faglighed og organisering. Men det kræver også kollegialt samvær og sammenhold. Kaffestuen rummer mere, end navnet antyder.

 

Det faglige skal også flyttes
Når det overordnede overblik over de nye bygninger er skabt, er det tid til at dykke et niveau dybere. Det er ikke nok at vide, hvor de forskellige stuer og funktioner er placeret. Det er også nødvendigt at kende til detaljerne som eksempelvis indretningen af alle relevante rum og skabe, placeringen af udstyr og transporttider i det nye hus. Derudover er det selvfølgelig væsentligt at lære at håndtere og bruge nyt udstyr.

Her bliver tiden bedst udnyttet ved, at programmet tilrettelægges specielt til hver enkelt faggruppe. Der er meget, der skal læres, men det er ikke det samme, alle har brug for.

De bedste erfaringer har vi fået, når processerne er designet efter temaer, som er meningsfulde og fagligt relevante for personalet. For eksempel kan en detaljeret rundtur på afdelingen foregå i patientens fodspor med afsæt i cases fra Voksdugen eller med udgangspunkt i et faktisk patientforløb. Ved at træne eksempelvis modtagelse eller undersøgelse af patienten, kommer medarbejderne rundt i de nødvendige skabe og skuffer, får hentet undersøgelsesudstyr, bestilt patienttransport og afleveret blodprøver i rørposten.

På den måde er processen konkret og med en stærk kobling til den kommende hverdag. Det skaber grundlag for en kropslig læring og dermed bedre mulighed for at hente det lærte frem, når de første rigtige patienter begynder at blive modtaget i afdelingen.

Erfarne medarbejdere bliver nye igen
Den dag, et nyt hospital tages i brug, er selv den mest erfarne medarbejder ny igen. Ikke ny i faget, men i faciliteterne. Det skal tages særlig alvorligt i relation til de akutte og livstruende situationer, hvor selv små fejl kan have store konsekvenser. Her er det nødvendigt, at alle kender deres rolle, deres præcise placering og deres udstyr, så opgaven kan løses uden forsinkelse og unødig usikkerhed.

Vi har set, hvordan selv små ændringer kan vække bekymring hos erfarne fagfolk. Et eksempel er noget så simpelt som ændrede lokalenumre. Besøgende skal nok få den del lært i løbet af de første besøg i den nye bygning. Hjertestopteamet har derimod brug for at have det fuldstændig på plads, før de kaldes til første opgave i det nye setup. Træning i de akutte situationer er altså vigtig både for patientsikkerheden og for medarbejdernes oplevelse af at kunne håndtere situationen.

 

Simulation som metode
Simulation er en kendt metode for mange klinikere, og flere afdelinger bruger allerede simulation og har uddannede simulatorinstruktører. På Aarhus Universitetshospital har vi fulgt Akutafdelingens arbejde med at træne blandt andet traumekald frem mod ibrugtagningen af den nye bygning.

Afdelingens systematiske arbejde afdækkede to metodemæssige pointer, som står tilbage som centrale:

For det første er det vigtigt, at man ikke falder for fristelsen til at træne alt det, man i forvejen syntes, man trængte til at få trænet, eller det, som er mest spændende, set med klinikerøjne. Dels fordi træningen i forbindelse med en flytteproces hverken kan eller skal erstatte den almindelige uddannelse på afdelingerne, dels fordi man risikerer ikke at komme godt nok omkring alt det vigtige nye i bygning og faciliteter, hvis fokus er et andet sted.

For det andet er det afgørende, at alle afdelinger, som har personale involveret i arbejdsgangen og dermed også træningen bliver involveret tidligt nok i processen. Videre er det vigtigt, at alle parter stiller med et hold med mandat til at træffe afgørende beslutninger for den kommende arbejdsgang. Der er meget som skal gentænkes, manualer der skal skrives om etc.

Derfor er det vigtigt, at et hold af erfarne klinikere tidligt får muligheden for at gennemgå hele scenariet og træffe beslutning om de bedste arbejdsgange, som resten af medarbejderne efterfølgende kan træne efter.

 

Stor interesse for metoder
Vi er som beskrevet af flere omgange blevet inviteret på hospitaler og afdelinger til at fortælle om vores erfaringer. “Hvordan kører I de der sessioner på voksdugen?”, “Hvem er til stede i simulationsøvelserne?”. “Hvilke værktøjer har I til at arbejde med arbejdsmiljøet?”. “Hvad er der i jeres flyttekuffert?”. Interessen for særligt metoder og værktøjer er stor.

Her vil vi gerne for en stund dreje lyset væk fra værktøjerne og over på nogle vigtige erfaringer, som handler om organisering og ledelse af den store transformationsproces. Hele vejen fra hospitalsledelse til det enkelte afsnit skal der organiseres og fordeles ansvar i relation til at blive klar til det nye byggeri.

Koordinationsopgaven er enorm, og kommunikationsopgaven er vanskelig. “Ved den ene hånd, hvad den anden laver i den her proces?”, har vi hørt flere sige. Udfordringen bliver måske mere aktuel end nogensinde, når et hospital skal flytte. Byggeriets projektorganisation er en del af løsningen, og den samlede administration skal lykkes med mere end at administrere. Den skal spille en central og proaktiv rolle i en meget stor og kompleks transformationsproces.

 

Klarhed i strategien påkrævet
“Dokumentationen skal ske tæt på patienten”. “Patientforløbene skal være sammenhængende på tværs”. “De pårørende skal inddrages allerede under indlæggelsen”. “Udstyr skal ejes på tværs af afdelinger”.

Vi har hørt mange versioner af fremsynede og relevante pejlemærker i forbindelse med ibrugtagningen af de nye hospitaler. Det synes dog at være svært at gå fra visioner til klar strategi. Hvem definerer og beskriver, hvad vi konkret i praksis mener med de forskellige nye koncepter?

Hvem afgør, hvad der skal stå på de “infokort”, der kommer til at ligge på voksdugene på tværs af afdelingerne? Hvor meget skal gælde på tværs, hvor meget kan være op til hver afdeling? Det er en svær og tidskrævende proces at beslutte og konkretisere.

Det kræver ledelse på tværs, og det kræver tid, hvor lederne skal have mulighed for fordybelse, analyser og dialoger sammen. Vi har set eksempler, hvor ledelsessystemet og administrationen ikke har givet sig selv tilstrækkelig tid til at løse denne opgave grundigt sammen. Det frustrerer både dem selv og de mange klinikere, som efterspørger klarhed frem for alt. “Nå, så har vi nok slet ikke så god tid, som vi gik og troede”, er en sætning, vi har hørt på flere chefkontorer i rådgivningssituationer.

 

Alle venter på de andre
Listen over store forandringer i forbindelse med de nye bygninger er lang. Den spænder fra de meget tekniske til de mere bløde. Vi har flere steder set nogle imponerende og detaljerede projektstyringsværktøjer, som med tidslinjer og liggende søjler illustrerer de enkelte delprojekters planlagte start- og sluttidspunkter.

Vi har også set en særlig problematik, som vi kalder “Alle venter på de andre”. Udfordringen er de enkelte projekters gensidige afhængighed og den store kompleksitet. Når IT-bookingprojektet afventer afklaring fra projektet omkring bemanding af fælles receptioner, så kan vareleveringsprojektet ikke lande beslutningen omkring nyt vareflow. Når beslutningen om vareflow udestår, kan projektet omkring servicering af sengeafsnit ikke landes.

Det betyder, at andre ikke kan komme i mål med beslutninger omkring indretning af skabe i lokale serverings-nicher i afsnittene, som så igen betyder, at arbejdsgangene for udvalgte servicemedarbejdere ikke kan defineres. Det betyder så, at projektet for de fælles receptioner – som eksemplet her startede med – kommer til at vente.

 

Stresser organisationen
Ovenstående eksempel er tænkt, men dog ikke grebet helt ud af den blå luft. “Alle venter på de andre-problematikken” kan betyde, at de liggende søjler i projektstyringsdiagrammet i realiteten bliver forlænget uden kendt slutdato. Det stresser organisationen, og det kan presse de sidste aktiviteter frem mod flytningen, som jo netop blandt andet er medarbejdernes træning i bygningerne.

En anden uheldig effekt kan være nervøsitet og mistillid til det store projekt. “Nu har de snakket om det her nye sterilkoncept i flere år. Gad nok vide, om det nogen sinde bliver en realitet”, er en sigende kommentar fra en funktionsleder. Det er op til hospitalsledelsen at forme en ledelsesorganisation og en proces, der skaber evne og ikke mindst mod til at lukke beslutninger på trods af stor uforudsigelighed og usikkerhed.

 

Skræmmende og spændende
Vi har haft det store privilegium at være med i udviklingsprocesser omkring en række af de nye sygehuse. Det har været lidt skræmmende, men også vildt spændende. Vi har set noget, der kunne gøres bedre, men heldigvis mest af alt processer og mennesker, der er lykkedes utrolig godt med en meget svær opgave.

Når det lykkes, så er det fordi der i alle dele af hospitalsvæsenet er dedikerede og dygtige mennesker. Det giver en grund til fortsat optimisme. Få af os har prøvet at tage nye hospitalsbyggerier i brug i den størrelsesorden, som det gøres i disse år. Lige så få af os har prøvet at udvikle og tilpasse organisationen de første par år efter indflytningen. Det bliver vores næste store opgave – og mon ikke også det bliver både skræmmende og spændende?

Organisationskonsulent i Region Midtjylland, Koncern HR, Udvikling. Uddannet antropolog. Har siden 2014 bidraget med metodeudvikling, rådgivning og processtyring i relation til klargøring til brugen af nye hospitalsbygninger. sigarl@rm.dk
Chefkonsulent i Region Midtjylland, Koncern HR, Udvikling. Uddannet cand.scient.pol. Har siden 2014 bidraget med metodeudvikling, rådgivning og processtyring i relation til klargøring til brugen af nye hospitalsbygninger. kaspbjoe@rm.dk