Broen fra forskning til klinik skal være kort og bred

Ledelserne skal tage greb i store problematikker og arbejde med forståelsen af, hvad forskning og innovation er og kræver. Heldigvis er der en virkelig stor, uudnyttet ressource lige rundt hjørnet.

 

Af Per Jørgensen og Søren Barlebo Rasmussen

 

Sundhedsvæsenet er både velfungerende og udfordret på samme tid, og der er ikke udsigt til, at den økonomiske ramme udvides væsentligt over de nærmeste år. Konsekvensen er, at der aldrig har været mere behov for forskning og innovation, for nu er andre mekanismer end penge og effektivisering nødvendige. Heldigvis er der også et kæmpe uudnyttet værdipotentiale i at få forskning og innovation mere på dagsordenen i sundhedsvæsenet.

 

Hvis dette potentiale skal udfoldes, skal ledelsen i sundhedsvæsenet skabe de rette rammer for forskning og innovation, og det er ikke nødvendigvis nemt i en travl driftshverdag. Det kræver skarp forståelse af forskning og innovation samt en tydelig ledelsesmæssig ramme for, hvordan forskning og innovation kan komme ind og få konsekvenser for værdiskabelsen. Det kræver også, at forskning og innovation tænkes og praktiseres anderledes, end det traditionelt gøres i dag.

 

Nedenfor præsenterer vi en række overvejelser om, hvordan man kan både tænke og praktisere ledelse af forskning og innovation i de næste års sundhedsvæsen.

 

Penge løser ikke udfordringerne alene

Blandt sundhedsvæsenets mest indlysende succeser er den korte ventetid til udredning og behandling samt flere patientgruppers bedre og længere liv på trods af svær sygdom. Vi vil ikke dvæle ved de seneste årtiers mange landvindinger, men respektfuld konstatere, at mange sundhedsaktører de seneste år har været dygtige til ledelsesmæssigt og strategisk at skabe sammenhæng mellem økonomi, produktion og kvalitet inden for den givne ramme. 

 

Men det er lige så tydeligt, at man ikke løser de store fremadrettede udfordringer i det samlede sundhedsvæsen ved at gøre mere af det samme, heller ikke med (lidt) flere penge. Blandt de mest iøjnefaldende udfordringer for de kommende år er:

Den politiske vilje til at forme et mere borgernært, forebyggende og sammenhængende sundhedsvæsen manifesterer sig stadig tydeligere.

Fremtidens patient er mere forbruger end traditionel patient i sin grundholdning. Kombineret med et stigende antal rettigheder bliver mange af fremtidens patienter derfor rettighedsbevidste forbrugere.

Demografien med en generelt aldrende befolkning medfører flere med kroniske lidelser, flere med aldersbetingede lidelser, flere multisyge etc. 

Kvaliteten i store dele af sundhedsvæsenet, specielt i det primære sundhedsvæsen, er ikke gennemskuelig, hvilket er uholdbart og ikke-tidssvarende.

Problemer med at tiltrække tilstrækkeligt og ansætte kvalificeret personale, herunder praktiserende læger og andet uddannet personale vil forstærkes og formentlig strække sig over de næste mange år. 

Nye teknologiske muligheder forventes indført og skaleret hurtigere end hidtil.

 

Et groft rids af nutidens forskning

Forskning handler kort sagt om at øge, indhente og arbejde med den eksisterende viden på et systematisk og metodisk grundlag. Dansk og international sundhedsforskning har bidraget substantielt til, at syge borgere eller patienter i dag tilbydes bedre udredning, diagnostik og behandling end for år tilbage. 

 

Man ved således mere i dag om sygdommes årsag, udvikling og behandling. Men der er mange sygdomme, som man slet ikke ved nok om. Der er også et kæmpe potentiale i at begynde at se på udviklingen i et life course-perspektiv og at begynde at anskue behandling ikke kun ud fra behandlingen af det enkelte menneske, men ud fra hvordan man kan behandle ud fra et befolkningsperspektiv.

 

En udvikling af fremtidens sundhedsvæsen er derfor afhængig af fortsat forskning, men også af, at man gør mere og hurtigere brug af forskningens resultater. Flere forskningsresultater bliver i dag først en del af den daglige drift med mange års forsinkelse. Forskningen og dens rammer er i dag typisk ikke orienteret mod, at forskningen kommer hurtigt i spil. Det forhold skyldes flere omstændigheder, f.eks.:

at forskningen orienterer sig internationalt, og derfor også mod hvad der giver international opmærksomhed og prestige frem for national og lokal interesse.

at forskningen ofte er drevet af ildsjæle, der mere end noget stræber efter merit og karriere i universitetssystemet.

at forskning i dag er mere »ledelsesmæssig marginaliseret« end det forbedringsorienterede arbejde med fokus på optimering af driften, som ledelsen i de seneste mange år har haft fokus på.

at der mentalt er langt fra den (universitets-)hospitalsdrevne forskning til den daglige drift i det øvrige sundhedsvæsen, ikke mindst det primære sundhedsvæsen.

 

 

Figur 1

 

Innovation skaber fornyelse

Innovation er resultatet af bevidste planer og aktiviteter rettet mod en forbedring af en organisations produkter, ydelser, processer eller organisering. Man skelner ofte mellem radikal innovation med helt nye tiltag og inkrementel innovation, der udvikler produkter og ydelser trinvis og over længere tid. 

 

Mens forskning kort sagt skaber eller indhenter ny viden, så skaber innovation fornyelse, og ofte skabes innovation på basis af ny viden og nye kompetencer. Reel innovation er imidlertid ikke bare nye ideer, men en ny praksis. Man kan også formulere det sådan, at innovation ikke bare er noget nyt; men at det også skal være både nyttigt og nyttiggjort.

 

Figur 1 illustrerer den optimale udvikling fra, at en ny ide fostres, og til ideen er omsat til fuld skala i daglig drift.1 Og som ligningen viser, afhænger en succes af flere forhold.

 

Innovation udspringer typisk fra fagprofessionelle individer eller teams og ikke fra ledelsen. Hvis en ledelse derfor formulerer formål og retning for innovation, vil det være hensigtsmæssigt, hvis samme ledelse efterfølgende frisætter de fagprofessionelle til selv at finde det eksakte mål og de relevante metoder. Udgangspunktet for innovation er derfor frisatte og entreprenante ildsjæle, der får ideer. 

 

Innovationsligningen skal derfor læses fra venstre mod højre. Og jo længere mod højre man kommer, jo længere er det ikke nok med ideer og ildsjæle. Mere skal til. Mere ledelse, organisering, prioritering og andre ledelsesmæssige rammer. 

 

Særligt trinnet fra behov til forankring kan være svært at forcere. Her er det ikke nok, at der er ideer, der møder behov på nye måder, her skal det også kunne foregå inden for systemets rammer. For eksempel skal der være ressourcer og kompetencer til, at mange patienter kan få glæde af den nye behandling.

 

Pointen omkring innovation er hård. Hvis bare et enkelt trin eller led i innovationsligningen ikke fungerer, er der overhængende risiko for, at den reelle innovation udebliver, og værdiskabelsen er lig nul. 

 

 

Figur 1

Drift og udvikling skal kobles på en ny måde

Når sundhedsvæsenet med en primær og sekundær sektor skal udvikles, er det nødvendigt at koble drift og udvikling på andre måde end hidtil. Mens man først for alvor har talt om innovation i sundhedsvæsenet som helhed de seneste år og endnu ikke helt har fundet dens strategiske plads, så har der gennem mange år været en bro mellem drift og forskning. 

 

Men broen har alt overvejende fungeret på universitetshospitaler med en mangeårig proces fra forskning gennem international publicering til lærebøger og videre til grunduddannelse af sundhedsprofessioner. Og vejen ud til andre dele af sundhedsvæsenet har været lang.

 

Der er oplagt behov for at engagere andre dele af sundhedsvæsenet end universitetshospitaler til at bygge bro mellem drift og udvikling. Men lad os starte på hospitalerne, idet de må forventes fortsat at være motoren for megen udvikling i de kommende år, og helst med inddragelse af andre dele væsenet. 

 

Figur 2 illustrerer, hvordan man kan opbygge en organisatorisk bro imellem drift og udvikling.Der er brug for mere forskning – det er midlet til udvikling. Målet er, at resultaterne herfra kan bruges hurtigt i det kliniske arbejde samt formidles til alt personale, så det passer ind i en travl hverdag, og ikke bare til de nyuddannede på skolebænk. Det er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt at opbygge og finansiere forskningsprojekter og -miljøer. 

 

Broen fra forskning og til klinikken skal være bred, men ikke for lang, og understøttes af søjlerne formidling, kompetenceudvikling, skalering og integration/forankring i driften. Broen skal til stadighed videreudvikles samt gøres parat til trafik i begge retninger. Og hvad enten innovation er forskningsbaseret eller ej, så følger den samme vej over broen som forskning.

 

Nytteværdi for patienter og borgere prioriteres højt

I disse år sker der en gradvis, men dog tydelig udvikling på tre områder med relevans for den fremtidige forsknings- og innovationstænkning:

 

For det første udfordres den traditionelle forsknings- og innovationscyklus ved i stigende grad at blive efterspørgselsorienteret. Man er således på vej væk fra, at processen begynder med, at forskerne præsenterer deres ideer og resultater (udbudsorientering), som ledelsen derpå skal søge implementeret.

 

Tværtom efterspørger ledelsen, også den politiske ledelse, svar fra forskning og innovation på konkrete problemer. Og da mange udfordringer har komplekse årsager og udviklingsforløb, motiveres og tvinges forskning og innovation til at inddrage flere aktører og kompetencer i økosystemet for at finde svar. 

 

Ledelsens eller systemets behov udstikker kort sagt retningen for forskning og innovation og ikke alene, hvad der krediteres i akademiske kredse. Forskning og innovation bliver således missionsorienteret for sundhedsvæsenet og ikke alene for den enkelte ildsjæl (se mere om missionsorienteret forskning og innovation i f.eks. reference 2).

 

For det andet inddrages og involveres patienter og borgere i langt højere grad end tidligere. Det gælder ikke kun i forhold til de konkrete sygdomsforløb med f.eks. fælles beslutningstagning, men også i planlægning, gennemførsel og opgørelse af forsknings- og innovationsprojekter. Involvering af patienter og borgere fører nemlig ofte til mere relevante og komplette undersøgelser og større opmærksomhed på og udbredelse af resultaterne.3

 

For det tredje fokuserer man i stigende grad på et projekts resultat og indvirkning (outcome and impact) frem for på aktiviteter og produktion af f.eks. publikationer (activities and outputs). Man kan også formulere det på den måde, at nytteværdien for patienter og borgere prioriteres højt. Fra start er man således optaget af, hvilke spørgsmål man ønsker svar på, og hvordan potentielle resultater kan påvirke både patient/borger og mere bredt forskellige dele af sundhedsvæsenet.

 

Sundhedsvæsenets forskellige dele og aktører er underlagt stadige forandringer, så alene af den grund er der brug for nøje at overveje hvor mange og hvilke forsknings- og innovationsprojekter, der skal hjælpes på vej. 

 

Færre og større projekter

Men i det hele taget er det vigtigt med prioritering. Vi skal have færre og større projekter og programmer, der kan gå hele vejen over innova-tionsbroen. Mens det i dag er indlysende at vurdere et forsknings- eller innovationsprojekts originalitet og gennemførlighed, så er det forhåbentlig i fremtiden lige så nødvendigt at koble sådanne vurderinger til strategiske behov, og hvorvidt vi evner at gå hele vejen over innova-tionsbroen med de ressourcer, vi har. Ellers skal vi ikke starte rejsen. 

 

Fra den første fase om ideer til nye projekter bevæger man sig således videre til en fase, hvor den mulige nytte vurderes kritisk, for så i sidste fase at se på, hvorvidt vi kan nyttiggøre projektet eller projekterne. Alle faser er vigtige og spiller sammen; men de involverede aktørers engagement er ulig fordelt over faserne. Derfor kræver det ledelse at få helhedsperspektivet frem.

 

I forhold til den fremtidige forsknings- og innovationstænkning er det således vigtigt, at man fra start til slut har broen mellem drift og udvikling for øje og ikke mindst er opmærksom på, hvordan nye fund fra forskning og innovation finder vej ind i klinikken via pathways to impact (se f.eks. reference 4). Også erfaringer fra implementeringsforskningen er værd at have in mente med understregningen af, at implementering kræver en fremtrædende og gennemtænkt plads i planlægningen af forskning og innovation og ikke som en sidste fase, når projekterne er gennemført.5

 

At stille et skisma op mellem drift og udvikling – det vil sige forskning og innovation – er useriøst; de passer nemlig sammen som hånd i handske. Udviklingsprojekter, der ikke hjælpes ind i driften, efterlader knapt en indvirkning. Og en drift, der ikke optager udvikling, vil tynges og ældes.

 

Sådan kommer forskning og innovation på dagsordenen

Vores pointe med ovenstående er forsøget på at give ledere i sundhedsvæsenet mod og inspiration til at bygge bro mellem drift og udvikling, idet megen ledelsesmæssig opmærksomhed i de seneste år har været samlet om de talrige driftsopgaver og effektiviseringen af dem. 

 

Men sundhedsvæsenets fremtid og udfordringer gør det nødvendigt at integrere forskning og innovation mere aktivt end hidtil i den samlede opgaveportefølje. Etableringen af en sådan bro kræver fortløbende ledelsesmæssig opmærksomhed, og som ledelse skal man på samme tid kunne forholde sig til det formelle driftsledelsessystem og det mere uformelle og netværksorienterede udviklingssystem med ildsjæle for forskning og innovation; det kræver en særlig dual ledelseskompetence. 

 

Her følger enkelte overvejelser for de mange forskellige ledelseslag i sundhedsvæsenet. Hvad kan de gøre fremadrettet for at få forskning og innovation mere på dagsordenen:

 

Aftalen om sundhedsklynger med akuthospital, almen praksis og kommuner retter sig bl.a. mod mere fagligt samarbejde for at sikre patienter og borgere bedre sammenhæng, kvalitet og nærhed. Opgaven er tænkt til altovervejende at skulle implementere nationale og lokale planer og aftaler. Men med en bevidst strategi rummer etableringen af sundhedsklynger også muligheden for at facilitere relevante og nøje udvalgte forsknings-og innovationsprojekter. Ikke de mange pilotprojekter, men de få væsentlige projekter, der virkelig kan gå hele vejen over innovationsbroen og skabe værdi for mange borgere på nye måder.

Men også uden en formel struktur som sundhedsklynger er der både mulighed og behov for at koble forskning, innovation og praksis gennem stærke partnerskaber. Det betones netop i en ny udgivelse fra Sundhedsstyrelsen om strategi for forskning i det nære sundhedsvæsen,6 hvor man anbefaler at etablere partnerskaber mellem forskningsmiljøer, kommuner og almen praksis samt ved inddragelse af den relevante målgruppe.

For topledere er det påtrængende spørgsmål, hvordan man på samme tid inspirerer til forskning og innovation samt bygger bro til driften. Er det rigtigt at etablere egentlige organisatoriske enheder for forskning og innovation som middel i brobygning? Eller er det mere hensigtsmæssig, hvis man stiler efter en tæt og projektorienteret integration i det kliniske arbejde? Og skal projekter om henholdsvis forskning og innovation tilgås og ledes på samme måde? Topledelserne skal forholde sig til organiseringen af innovationskraften og rammerne rundt om forskningen (og er heldigvis også begyndt at gøre det nogle steder).

For ledere med mange kliniske driftsopgaver som f.eks. en afdelingsledelse på et hospital er »klinisk akademisk gruppe« en oplagt vej at gå. Klinisk akademiske grupper er et forsøg på at skabe synergi og samspil mellem forskning, uddannelse og klinisk praksis.7 Og klinisk akademiske grupper kan også være vejen til at samle flere parter i et tværsektorielt arbejde om drift og udvikling, hvor den del af sundhedsvæsenet med mindst tradition for systematisk udvikling af ny viden og fornyelse (læs: almen praksis og kommuner) inviteres med. Dermed bliver uddannelse og kompetenceudvikling afgørende for at bygge en solid innovationsbro.

Ledere af mindre kliniske driftsenheder og ledere fra forskning og innovation kan hensigtsmæssigt etablere mere fælles uformelle mødefora for løbende at orientere og involvere hinanden i både muligheder og udfordringer i dagligdagen med henblik på at skabe uformelle og let passérbare broer mellem drift og udvikling.

Bevillingsgivere til forskning- og innovationsprojekter som f.eks. fonde skal gerne tilskyndes til at kræve, at projekter spiller strategisk sammen med driftsopgaver og ikke mindst, at der er indregnet supplerende midler til både formidling, kompetenceudvikling, skalering (i mindre grad) og forankring af projektets resultater. Ellers kan bevillinger til forskningsprojekter paradoksalt nok ende med at destruere værdi, selv om hensigten er det modsatte.

 

For at imødegå de store udfordringer er det en fælles opgave for alle aktører, ikke mindst ledelserne, at bane vejen for en organisatorisk bevidsthed om det nødvendige i at tænke forskning og innovation proaktivt ind i sundhedsvæsenets samlede opgaveportefølje, så forskning og innovation ikke bliver noget på siden, men bliver integreret ind i kernen.

 

Hvordan begynder man?

Mange medarbejdere og ledere i sundhedsvæsenet håber fortsat, at de indlysende udfordringer enten forsvinder af sig selv eller kan løses med tilførsel af flere økonomiske midler. Vi tror, at den første (og store) opgave består i at skabe en erkendelse af, det ikke sker, og at man er nødt til at løse opgaverne fælles og på en ny måde. Det er også tilfældet selv om, der skulle komme nogle nye midler. Det handler om, hvordan vi skaber mest værdi med midlerne.

 

Vi tror også, at der er brug for at begrunde og eksemplificere synergien mellem drift og udvikling, hvor billedet af en organisatorisk eller mental bro kan være brugbar. Det kan også være nødvendigt at udfordre forskningens tendens til at lukke om sig selv. Og der kan også med eksemplers magt være brug for at afmystificere og professionalisere forståelsen af begrebet innovation.

 

Hvis man som ledelse eller ekstern samfundsaktør vil understrege behovet for at binde drift og udvikling sammen, kan man selvsagt prioritere midler til forskning og innovation med en præmis om, at der også skabes formidling, kompetenceudvikling, skalering og forankring i tilfælde af gode projektresultater. 

 

Med den præmis for tildeling har man fra begyndelsen markeret behovet for dobbelttrafik på broen. Og kommunikér gerne tilbagevendende om den fælles mission (værdi for patienten/borgeren) og tolerancen for eventuelle fejl undervejs i arbejdet.8 Forskning og innovation er svær og vil ofte mislykkes, men netop heri er den radikale innovation gemt.

 

Der er altså meget, der skal ske for at virkelig at få forskning og innovation op på den store klinge. Ledelserne skal tage greb i store problematikker og arbejde med forståelsen af, hvad forskning og innovation er og kræver. Men heldigvis er potentialet der – der er virkelig en uudnyttet ressource lige rundt hjørnet. Og der er meget, der kan gøres.

 

Referencer

1. Barlebo Rasmussen S & Lassen LC. Sammenhæng og samspil. I: Jørgensen P, Kjølby M & Jensen JW (Red). Forskning, kvalitet og klinisk praksis: København: Munksgaard, 2021: 229-246.

2. Mazzucato M. Mission-oriented Research and Innovation in the European Union. A problem-solving approach to fuel innovation-led growth. Brussels: EU, 2018.

3. Lomborg K, Holm L, Søndergaard H % Blichfeldt. Brugerinvolvering. I: Jørgensen P, Kjølby M & Jensen JW (Red). Forskning, kvalitet og klinisk praksis: København: Munksgaard, 2021: 149-162.

4. Bruno N & Kadunic M. Impact pathways: Tracking and communicating the impact of the European Framework Programme for Research and Innovation. J for Research and Technology Policy Evaluation 2029; 47: 62-71.

5. Palmhøj Nielsen C. Implementering. I: Jørgensen P, Kjølby M & Jensen JW (Red). Forskning, kvalitet og klinisk praksis: København: Munksgaard, 2021: 163-171.

6. Sundhedsstyrelsen. Forskning til styrkelse af indsatsen i det primære sundhedsvæsen. København: SST, 2022.

7. Jørgensen P, Jørgensen PE, Kessing LK, Sørensen P & Casey J. Klinisk akademiske grupper vinder frem i Danmark og England. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 2022; 1: 40-47.

8. Gjellerup P. Ledelse af innovation er både muligt og nødvendigt. I. Wisborg K, Toke K, Jensen PM & Pedersen LD (Red). 5 pejlemærker for ledelse i fremtidens sundhedsvæsen – debatoplæg. København: Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet: 133-139.

Cheflæge, 
Human First, 
Region Midtjylland
Partner i Mobilize Strategy Consulting Han arbejder med strategi og ledelse i offentlige organisationer, hvor faglighed er central. Han har deltaget i mange større strategiprojekter og har stået for mere end 100 langvarige ledelsesudviklingsforløb - meget af dette i sundhedsvæsenet. Han har tidligere været forsker, institutleder og dekan på CBS. I 2014 udkom han med bogen "Potentialeledelse - om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer".
Flere artikler fra denne forfatter:
Ledelsesrollen i sundhedsvæsenet anno 2017