En personlig beretning: Sådan ledede vi under pandemien

To ledere fra Region Midtjylland fortæller om, hvordan det var at bedrive ledelse i de to måneder, hvor pandemien skabte et ekstremt pres på sundhedsvæsenet.

Af Marie Storkholm og Karen Ingerslev

 

Vi har læst om giftudslip, deltaget i storskalaøvelser om væltede busser på E45 og revideret funktionskort til terrorangreb. Beredskabsplanerne står klar i gule mapper på afdelingerne, og på trods af de alvorlige scenarier har vi til tider grinet lidt af de ugentlige øvelser på det store kald.

Men ikke efter den 5. marts 2020, hvor COVID-19 ramte Danmark med rejserestriktioner til Norditalien og hjemmekarantæne for hjemvendte.

I denne artikel deler vi iagttagelser, refleksioner og læringer fra to særlige måneder i det danske sundhedsvæsen. Vi ser på pandemien både fra en klinisk og fra en strategisk-administrativ ledelsesvinkel, og vi beskriver et bud på en ny ledelseslogik, som måske er værd at tage med videre i forhold til at organisere, håndtere og lede sundhedsvæsenet under et ekstremt pres som COVID-19.

Alt står ikke i beredskabsmappen

Ledelse i kaos under kriseberedskabet handler om at gå forrest, handle, træffe hurtige beslutninger, aflyse og følge beredskabsplaner. Det særlige er, at vi har en plan for kaos. Vi ved, hvad vi skal gøre, når vi trykker på den store knap og skifter til beredskabsmodus, for vi har trænet det.

Mange nuancer af situationer står dog ikke i beredskabsmappen, og her må vi improvisere. Under COVID-19 har kaos samtidig skabt utryghed: Bliver jeg smittet? Smitter jeg min familie? Kan jeg løfte min nye opgave? Er jeg til nytte? Reagerer jeg hensigtsmæssigt? Er jeg en kujon?

I de første uger af pandemien var vi mange, der oplevede kaos. Vi fik dog hurtigt ét fælles fokus i form af den nye fælles udfordring. Vi afklarede meget i hurtige dialoger, vi handlede resolut, og i løbet af kort tid var vi på plads. Klar til Bergamo, stilhed før stormen. Lad os spole tilbage til 5. marts 2020.

Hjemsendelse og aflysninger

Hvad skal der ske med de administrative medarbejdere i en beredskabssituation? Som leder af Region Midtjyllands HR-udviklingsafdeling skulle Karen sende sine medarbejdere hjem for at arbejde:

Jeg havde svært ved at tænke og følte mig kortsynet. Jeg forsøgte at gå, skrive, læse og finde nogle at reflektere sammen med for at få overblikket og tænkningen tilbage. Som noget af det første aflyste vi et kommende seminar med 35 deltagere i det nationale ledelsesprogram. Det ville være for risikabelt at samle folk på tværs af landets hospitaler i tre dage, og vi må være eksemplariske.

Vi er klar over, at vi formentlig kommer til at starte en bølge af aflysninger. Det føles som det rigtige at gøre. Alligevel arrangerer jeg på skrømt praktiske detaljer om min kommende lederuddannelse i marts i England. Jeg ved måske nok, at det formentlig ikke bliver til noget, men der er ikke meldt noget ud endnu. Jeg har glædet mig og håber vel stadig? Denne gradvise erkendelse viser sig at være et mønster for mange.

Den grønne kurve var målet

For ledende overlæge Marie på Regionshospitalet i Horsens gik det også stærkt, da der blev trykket på den store knap.

Vi skulle alle undgå, at det danske sundhedsvæsen brød sammen. Målet var klart: Den grønne kurve. Smittekæderne skulle brydes, vi skulle sikre behandling af COVID-19-patienter, vores medarbejdere skulle trygt kunne gå på arbejde, og patienter måtte ikke smitte hinanden. Personalet skulle oplæres til akutmodtagelse, intensivafdeling og til nye COVID-19-afsnit.

Det var en kæmpe organisatorisk sudoku, der skulle løses. Mødeaktivitet skulle holdes på et minimum med to meters afstand. Ambulante besøg og operationer blev aflyst. Vi støttede os til beredskabsplanen og tidligere træning. Akutte modtagelser blev opdelt i ”rene” og ”urene” zoner, og vi fik travlt med nye bemandingsplaner, værnemidler, hygiejne, kohorteisolationsafsnit, podeklinikker, drive-in og især respiratorer. De økonomiske konsekvenser kunne vi forholde os til senere.

Beslutningskraft og dynamik

Med ét blev vi mange eksperter i distanceledelse, virtuelle læringsprocesser og virologi. Vi forsøgte alle at bruge vores evner i en ny virkelighed. Alle kunne ”huddle up”, som vi har teamtrænet længe. I løbet af én dag kunne vi koordinere og beslutte på tværs af landet og globalt og sige ”Det følger jeg op på til i morgen”. Det var en vild følelse i et offentligt bureaukrati.

Alle har brug for at vide, hvad der foregår og finde fælles fodslag. Aflysningen af morgenkonferencer fik lægerne i Maries afdeling til at føle sig hægtet af, og der blev sadlet om til stående, daglige morgen- og middagsmøder hver anden dag. Ligeledes mødtes afdelingsledelseskredsen dagligt både alene og med hospitalsledelsen og med funktionsledere til korte møder i auditoriet.

Fra disse tværgående ledelsesmøder blev uafklarede problemstillinger viderebragt til administration, beredskab og hospitalsledelse, og der blev fulgt op på konkrete tiltag. Retningslinjer blev løbende opdateret, indimellem med få timers mellemrum.

Dynamisk og lærende miljø

Meldingerne var mange, divergerende og vanskelige at afkode. Det skabte ro og tryghed med øjeblikkelig fælles afklaring, tilgængelig administrativ korrektion og støtte. Beslutningerne blev truffet i et sjældent dynamisk og lærende miljø.

De første dage vaklede vi mellem at gå forrest med alt det, vi har trænet, kommunikere og handle for at afværge en mulig katastrofe, og et behov for at holde fast i en hverdag, hvor patientbehandling, uddannelse og udvikling er tæt forbundne.

Vi blev optaget af den energi, der frisættes af det klare og fælles mål og de mange aflysninger, og vi prøvede at slå en tone an, som folk normalt vil værdsætte: Der er tid til forberedelse og udvikling, mens der er skruet ned for det normale arbejde. Vi var imponerede over, hvor meget der kunne lade sig gøre i vores ellers noget bureaukratiske og siloopdelte system.

Følehornene kom på overarbejde

Karen fik hurtigt etableret dialog med sine folk både individuelt og fælles. Overblik, struktur, hyppig kommunikation, ros, opbakning og blomster som tak var en del af den umiddelbare krisekommunikation.

Hvad skulle HR-udviklingskompetencerne nu bruges til? Svaret var et fælles mentalt kriseberedskab og hjælp til ledere, der er sendt hjem til at fungere som distanceledere. Alle konsulenter blev stillet gratis til rådighed som samtalepartnere for lederne på hospitalerne. Responsen var rørte ledere, som midt i travlheden var taknemmelige for, at nogen tænkte på dem og rakte ud.

Det var tydeligt, at vi savnede det sociale, morgenkonferencen og grin på kontoret. Læger og konsulenter er meget selvledende, men nu var der brug for en leder, der satte klar retning og traf beslutninger. En ledelsesstil, der kræver mere hårdhed end vanligt, og maner til at huske også at være blød, og at alt ikke er akut og om et minut.

Information kunne ikke stå alene

For Marie blev det tydeligt, at krisen ikke kun kaldte på retningsanvisende ledelse i forhold til zoneopdeling, bemandingsplaner og værnemidler. Den hurtige information, koordination og de resolutte topdown-beslutninger kunne ikke stå alene, da der kom falsk negative COVID-19-patienter og smittede medarbejdere.

Hvordan håndterer vi restriktionerne for pårørende? Skal døende være alene i den sidste tid? Hvor står vi fagligt og menneskeligt, når vores kernefaglighed om døende patienter udfordres?

De første kaotiske uger medførte voldsomme bekymringer på sygehuset, og tempoet affødte firkantede og kortsigtede løsninger. Dagens COVID-19-tal blev tjekket flere gange i døgnet. Er vi på vej til Bergamo? Som ledere erfarede vi, at frygten fik os til at miste overblikket og evnen til at passe på hinanden. Sårbarheden var tydelig, og der var behov for at trække på ressourcer inden for kriseledelse, personaletrivsel, etiske problemstillinger og svære samtaler.

Skiftede ledelsesmæssigt spor

Kurven steg ikke ekspotentielt, og da vi var praktisk på plads, oplevede Marie et behov for at skifte ledelsesmæssigt spor Hun fandt inspiration i teori om ledelse i komplekse systemer, og særligt Dave Snowden, Ronald Heifetz, Robert Kegan og Amy Edmondson tilbød brugbar tænkning om dynamikken mellem ledelse i kaos og i komplekse situationer, som gav perspektiv og hjalp hende til at tilpasse sin ledelsesstil. Hun anbefalede alle mellemledere at tage imod ledelsessparring og at skrive refleksionsnoter.

Da vi var under pres, oplevede vi, at åndehuller, hvor vi løftede blikket, reflekterede sammen og fik sparring, havde stor betydning. Det havde god effekt, når vi som ledere stak følehornene frem og bad om hjælp, eksempelvis da afdelingsledelser blev kaldt sammen for at drøfte pårørende og døende med hospitalspræsten.

Dybe samtaler skabte ro

Gennem dybe samtaler blev der truffet beslutninger, der skabte ro, retning og tryghed. Andre dialoger udforskede, hvordan man håndterede den gravide jordemor, der var skrækslagen for at blive smittet, selv om hun ikke var i risikogruppen ifølge Sundhedsstyrelsens retningslinjer. Og hvad med den ældre overlæge med tæt daglig patientkontakt? Følger vi retningslinjerne med risiko for, at de sygemelder sig eller nægter at arbejde?

Det var vanskelige spørgsmål og komplekse problemstillinger. Vi var nødt til at bevæge os ud af kaosledelsen og tilbage til dialogen. Gråzonerne skulle håndteres, og løsningen var ikke ordrer i henhold til diverse retningslinjer, men derimod ledere, der lyttede og stak følehornene ud i organisationen og hos de enkelte.

Vi bad vores medarbejdere om at stille sig ekstraordinært til rådighed, men hvad var der på spil for den enkelte? Den gravide jordemor blev tryg, da hun måtte bære mundbind på arbejde. Andre havde brug for en tænkepause eller blot bevidstheden om muligheden for at trække sig ud af første linje.

Dygtige funktionsledere

Denne afklaring og etablering af individuelle løsninger var i høj grad resultatet af dygtige funktionsledere, som stod til rådighed i langt højere grad end vanligt både som personaleledere og i implementeringen af de COVID-19-relaterede forandringer. Det er sårbart at bede om hjælp, men ledetråde og løsninger blev fundet i fælleskab.

Mange spørgsmål relaterede sig til vilkår for arbejdets udførelse i forhold til både regler, udstyr og arbejdsmiljø, og her var stabe og administrationer nøglefunktioner. Udmeldingerne skiftede i forhold til inddæmnings- og afbødningsstrategi, teststrategi og værnemidler, men de har også været omskiftelige, når det kommer til regler for fleks, ferie, sygemelding, arbejdsskader, løn, hjemmearbejdspladser og børnepasning.

Bestræbelserne på at gå i takt som arbejdsgivere på tværs af landet og på tværs af enhederne i regionen har gjort det svært at være handlekraftig, selvstændigt tænkende leder.

Nye rammer flere gange dagligt

Normalt taler vi om, hvor mange år det tager at få nye rammer til at virke i daglig praksis. Nu har vi meldt nye rammer ud flere gange dagligt. Det har været umuligt at fremstå konsekvent og retningsgivende som ledere, medmindre det lykkedes at signalere, at retningen er indtil videre, og at vi handler konsekvent i forhold til det, vi ved nu. Agilitet er plusordet for den usikkerhed og forvirring, der har været, når man gerne vil følge reglerne, leve op til kravene og gøre tingene ordentligt.

Konflikter opstod, når forskellige tankesæt stødte sammen. Da den røde kurve kunne skimtes i horisonten, løb vi hurtigt efter den samme bold, men indimellem med hvert vores fokus. Det gav sammenstød mellem den rene beredskabstænkning, HR-systemet, uddannelsesfolkene, hygiejnesygeplejersken, universitetet, regionen og individuelle ledelsesstile. Vi blev klogere af sammenstødene, når først vi opdagede de forskellige logikker.

I denne fase lærte vi at lede på afstand som hjemsendte, men også om nødvendigheden af afstand forstået som at skabe tryghed gennem dialog, refleksion, overblik og retning.

Fejl legitimeres fra højeste sted

Hvor der handles, der spildes. Der blev begået fejl, og beslutninger viste sig ikke at være de bedste. Marie fandt eksempelvis operationshatte og opfordrede pragmatisk til at bruge dem sammen med de øvrige værnemidler for at undgå, at lægerne skulle i bad efter tæt kontakt på en isolationsstue. Hattene viste sig dog at være hårnet og gav ingen beskyttelse. Så væk med dem igen, beklager.

Der røg mange divergerende meldinger ud til personalet i de dage. Vi er blevet klogere. Det havde vi ikke tænkt på. Det skal vi også lige have styr på. Åbenheden om fejl blev anført af statsministeren og kunne videreføres af de hurtige møder og løbende korrektioner. Det blev vel modtaget af personalet.

For Karen satte pandemien en stopper for regionens årlige innovationsdag med 500 deltagere. Et benspænd, som kunne vendes fra noget, man blev sur over, til en tændsats til nye, måske meget bedre veje at gå. I en ny virkelighed er mange kreative og handlekraftige hver dag. Viljen til at give, tage, dele og samarbejde er enorm med følelsen af et stort fælles formål.

Digitalisering på steroider

Under krisen kom digitaliseringen pludseligt på steroider, da almen praksis indførte virtuelle konsultationer overnight. Den ambulante aktivitet blev stort set aflyst. Årsagen var ikke kultur, mobilisering, kontekstens betydning eller økonomi.

I lyset af pandemien så vi alle en fælles opgave, som skulle løses på kort tid. Det gjorde vi så. Det gav mening. Det mobiliserede folk. Der var mange bagsider, men i forhold til at lede en transformation var en disruptiv krise effektiv.

Vi har lært meget om at træffe hurtige beslutninger, om at ændre beslutninger og om at imødegå uhensigtsmæssige beslutninger, som var truffet med de bedste intentioner, men ikke kunne holde til hvad vi løbende lærte.

En anden ledelseslogik i fremtiden

Når vi kigger tilbage, træder flere mønstre frem, der understøttede den organisatoriske modstandskraft. Samlet set ser vi konturen af en anden ledelseslogik, som kunne være til gavn fremadrettet. Den nye ledelseslogik kan blandt andet inkludere følgende:

 

1. Forløbsbaserede beredskabsplaner
Beredskabsplanerne skabte retning og handlekraft i de første kaotiske uger af pandemien, men det blev også tydeligt, at principperne for akut krisehåndtering ikke kunne stå alene i den langstrakte beredskabssituation. Beredskabsplanerne adresserede ikke løbende tilpasning og udvikling af løsninger eller håndtering af fejlagtige beslutninger over en periode, eller hvordan vi bruger administrationen og håndterer medarbejdere i krise.

Da etiske dilemmaer og gråzoner kom op til overfladen, var det andre ledelsesgreb, der kom i spil. Her skal fremtidens beredskabsplaner ikke kun være episodiske, men beskrive forløb med forskellige faser og behov.

 

2. Korte, hyppige mødestrukturer
Fremover skal vi sikre hyppige og korte mødestrukturer. Korte, daglige møder med plads til både faglighed og dialog om organisatoriske emner kan skabe ekstraordinære resultater. Det bør også gælde fremtidens alternative morgenkonference, ligesom der bør skabes nye former for ledelsesmøder.

 

3. Ledere skal lykkes gennem dialog
Under krisen skiftede vi som ledere fra at gå forrest til at lykkes gennem dialog. Følehornene blev stukket ud, vi lyttede, fornemmede og bad om hjælp. Løsninger blev afprøvet, indtil vi var på plads. Accept af tvivl blev en naturlig del af hverdagen, hvor den gensidige respekt, rummelighed og følgeskab var selvskrevet i kraft af situationens alvor.

Forskellige vilkår, opgaver og perspektiver var i spil simultant, og den organisatoriske modstandskraft var tydelig, når det lykkedes at handle pragmatisk og afbalanceret i forhold til de enkelte aktørers virkelighedsopfattelse. Dette er et aspekt, vi bør tage med fremadrettet.

 

4. Beredskabstræning med benspænd
Fremtidig beredskabstræning må inkludere, hvordan vi håndterer benspænd, tilpasning og aktiv brug af stabsfunktioner. Vi har brug for at skærpe vores evne til at agerer i det uvisse. Pandemien har vist os, hvordan det at handle, have korte løbende dialoger og afprøve løsninger i et højt tempo på paradoksal vis kan skabe ro i forandringsprocesser.

 

5. Refleksive åndehuller giver resultater
Vi skal skabe refleksive åndehuller sammen. Når vi prioriterede at skabe perspektiv og retning igennem dybe samtaler i mødet med gråzoner og komplekse problemstillinger, så vi hurtigt resultater. Vi har lært, at konflikter og bekymring ofte kan tages i opløbet med individuelle, pragmatiske løsninger.

Mulighed for løbende fælles sparring og administrativ støtte er et område, vi vil fastholde og udvikle. Fremtidens ledelsestræning bør derfor indeholde øvelser i at ”stikke følehornene frem”, at etablere refleksive åndehuller, at bede om hjælp og at fejle med transparens for at få succes.

 

6. Træning af forskellige perspektiver
Vi har også brug for at træne forskellige perspektiver for at kunne vurdere, om der er tale om krise, kaos, høj kompleksitet eller mere simple problemstillinger, og hvilken tænkning der i forlængelse deraf skal dominere i form af beredskab, videnskabelig tænkning, HR eller uddannelse. Dermed kan vi bedre afgøre, om der er brug for handlekraftig ledelse og styring eller involvering, afsøgning og eksperimenter.

Nødvendighed og mening hånd i hånd

Transformation af sundhedsvæsenet for at imødegå demografiske forandringer over tid og bestræbelsen på at reducere aktivitet på sygehusene har i mange år været et ”must win battle”, men pandemien disruptede den dagsorden.

Nødvendigheden af at reducere hospitalsaktivitet fik en anden karakter. Vi handlede ud fra en motivation om at beskytte vores patienter og hinanden mod sygdom og død. Væk var fornemmelsen af effektivisering og unødig topstyring. Personalets oplevelse af, at vi skal forandre for at optimere og spare, var under krisen erstattet af oplevelser af meningsfuldhed.

Erfaringen ansporer til nye spørgsmål. Vi skal spørge, hvordan vi beskytter vores patienter og hinanden i fremtiden i stedet for at spørge, hvordan vi tilretter sundhedsvæsenet til fremtidens udfordringer. Vi skal spørge, hvordan vi løser opgaverne på patienternes og personalets præmisser i stedet for at spørge, hvordan vi reducerer aktivitet. Vi skal spørge, hvordan vi kan styrke et sundhedsfagligt samfundssind.

Vi har set, hvordan et fælles klart og simpelt mål kan skabe kollektivt engagement. Vi har brug for at knække koden til at styrke ledelse ved at fokusere på en udfordring ad gangen frem for mange spor – også i fredstid. Vi skal som ledere turde give mere fri til handling gennem hurtig løbende afprøvning og tilretningen, så balancen mellem det handlende og det planlæggende forskubbes.

Vi stod imod i fællesskab

Foråret 2020 startede kaotisk, da vi mødte en sundhedsmæssig krise af hidtil uset omfang. På kanten til kaos gik vi forrest, fulgte beredskabsplaner og myndighedernes anvisninger, tilpassede, improviserede og håndterede utryghed og frygt.

Vi oplevede et sundhedsvæsen med en ekstraordinær evne til at tilpasse og forandre sig. Rejsen fra kaos, frygt og dommedagsscenarier bragte os gennem måneder med intense dialoger, og vi stod imod i fælleskab.

Der opstod et lærende miljø med en sjælden beslutningskraft og en erkendelse af, at succes i et sundhedsvæsen under pres hviler på en ledelse, der tør træffe hurtige beslutninger, koordinere dynamisk på tværs, stikke følehornene ud, fejle transparent, tilrette igen og igen. Og som lader nødvendighed og mening gå hånd i hånd.

Ledende overlæge, Kvindesygdomme, Fødsler og Fertilitet, Regionshospitalet Horsens
Koncern HR-Udviklingschef, Region Midtjylland