Flere ledere gav mere tilfredse medarbejdere i Aarhus

Arkivfoto

Et mindsket ledelsesspænd i hjemmeplejen i Aarhus Kommune har forbedret samarbejdsrelationerne og givet øget tilfredshed hos ledere og medarbejdere, men til gengæld er stordriftsfordelene blevet mindre.

 

Af Rikke Steen Andersen og Svend Aage Mogensen

 

Da Ledelseskommissionen udsendte sine 28 anbefalinger under overskriften ”Sæt borgerne først” i 2018, syntes vi i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune, at det lød meget som vores egen strategi, hvor en af ledetrådene bærer navnet ”Al magt til borgeren” (se boksen nedenfor).

Selv om strategien har ti gode år bag sig og lever i dagligdagen, fik de 28 anbefalinger os dog alligevel til at se på os selv igen for at undersøge, om anbefalingerne gav genklang i vores strategiske prioriteringer og vores måde at organisere os på – herunder ikke mindst ledelsesspændet.

I denne artikel vil vi beskrive vores arbejde med at mindske ledelsesspændet for lederne i hjemmeplejen i Sundhed og Omsorg og resultaterne af den justering, vi har foretaget fra 2018-19.

 

 

Ledelsesspænd over gennemsnittet
Ledelseskommissionens rapport “Offentlige ledere og ledelse anno 2017”, der dannede det datamæssige bagtæppe for de 28 anbefalinger, pegede på, at ledelsesspændet i den offentlige organisation flere steder var blevet for stort. Undersøgelsen viste, at ledelsesspændet på det kommunale område var mindst på dagtilbudsområdet og størst på ældreområdet.

I Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune var ledelsesspændet flere steder over landsgennemsnittet. Vi begyndte derfor i den tværgående ledelse at drøfte, hvad der skulle være et tilpas ledelsesspænd. Konkret ville vi skabe et ledelsesspænd, der både gjorde det muligt at bruge de forskellige kompetencer i lederens team mest fleksibelt og at levere nærværende ledelse til dem og det, der skulle ledes.

 


Fokus på hjemmeplejeområdet

Fokus blev sat på hjemmeplejeområdet, hvor ledelsen leder en fagligt forskellig og udekørende medarbejdergruppe, der arbejder i et stort geografisk område på alle tider af døgnet og med mange forskellige borgergrupper og -behov. Ledelsesspændet i hjemmeplejen har været stigende igennem mange år, blandt andet på grund af sammenlægninger og effektiviseringer.

Indledningsvis undersøgte vi, om der var data, som indikerede, at ledere i hjemmeplejen med et stort ledelsesspænd lykkedes mindre godt målt på borgertilfredshed, økonomistyring og lignende parametre. Det syntes ikke umiddelbart at være tilfældet. Årsagen er muligvis, at offentlige ledere ofte har en høj grad af public service motivation og derfor ofte insisterer på at finde gode løsninger, selvom de ydre rammer måtte vanskeliggøre det.

Derpå kiggede vi på data for tilfredshed og omsætning blandt medarbejdere og ledere. Her kunne vi se, at ledelse nogle steder måske var blevet spredt så tyndt ud, at det havde en betydning for både medarbejdertilfredsheden, medarbejderomsætningen og ledernes egen tilfredshed.

 

Ledere skal ikke være for langt væk
Men vi er her jo for borgerne. Kunne vi så ikke have slået os til tåls med, at data viste, at forskelle i ledelsesspænd tilsyneladende ikke syntes at have væsentlig betydning for vores samspil med borgerne?

Måske. Og dog var det alligevel betydningsfuldt for os at genoverveje, om ledelsesspændet nogle steder var blevet for stort. For det er også en virkelighed, at den kommunale ældrepleje og -omsorg hviler på, at medarbejderne er kompetente og har et godt blik for den enkelte borger.

Det kræver en stabil medarbejdergruppe og en leder, der ikke kommer for langt væk fra medarbejderne og mister detailkendskab til opgaveløsningen, medarbejdernes kompetencer og de mulige udfordringer, der måtte være under opsejling.

Samtidig er SOSU-assistenter og sygeplejersker en attraktiv medarbejdergruppe, som flere organisationer efterspørger, så det er lige så vigtigt at fastholde som at kunne rekruttere.

 

Drøftelse af scenarier i lederkredsen
Forskellene mellem lederne med det største og det mindste ledelsesspænd var betydelig, og den tværgående lederkreds tog fat på at drøfte en række scenarier for at skabe et tilpas ledelsesspænd for alle ledere. Fokus var blandt andet på følgende spørgsmål:

  • Kunne vi slå nye streger på det kommunale landkort og med det samme antal ledere af hjemmeplejen skabe et tilpas ledelsesspænd for alle?
  • Kunne vi aflaste lederne administrativt for at skabe mere tid til nærværende medarbejderledelse?
  • Kunne vi ansætte viceledere?
  • Kunne der arbejdes mere med distribueret ledelse?

Konklusionen blev, at vi ikke følte os sikre på, at disse løsninger var tilstrækkelige. For topledelsen var det også vigtigt, at der var tilpas og kompetent ledelse, og at der var en tydelighed om, hvem der havde ledelseskasketten på.

 

Højst 40 medarbejdere per enhed
Beslutningen blev, at udgangspunktet var et vejledende ledelsesspænd på højst 40 medarbejdere i alle kommunens hjemmeplejeenheder. Det betød, at antallet af ledere i hjemmeplejen blev øget fra 29 til 38, og at en række teams måtte omlægges.

Baggrunden for beslutningen var en kombination af en vurdering af hvor mange medarbejdere, en leder forventeligt kunne have og samtidig udøve nærværende ledelse, og det økonomiske råderum, som en justering af ledelseslaget ville give.

Udvidelsen blev finansieret ved at slanke i ledelseslaget et niveau over lederne, så der i dag er to personer frem for tre i hver af ledelserne i de syv områder, som ældreplejen er opdelt i i Aarhus Kommune. Processen blev påbegyndt ultimo 2018 og implementeret 1. januar 2019.

 

Udmeldinger fra ledere i to retninger
Er det så muligt at se de første indikationer af, at det har haft en positiv betydning her et års tid efter ændringen? Når man spørger nogle af de ledere, der har fået omlagt teams og har fået et mindre ledelsesspænd, går udmeldingerne overordnet i to retninger:

 

Færre stordriftsfordele
”Det er et dilemma, at det er sværere at få økonomien til at nå sammen med mindre teams, fordi hvert team skal kunne oppebære en lederløn og løn til nøglepersoner. Og så er der færre at trække på ved sygdom og ferie.”

”Vi er blevet økonomisk betydeligt mere sårbare ved sygdom og op- og nedgang af borgere.”

 

Bedre koordinering og mere synlig ledelse
”Det er meget nemmere at have overblikket i forhold til det faglige fokus med færre medarbejdere. Det er blevet mere overskueligt og lettere at koordinere, og jeg er blevet mere synlig over for medarbejderne.”

”Ledelsesspændet har en positiv betydning for muligheden for distribuering og trivsel. Dog er hjemmeplejen fortsat et svært område, da der er tale om ledelse på distancen og ledelse af medarbejdere døgnet rundt. Dermed er der fortsat udfordringer med at nå den enkelte medarbejder både i forhold til kerneopgaven og kompetenceudvikling.”

 

For lederne, der har en opgave med at få medarbejdere, løn, ferieplanlægning, opgaver og så videre til at gå op i en højere enhed, har hverdagen med et justeret ledelsesspænd både medført oplevelsen af større synlighed og en lettere tilgang til koordineringen af opgaver. Samtidig har justeringen også givet udfordringer med at jonglere inden for et felt med færre menneskelige og økonomiske ressourcer.

Kigger man på lederomsætningen, er det endnu for tidligt at se, om justeringen af ledelsesspændet har haft betydning. Men rekrutteringskonsulenter i Sundhed og Omsorg beretter, at ansøgerfeltet er blevet større og antallet af kvalificerede ansøgere flere, og ofte peger kandidater på, at det har haft en betydning for deres interesse for jobbet, at medarbejdergruppen har en tilpas størrelse.

Medarbejdere er positive
Spørger man medarbejderne, synes det at have været positivt at have fået mere ledelse per medarbejder. I november 2019 kom årets social kapital-måling, og den viste, at tilfredsheden var steget betydeligt siden samme måling i 2018 (se figuren nedenfor).

 

 

Det skal understreges, at Sundhed og Omsorg i 2019 har arbejdet med flere indsatsområder inden for hjemmeplejen, så vi kan ikke sige, at stigningen alene skyldes ændringer i ledelsesspændet. Stigningen på 8,1 point i samarbejdsrelationer til nærmeste leder er dog meget markant og også væsentlig større end samme tal fra plejehjemmene.

 

Værdi for borgerne
Det er endnu for tidligt at sige, om det også har en positiv betydning for borgerne, at ledelsesspændet er blevet justeret i Sundhed og Omsorg. Men det bliver det næste, vi vil undersøge. Når vi gennemfører vores borgertilfredshedsundersøgelser i efteråret 2020, bliver det interessant at se, om vi også kan se, at borgerne mærker, at vi lykkes endnu bedre med det, vi allerhelst vil:

At skabe værdi for og med aarhusianerne og hver dag blive en smule bedre til at gøre vores arbejde til gavn for borgerne i Aarhus. For det er jo dem, vi er her for.

 

 

Chef for Kommunikation og Analyse, Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune
HR-udviklingskonsulent, Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune