Indsatsen mod lederstress skal prioriteres højere

Arkivfoto

Lederstress kan have store konsekvenser for organisationen og medarbejdernes trivsel, og derfor bør indsatsen for at forebygge og intervenere i forhold til ikke mindst mellemledere prioriteres højt.

 

Af Janne Skakon

 

Myten om den stærke, fejlfri og effektive leder gør det vanskeligt at opdage og forebygge stress blandt ledere. Lederstress kan underminere medarbejdernes trivsel og påvirke arbejdets kvalitet, så arbejdspladser skal tage stress blandt ledere alvorligt – også af hensyn til kerneopgaven.

Som stressforsker har jeg i 15 år arbejdet med årsager til og konsekvenserne af stress blandt ledere. Et af mine forskningsprojekter undersøgte relationen mellem lederstress og medarbejderstress, hvilket viste sig at være et uudforsket område (1). Der findes omfattende videnskabelig litteratur om leder-medarbejder-relationen og meget forskning om stress, men kun ganske få studier kobler det sammen.

Både ledere og medarbejdere deltog i forskningsprojektet, og det viste, hvor nært medarbejdernes trivsel er forbundet med lederens: I afdelinger, hvor lederne ikke var stressede, var der høj trivsel og gode resultater, mens der i afdelinger med stressede ledere blev scoret lavere på medarbejdertrivsel.

I denne artikel vil jeg sætte fokus på stress hos organisationens ledere og beskrive, hvilke konsekvenser det kan have for organisationen. Til slut vil jeg skitsere en model for, hvor lederstress kan forebygges og minimeres.

 

 

Et arbejdsmarked under pres
Arbejdsrelateret stress er identificeret som konsekvens af et arbejdsmarked under pres og konstant forandring – ofte beskrevet som et accelererende arbejdsliv – og som en af de vægtigste årsager til sygemeldinger. Stressrelateret sygefravær er både ressourcekrævende og med høje omkostninger, økonomiske såvel som menneskelige (3). Derfor er der interesse for at håndtere udfordringerne, og området har stor bevågenhed såvel politisk som på den enkelte arbejdsplads.

Både stressforebyggelse og egentligt stresshåndtering blandt medarbejderne defineres som lederens opgave og ansvar. En opgave der ikke skal undervurderes, og som mange ledere tager på sig efter bedste evne. Men hvad med lederen selv? Kan vi tillade os at betragte lederen som et supermenneske, der smidigt formår at undgå det, vi betragter som arbejdsmæssige belastninger, eller i hvert fald ikke påvirkes nævneværdigt heraf?

Min forskning peger på, at de fleste ledere er godt tilfredse med deres arbejdsliv. De sætter pris på at have indflydelse, udviklingsmuligheder, mening i arbejdet og frihedsgrader (4). Ikke desto mindre viser studierne også, at tre ud af fire ledere havde oplevet perioder med alvorlig stress, hvilket underbygges af resultater fra forskellige medlemsundersøgelser, hvor 10-15 procent af de adspurgte ledere svarer, at de oplever alvorlige stresssymptomer og er på kanten af en sygemelding (5,6,7).

Selvom det kan være besnærende at fokusere på de 85 procent, der trives, har lederstress store konsekvenser både for lederne selv, for de ansatte og for organisationen.

På trods af at lederen sætter pris på en god del af sit arbejde og overordnet er i trivsel, er der stadig faktorer, som opleves markant belastende: Tids- og krydspres, håndtering af konflikter, oplevelse af manglende støtte fra topledelse og magtkampe i ledergruppen. Dertil kommer, at stress blandt ledere ikke betragtes som en realitet, og derved bliver et tabu.

 

Mellemlederen i tids- og krydspres
Krydspres kan betegnes som en tilstand, hvor en person socialt eller psykisk påvirkes i indbyrdes modsatte retninger. I arbejdsmæssig sammenhæng anstrenger mellemlederen sig for at varetage topledelsens interesser og føre strategiske beslutninger ud i livet, samtidig med at medarbejdernes interesser og trivsel varetages.

Tilstanden opleves ofte dilemmafyldt, og lederen befinder sig således i et krydspres mellem topledelse og medarbejdere. For at modvirke den passivitet og frustration, der naturligt kan følge af en oplevet fastlåst position, må lederen søge fortløbende at balancere modsatrettede krav og ønsker og til tider vælge side.

Kravene beskrives som en presset arbejdssituation, der kan medføre konflikter kombineret med oplevelse af manglende støtte fra lederkolleger og topledelse samt ikke mindst mangel på tid til at være nærværende over for medarbejderne på grund af administrative opgaver, møder og øvrige ledelsesforpligtelser.

Lederen kommer til at føle sig utilstrækkelig og kan over tid komme til at tvivle på egen formåen (8). Et udtrykt krav fra topledelsen om synlig ledelse kombineret med krav om at deltage i øvrige projekter og møder blev udtrykt af en leder således:

”De siger, vi skal være 80 procent på gulvet, og det vil jeg gerne, men hvordan skal det kunne lade sig gøre, når vi uafbrudt bliver kaldt til alle mulige møder andre steder?”

 

Konflikthåndtering kræver overskud
I organisationer under pres øges risikoen for misforståelser og konflikter på kryds og tværs, både synligt og skjult. Mange ledere oplever enten ikke at være klædt godt nok på til at håndtere uenigheder og konflikter, eller at vanskelige relationer og personaleledelse kræver uforholdsmæssigt mange ressourcer.

Ressourcerne der går fra dét, der måles på. Derfor kan der være en tendens til at lukke øjnene eller søge at undgå at blive involveret, hvilket er en kortsigtet strategi, der ofte øger risikoen for, at situationen eskalerer yderligere og kræver endnu større indsats senere.

En leder, der tidligere har været sygemeldt med stress, udtrykker, hvordan han, når han lægger mærke til konflikter i medarbejdergruppen, holder sig på afstand for at passe på sig selv:

”Jeg ved, at jeg burde gøre noget, det er jo også mit ansvar som leder, men jeg bliver nødt til at passe på mig selv.”

 

Begrænset støtte fra topledelsen
Tvivlen på egen formåen forstærkes, når lederen oplever, at dialogen med topledelsen stivner. For eksempel når det er svært at få topledelsen i tale, eller når ledelsesmæssige udfordringer, der følger af at befinde sig i tids- og krydspresfeltet, afvises, eller dialogen lukkes ned med henvisning til ledelsesmæssige vilkår, som lederen selv må løse.

Og hvis ledergruppen er præget af interne magtkampe, er der ikke hjælp at hente. Her kan åbenhed omkring oplevede vanskeligheder og stress hurtigt tolkes som svaghed hos den enkelte og om belejligt blive brugt imod vedkommende. For at undgå at bringe sig selv i en sårbar position vælger lederen i stedet at skjule sine ledelsesmæssige vanskeligheder, tvivl på egen formåen og bekymring i forhold til egen stress.

Sådanne gruppedynamikker er ikke ualmindelige, men er grundlæggende usunde og bidrager til en følelse af ensomhed og yderligere belastning for den enkelte leder. En leder udtrykker det således:

”Der er til tider en rå og respektløs tone i lederteamet, og det giver en dårlig atmosfære.”

 

Lederstress er tabuiseret
Mængden af litteratur, der beskriver og anviser veje til god ledelse, er mangfoldige, og det er ikke så lidt, en leder skal forholde sig til. Lederen skal være stærk, effektiv, autentisk og på det nærmeste fejlfri. Denne diskurs peger i retning af, at en god leder ikke er en stresset leder – og det kan der måske være noget om – men hvor realistisk er denne forståelse af lederen i sin kontekst?

Som den manglende dækning i forsknings- og ledelseslitteratur indikerer, viser det sig også i min forskning, at lederstress i høj grad er tabubelagt. Et tabu er defineret som et område eller emne, som man i en kultur ikke beskæftiger sig med, fordi det vækker stærke følelser, eksempelvis af skam eller blufærdighed.

På en arbejdsplads kan et tabu således både hænge sammen med den enkeltes skamfølelse og en organisatorisk skam med forestillinger om, at hvis tabuet brydes og kommer frem i lyset, kan det påvirke den enkeltes såvel som organisationens omdømme negativt med katastrofale konsekvenser til følge.

 

Begrænset støtte til mellemledere
Vores forskning peger på, at toplederes opmærksomhed og støtte til pressede mellemledere generelt er begrænset, og der gives klart og samstemmende udtryk for, at det forventes, at lederen skal kunne håndtere udfordringerne. Hvis ikke, er der overvejende tale om en fejlcasting.

Et eksempel på en klar afvisning af støtte til en mellemleder er en situation efter en omstrukturering og en længere periode med stress og tunge, komplicerede arbejdsopgaver, hvor en mellemleder til sidst så sig nødsaget til at smide håndklædet i ringen. Han bad sin overordnede leder om opbakning, men denne svarede, at han ikke ønskede at høre om dét, der ikke fungerede, kun om dét, der fungerede.

At lederstress kan underminere medarbejdernes trivsel og påvirke kvaliteten af opgaveløsning og dermed en organisations samlede effektivitet, overrasker nok de færreste. Men hvordan kan det forklares? Meget peger på, at stress kan smitte ¬- ikke som en virus i egentlig forstand, men blandt andet fordi vi mennesker er udstyret med spejlneuroner, der bevirker, at vi har empati og kan føle med vore medmennesker.

Derfor opfanger medarbejderne stresssignaler fra lederen og vil enten påvirkes eller bruge mentale ressourcer på at holde sig ude af lederens følelsesrum. Udover følelsesdimensionen påvirkes vi desuden også af andres adfærd. Og når en leder er stresset, påvirker det medarbejdernes trivsel og opgaveløsning.

 

Lederen ændrer adfærd
Ledere rapporterer selv, at følelsen af at lide af svær stress fører til, at de fungerer dårligt, tager fejlagtige beslutninger, oplever øget konfliktniveau, oplever depressive og angstrelaterede symptomer og får flere alvorlige fysiske sygdomme.

Medarbejdere beskriver deres stressede ledere som forvirrede, at de mangler overblik og struktur, laver fejl, kommunikerer upræcist, fremstår med begrænset strategisk tæft, er i ressourcemæssigt underskud og befinder sig i følelsernes vold. En leder udtrykker det selv således:

”Jeg er måske også kort for hovedet nogle gange, og det er ikke min stil.”

De kompetencer, der stilles krav om hos en god leder, som for eksempel at udvise styrke, have styr på sagerne, kommunikere strategisk og visionært, sikre effektivitet, fremstå med overskud, have overblik og besidde struktur og emotionel intelligens, står således i direkte kontrast til den stressrelaterede adfærd og stresssymptomerne.

Samtidig fremstår lederen på mange måder som adfærdsmæssige rollemodeller, og en uhensigtsmæssig adfærd som for eksempel at arbejde sig ud af krisen og forsøg på ”cover up” i forhold til stress kan hurtigt sprede sig til medarbejderne.

Og det kan være fatalt, da manglende erkendelse af eller forsøg på at dække over stress fører til mere stress, fejl, miskommunikation, øget konfliktniveau og samlet set et dyk i forhold til arbejdsmiljø- og leverancekvalitet.

Et eksempel på, at det har konsekvenser for arbejdets udførelse, beskriver en medarbejder på følgende måde:

”Han er ikke til at få fat på… udskyder eller glemmer aftaler, og så tænker man, nå, så må jeg jo finde ud af det selv… og nogle gange viser det sig så, at man skulle have lavet noget helt andet.”

 

Leder-medarbejder-relationen svækkes
Med blik på lederens ændrede og uhensigtsmæssige adfærd og ikke mindst lederens formelle betydning for medarbejderne følger naturligt, at den stressrelaterede lederadfærd påvirker leder-medarbejderrelationen.

Stressdynamikkerne mellem leder og medarbejdere kan manifestere sig på flere forskellige måder. For eksempel kan en god relation hurtigt svækkes, hvis medarbejderen oplever, at lederen er mindre tilstede, eller hvis han eller hun trækker sig i situationer, hvor der er brug for, at lederen træder i karakter.

Det kan også gælde i tilfælde, hvor en leder for at beskytte sig selv mod at blive drænet og stresset af medarbejdernes ønsker og krav ikke involverer sig i medarbejdernes problemer og en eventuel stressproblematik.

Tilliden kan få et knæk, når lederen ikke udviser det nødvendige overblik og måske også udviser en mere opfarende adfærd. En leder udtrykker det selv således:

”Jamen, jeg er der ikke for dem, så de mister tilliden… og jeg er sikker på, at det kan gøre dem mere stressede, når der ikke er tillid.”

Vi har også set eksempler på medarbejdere, der forsøger at passe på lederen for at undgå at skubbe til læsset og således holder sig tilbage med opgaverelaterede og relevante faglige spørgsmål. Det er en form for omsorg for lederen, der kan resultere, i at medarbejderen ikke selv får den nødvendige faglige støtte, hvorved opgaven løses mindre hensigtsmæssigt.

 

Lederstress forplanter sig til medarbejdere
I min forskning er det tydeligt, at der i afdelinger eller enheder, hvor lederne ikke er stressede, er høj trivsel og gode resultater, mens der i afdelinger med stressede ledere scores lavt på trivslen.

Medarbejderne savner lederstøtte, de bliver selv stressede, og der bliver begået fejl. Dyre fejl som for eksempel opstår, når en stresset leder i farten giver sine medarbejdere en decideret forkert besked eller ikke har tid og ro til at kommunikere vigtige budskaber tydeligt nok.

En leder forklarer det således:

”Mange gange, når de spørger om noget, så koncentrerer du dig om noget andet, og så står du bare og svarer vilkårligt, og det kan jo have nogle konsekvenser på et tidspunkt.”

Udover det mentale pres, der opstår når der bliver begået fejl, er konsekvensen også, at der skal bruges mere tid og flere ressourcer på at rette op på fejlen og måske udføre arbejdet på ny. Således kan stress hos den enkelte leder ende med at koste på bundlinjen i form af flere sygemeldinger, øget medarbejderomsætning, forringet kvalitet og mindre effektivitet.

 

En struktureret løsningsmodel
Lederstress kan og skal håndteres, og allerbedst med udgangspunkt i IGLO-modellen, der fokuserer på fire niveauer i organisationen: Individ, Gruppe, Ledelse og det Organisatoriske niveau (9).

IGLO-princippet handler om, at det er et fælles ansvar og involverer hele arbejdspladsen, når det psykiske arbejdsmiljø skal udvikles og forbedres – også for ledere. Hvert niveau har således sine handlemuligheder i forhold til at minimere stress. Netop denne kombination, hvor der sættes ind på flere niveauer, er i forskningen understreget som den sikreste og bedste vej til stressforebyggelse (10).

Virksomheder, som ønsker at forebygge stress blandt ledere, bør sætte ind på alle fire niveauer:

  1. Individ: Lederen skal have fokus på egen trivsel og lære at forebygge og tackle egen stress, for eksempel via lederkurser der adresserer stress. Det kan også være relevant at styrke lederkvalifikationer på udvalgte områder for at øge lederens ressourcer.
  2. Gruppe: Ledergruppen skal arbejde for at styrke deres interne relationer og den gensidige tillid, for eksempel ved at tale sammen om opgaveløsning, forventninger, udfordringer, samarbejde og gensidig støtte – også i tilfælde af stress.
  3. Leder: Medlemmer af topledelsen bør have opmærksomhed på stress og mod til at tage fat i mellemledere og lederkolleger, der ændrer adfærd. De bør sikre en realistisk forventningsafstemning om leverancer, deadlines, prioriteringer og håndtering af udfordringer.
  4. Organisation: Virksomhedens stresspolitik skal gøre det tydeligt for både ledere og ansatte, at virksomheden arbejder forebyggende med trivsel, og at stress ses som en organisatorisk udfordring – ikke et privat problem. Handlinger på organisatorisk niveau kan for eksempel omfatte revidering af span of control, opgaveportefølje og -løsning, organisering, samarbejdsflader og systemløsninger.

Lederne skal tage iltmaske på
Lederne skal så at sige tage deres egen iltmaske på og tage deres trivsel alvorligt både hver for sig og ikke mindst sammen. Det kan for eksempel ske ved at hvert ledermøde indledes med et trivselsbarometer, hvor hver leder markerer sin placering og begrunder.

Dialogen kan efterfølgende fokusere på, hvordan det gode styrkes yderligere, og det svære afhjælpes ved inddragelse af kollegiale ressourcer, så arbejdsfællesskabet styrkes, og den enkelte leder ikke oplever at stå alene i belastende situationer.

Hvis organisationerne skal blive bedre til at forebygge og intervenere i forhold til stress, bør risikoen for lederstress ses i øjnene, og indsatsen prioriteres. Det kan ikke siges tydeligt nok, at topledelsen skal være opmærksomme på mellemledere som medarbejdere, bidrage til deres trivsel og tage stress blandt mellemlederne alvorligt.

At åbne for konstruktiv dialog om det krydspres, mellemlederne med rette kan opleve at skulle navigere i, og at mellemlederne er ikke overmennesker, der per automatik går fri af stress, er et godt udgangspunkt for dialog, også i ledergrupperne.

At indsatsen vil afspejles positivt i resten af organisation, i forhold til kerneopgaven, på bundlinjen og i forhold til de eksterne relationer må betragtes som et godt argument.

 

Referencer
1. Skakon J, Nielsen KM, Borg V & Guzman J. Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress. 2010; 24 (2), 107-139.

2. Skakon J. Well-being and stress among leaders and employees: how does leader stress affect employee stress and well-being? Ph.d. afhandling. København: Institut for Psykologi, Københavns Universitet, 2010. Lokaliseret d. 9. august 2019 på https://static-curis.ku.dk/portal/files/217507799/JANNE_SKAKON_PHD_THESIS.pdf

3. European Agency for Safety and Health at Work (2014). Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks. European Risk Observatory, Literature Review. Lokaliseret d. 20. august 2019 på https://osha.europa.eu/en/tools-and-publications/publications/literature_reviews/calculating-the-cost-of-work-related-stress-and-psychosocial-risks

4. Skakon J, Kristensen TS, Christensen KB, Lund T & Labriola M. Do managers experience more stress than employees? Results from the Intervention Project on Absence and Well-being (IPAW) study among Danish managers and their employees. Work: A Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 2010; 38(2), 103-109.

5. Stress. Rapport om virksomheders og lederes håndtering og forebyggelse af stress blandt medarbejdere. Lederne; 2017. Lokaliseret d. 20. august 2019 på https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/nyheder/hver-sjette-leder-foeler-sig-stresset/

6. Bech P, Andersen MM, Tønnesen S & Agnarsdottir E: Stress hos ledere i Danmark – årsager, udbredelse og konsekvenser. Ledernes Hovedorganisation; 2002.

7. FTF’ernes psykiske arbejdsmiljø – ledelse og psykisk arbejdsmiljø. FTF dokumentation Nr. 3 – august 2018. Lokaliseret d. 20. august 2019 på https://www.ftf.dk/fileadmin/Billedbase/Arbejdsmiljoe/NY_Temarapport3_Ledelse_og_psykisk_arbejdsmiljo_web.pdf

8. Kirkegaard T & Skakon J. Stressforebyggelse -anbefalinger til ledere. Arbejdsmedicin, Herning, Hospitalsenheden Vest; 2018. Lokaliseret d. 20. august 2019 på https://www.rm.dk/siteassets/om-os/aktuelt/2018/03-marts/stressforebyggelse-for-ledere_marts2018.pdf

9. Nielsen K, Jørgensen MM & Munch-Hansen M. Teamledelse med det rette twist: inspiration til at arbejde med team, teamledelse og forandringsprocesser. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø; 2008.

10. Semmer N. Job stress interventions and the organization of work. Scandinavian journal of work, environment & health. 2006; 32, 515-27.

Organisationspsykolog, ekstern lektor, Københavns Universitet og Danmarks Tekniske Universitet