Innovation i sundhedsvæsenet sker, når vi skaber incitament

Billedtekst: Overlæge Simon Buus i kræftafdelingen på AUH udfører brachyterapi, som er en indvendig, fokuseret strålebehandling for prostatakræft, på den første patient i Danmark. Foto: Tonny Foghmar, AUH.

Vi vil se en stor udvikling, når først vi tænker innovativt per automatik. Som hospitalsledelse skal vi fjerne stenene fra vejen for dem, der kommer
med en god idé.

 

Af Poul Blaabjerg

 

Vores kerneydelser er behandling, uddannelse og forskning. Det udgør universitetshospitalets DNA, og sådan har vi tænkt gennem mange år. Innovation har ikke haft samme fokus og opmærksomhed. Vi har potentiale til at omsætte meget mere af det, der foregår i huset, til produkter, services og ydelser, end det er tilfældet i dag. 

 

Det er ikke svært at finde eksempler på viden og ekspertise på AUH, som er blevet omsat til produkter, men jeg er overbevist om, at der er langt mere at komme efter. Vores ledelsesmæssige opgave er at skabe rammen for, at dette potentiale bliver aktiveret. 

 

For en forsker ligger det ikke fjernt at indtage nyt land. Vedkommende producerer hele tiden ny viden, som måske bruges lokalt, måske danner basis for videre forskning og måske også bruges af fagkolleger på andre universitetshospitaler. 

 

Det nye her består i at komme et skridt længere ud og omsætte viden til en forbedret indsats eller et produkt. Vi skal være meget bedre til at tilbyde en systematik, så dette lykkes. Forskning og innovation er sårbar i sin første fase, og her skal vi være til stede med støtte og sikkerhedsnet til de gode ideer.

 

Incitamentet for at bedrive forskning er velkendt og ligger i faste meritstrukturer. Med hensyn til innovation er vores opgave derimod at få indlejret det i vores kultur og incitamentsstruktur, så det bliver en lige så naturlig tænkning. 

 

Det er en meget stor ledelsesopgave, fordi kulturen er så grundfæstet omkring behandling, uddannelse og forskning, både som karrierevej og til at give prestige. Innovation er ikke i konkurrence, men i naturlig forlængelse hertil. 

 

Vi skal berede vejen, så en dygtig forsker ikke slider sig selv op med business cases, jura og bureaukrati, som vedkommende ikke er ekspert i. Forskeren skal kunne bruge sin tid på forskning og trygt overlade de andre aspekter til eksperter inden for innovation. 

 

Vores afdelinger har mange kortsigtede opgaver, men vi skal som ledelse også sætte retningen for det langsigtede, og innovation er et eksempel på langsigtet tænkning. Vi skal fjerne stenene fra vejen for dem, der kommer med en innovativ idé, uanset hvor på hospitalet, den er opstået.

 

 

Enhed dedikeret til innovation

Når vi gerne vil have mere af vores forskning, viden og erfaring til at udmunde i produkter eller metoder, kræver det nogle andre kompetencer end dem, der typisk er i vores afdelinger. Et af tiltagene for at fremme innovation på AUH er derfor innovationsenheden AUH Innovation, hvor der sidder eksperter i at hjælpe med alt det, der ligger mellem forskning og færdigt produkt på markedet. 

 

Her kan medarbejdere komme i kontakt med de rigtige eksperter i forhold til at vurdere, om projektet har forretningsmæssigt potentiale, og i så fald hjælpe med at bære det videre. Under innovationsenheden ligger også BETA.HEALTH, et nationalt program støttet af Novo Nordisk Fonden, hvor alle medarbejdere på danske hospitaler – ikke bare medarbejdere på AUH – kan søge midler til at støtte innovationsprojekter og deres implementering.

 

Med innovationsenheden og BETA.HEALTH programmet har vi valgt at gå til innovation på en ambitiøs og storstilet måde, som kan løfte og strømline arbejdet. 

 

Vi har etableret innovationsenheden med reference direkte til hospitalsledelsen. Formen er skabt på baggrund af et kig ud i verden til dem, der er lykkedes med en innovationskultur på hospitalerne. Vi har spurgt, hvilke knaster og udfordringer, de har oplevet, og så ellers ansat medarbejdere med nogle helt andre – og for et hospital måske atypiske – profiler, end dem vi ellers har ansat. 

 

De skal have netværk, og de skal vide en masse om at etablere virksomheder, men endnu vigtigere, så skal de vide, hvem der ved endnu mere. De skal kunne sætte medarbejdere med innovationsideer i kontakt med den eller dem, som kan hjælpe med den specifikke udfordring, de kommer med, hvis kompetencen ikke allerede findes i innovationsenheden.

 

En krævende disciplin

Innovation er en krævende disciplin, som kræver mange medspillere både internt og eksternt for at lykkes. Innovationsenheden skal derfor også etablere samarbejder mellem afdelinger. For den gode innovationsidé involverer ofte tværfagligt arbejde, og mange gange kender den enkelte end ikke alle de muligheder for samarbejder, der findes inden for hospitalets egne mure. 

 

Ideen er også, at viden om innovation vil sprede sig som ringe i vandet på hospitalet i takt med, at kendskabet til innovationsenheden øges og der bliver succeshistorier at fortælle. 

 

Det kræver noget af alle parter at få etableret et godt samarbejde om innovation. Det er heller ikke nogen hemmelighed, at sundhedsvæsenet er presset, og i den situation kan fokus på innovation komme til at ligne en ekstra opgave oven i en presset hverdag. Det er en ledelsesopgave at vise, at det er værdifuldt at bruge tid her, og at en investering i tid her og nu kan være medvirkende til at løse nogle af de udfordringer, der presser os.

 

Man kan sige, at der skal skabes plads til innovation, både i incitamentsstrukturen, i organisationen og i selve tænkningen ude i afdelingerne. Derfor er det en vigtig opgave for innovationsenheden at skabe et netværk af ambassadører på hospitalet, som har gjort sig forskellige erfaringer med innovation. De bliver nøglepersoner i forhold til at skabe innovationskultur på de enkelte afdelinger. 

 

Der er ret stor interesse fra både store og små virksomheder for at komme i samarbejde med AUH, og de har måske oplevet en lukket verden, eller at de blev sendt lidt usystematisk rundt i huset. Derfor ligger det også i innovationsenhedens opgaveportefølje at strukturere samarbejdet og matche relevante parter med hinanden. Typisk tænker forskere eller afdelingsledere i en mere klassisk funding af deres arbejde, mens innovationsenheden måske ser et potentiale for at samarbejde med en start-up virksomhed, som forskeren ikke har tænkt på.

 

Virksomhed eller hospital?

Får et produkt udviklet på AUH kommerciel flyvehøjde, så kommer der også en indtjening. Et såkaldt spinout forankret på hospitalet, kan være det, der gør, at produktet bliver til noget. Jeg interesserer mig for, om vi på AUH evner at sætte noget i gang, som er med til at skabe nye produkter, ydelser eller behandlinger for patienterne. 

 

Jeg ville ærgre mig, hvis forskeren træder ud af hospitalet for at drive sin virksomhed, og det er netop der, vi skal sikre, at strukturen og incitamenterne er på plads til, at det kan foregå sideløbende med ansættelsen. Heldigvis er det attraktivt for de fleste fortsat at være en del af hospitalets forskningsmiljø.

 

Vi har ikke fundet en model for det i Danmark endnu, men andre steder i verden arbejder man med at dele indtjening fra virksomhed mellem hospital og forsker. I Israel har man for eksempel med hjælp fra en enhed på hospitalet frasolgt virksomheder, som er opstået på stedet. På den måde kan hospitalet, for sin andel af indtjeningen, finansiere yderligere forskning og innovation. Det vil være en positiv spiral, og det er en del af alt det, vi kigger på, for at skabe incitament til innovation.

 

Jeg tror, der er to hoveddrivkræfter til motivation for innovation blandt medarbejdere. Den ene er lysten til at udvikle noget, der kan gøre en forskel for patienter i Danmark og resten af verden. Den anden er driften til at skabe en økonomi og dermed også nogle frihedsgrader i livet ud fra den idé, man har udviklet. Mellem disse yderpunkter befinder sig en lang række medarbejdere, som er motiveret af begge dele. Begge dele er lige plausible, vi skal blot afkode, hvilken drivkraft den enkelte har og sikre, at vores rammer passer til de forskellige profiler.

 

Som universitetshospital vil det fortsat være vores primære formål, at der bliver udviklet ny behandling, og at den bliver til gavn for så mange som muligt. Der bliver udgivet cirka 3.000 forskningsartikler fra AUH om året. En del af dem er skridt på vejen til større projekter, men selv blandt de større resultater, kommer kun en mindre del af resultaterne systematisk i spil uden for forskningsmiljøet.

 

Dimser og metoder

Nogen gange bliver det lidt abstrakt, når talen falder på innovation. Et håndgribeligt eksempel på innovation her på stedet er udviklet på Hjerne- og Rygkirurgisk afdeling og er en kombination af en metode og et fysisk produkt. Det er elektroder, som kan indopereres i ryggen, hvor elektriske impulser virker smertestillende på forskellige ryglidelser. Det er en metode, som vinder udbredelse i resten af verden i disse år. 

 

Når vi først lykkes med at tænke innovativt per automatik, så er jeg helt sikker på, at vi vil se en stor udvikling, så vores tiltag til gavn for patienter vinder større udbredelse i verden. Region Midtjylland har også arbejdet på en ny strategi for innovation, som vi bruger aktivt her på AUH.

 

Det er vigtigt at huske på, at innovation kan være andet end direkte udvikling af patientbehandling. Og det har vi som ledelse en stor opgave med at sætte i system. Vi vil gerne have, at alle i dagligdagen har blik for ting, som kan gøres bedre.

 

Den nyeste del af AUH er en del af kvalitetsfondsbyggeriet, og en del af midlerne var øremærket til IT og teknologi. Det betyder, at hospitalsbyggeriet i sig selv har en rolle i forhold til innovation. 

 

Kvalitetsfondsmidlerne kom med et krav om effektivisering og besparelse, som både skulle findes via den indbyggede teknologi og ved stordriftsfordele ved at samle os. Det har dog vist sig, at der også er udgifter forbundet med at implementere en masse teknologi i byggeriet.

 

Opfindelser i alle afdelinger

Den nye del af hospitalet er opført i en tid, hvor der var mulighed for at tænke digitalisering ind i detaljerne, og det har vi stadig til gode at udnytte fuldt ud. Vi har for eksempel masser af RFID-sensorer rundt omkring, som automatisk registrerer, hvor en række ting befinder sig. Det gør logistikken mere effektiv, og ligeså kan vi vide, hvor meget aktivitet der er på forskellige lokationer. Vi har ikke udnyttet det fulde potentiale her, men heldigvis kommer der masser af ideer ud fra vores tekniske afdeling.

 

RFID-teknologien bruges eksempelvis til, at vi har det fulde overblik over, hvor vogne med operationsudstyr befinder sig, før under og efter sterilisering. Vi ved det faktisk helt ned til det enkelte instrument. Min fornemmelse er, at der må være langt flere måder at udnytte denne teknologi på, som vi bare ikke har tænkt på endnu. 

 

Måske vil det vise sig, at hvis nogle medarbejdere møder en halv time tidligere eller senere, så får vi færre udfordringer med trafik, omklædning og færdsel på den etage, hvor mange klæder om samtidigt. Det er en stor fordel at kunne træffe den slags beslutninger på et databaseret grundlag i stedet for »synsninger«. En bedre kapacitetsudnyttelse er måske ikke et klassisk eksempel på innovation, men jeg synes, det falder under innovation og at der er god rationale i det, også for andre hospitaler.

 

Respiratorer og andet intensivudstyr har også stregkoder som gør, at vi ved præcis, hvor mange vi har, og hvor de er i brug. Det kom til gavn under covid-pandemien, hvor vi ad flere omgange havde brug for at både at udvide og indskrænke intensivkapaciteten og for eksempel tage andre afdelingers gange i brug. 

 

På akutafdelingen er der et særligt behov for at have data »i lommen«, så man altid har dem nær patienterne, når man står med dem. Derfor blev der udviklet en akut-app til telefonen, som siden er blevet udbredt til andre hospitaler. Også muligheden for at booke tider online hjemmefra blev etableret for kvalitetsfondsmidler.

 

Lige så opsamler vi masser af data om patienters indlæggelsestid, forløb, medicin og så videre, som i kraft af den store patientvolumen kan bruges til forbedringer. Jeg er ikke sikker på, at vi har været bevidste nok fra starten af byggeriet om, hvad vi ville bruge alle de data til, men jeg er ikke i tvivl om, at der ligger et stort potentiale. Det skal vi have kigget nærmere på.

 

Der kan med andre ord komme innovation eller nye opfindelser ud af alle funktioner i huset. Optimering af rengøring baseret på trafik i rummene, opfindelse af en dims, der kan hjælpe med at få et godt greb om en tung kasse, en ny slags cykelstativer, en måde at fylde skabe på – vi har så uendeligt mange funktioner, som kan optimeres. 

 

En idé til noget, der måske sparer nogle minutter, kan hurtigt blive til mange sparede minutter, hvis det omsættes til andre. Den slags initiativer vil vi på længere sigt også gerne understøtte med innovationsenheden.

Hospitalsdirektør, 
Aarhus 
Universitetshospital