Fra siloledelse til klyngeledelse i sundhedsvæsenet

Arkivfoto

Det er afgørende, at det sundhedsvæsen, der burde hænge sammen, får en fælles ledelse. Forfatterne beskriver her, hvordan kommende klyngeledelser kan opbygges.

 

Af Kjeld Møller Pedersen, Frede Olsen og Leif Vestergaard Pedersen

 

Sundhedsvæsenet består af siloer: Faglige siloer, organisatoriske siloer og geografiske siloer. Det kan og skal vi ikke ændre på, for det er denne opdeling, der kan sikre en høj produktivitet og høj faglighed inde i siloen.

Men vi skal sikre, at siloerne arbejder sammen, når der er behov for det, for alle ved, at patienterne oftest har brug for hjælp fra forskellige siloer. Når siloerne spiller sammen, går det bedre for patienterne. Når siloerne ignorerer hinanden eller direkte modarbejder hinanden, går det galt for patienterne og for sundhedsvæsenets effektivitet.

Derfor har der i årevis været interesse for bedre samordning (1), bedre koordinering, sammenhængende patientforløb m.m., og der har været mange løsningsforslag (2): Forløbskoordinatorer, følge-hjem-ordninger, kontaktpersonordningen og patientens team. Og vi har stadigvæk udfordringer med at skabe sammenhæng både inden for sygehuset og tværsektorielt.

Spørgsmålet er, om vi har grebet det forkert an. Dette var baggrunden for vores forslag om sundhedsklynger i foråret 2018 (3).

Formålet med denne artikel er at beskrive de ledelsesmæssige udfordringer og de ændringer, som afledes af det vedvarende krav om bedre sammenhæng og ideen om sundhedsklynger og dermed også spørgsmålet om ledelse af sundhedsklynger (af nogle omtalt som sundhedsfællesskaber).

 

Fokus på høj produktivitet
I en del år har vi på sygehusene haft fokus på at få afdelingsledelser (eller siloer) til at fungere og haft fokus på, at afdelingsledelserne sikrede høj produktivitet i de enkelte afdelinger. Mange gange blev det måske overset, at høj produktivitet for den enkelte afdeling ikke nødvendigvis gav høj effektivitet for hospitalet eller sundhedsvæsenet som et hele.

Et klassisk eksempel på dette er billeddiagnostisk afdeling, der kan have en meget høj produktivitet blandt andet som følge af, at alle tids-slots udnyttes. Dette kan ske, hvis der konstant er ventetid på en billeddiagnostisk undersøgelse. Men ventetid på radiologiske undersøgelser giver forlænget forløbstid på hospitalets andre afdelinger, ineffektiv klinisk adfærd hos praktiserende læger og eventuelt længere sygemeldinger.

Balancen mellem billeddiagnostisk afdelings egenoptimering og sundhedsvæsenets samlede optimering skal fastlægges af ledelsen. Når hospitalsledelsen skal lede hospitalet, skal den selvfølgelig lede afdelingernes ledelse. Men det overses ofte, at hospitalsledelser også skal lede i mellemrummene mellem afdelingerne – for det er der ingen andre, der gør.

Lige så væsentligt er det, at der skal være en ledelse, der har fokus på mellemrummet mellem sygehuset og det sundhedsvæsen, som sygehusene er en del af, eller udtrykt endnu skarpere: Som sygehusene skal servicere.

 

Ingen ledelse i mellemrummene
Ret skal være ret: I de senere år har mange sygehusledelser søgt at sikre bedre flow mellem hospitalets siloer. Den store udfordring er at lede sygehuset som center for service til det samlede øvrige sundhedsvæsen. Det danske sundhedsvæsen har i dag tre hovedsiloer karakteriseret ved forskellige ledelsesformer, forskellige styringslogikker og forskellige perspektiver i form af almen praksis, de kommunale sundhedstilbud og hospitalerne.

I dag er der ingen ledelse, der klart har ansvaret og kompetencen til at lede i mellemrummene mellem disse tre siloer. Der er ingen, der har ansvar for, at tingene hænger sammen, og der er ingen, der hindrer almen praksis, kommunen eller hospitalet i hver for sig egoistisk at optimere til skade for patientens forløb og med ekstra omkostninger for andre aktører. Dette skulle sundhedsaftalerne delvist have afhjulpet, men alle er vist enige om, at det ikke er lykkedes.

 

Sundhedsklynger og fælles ledelse
Vi har tidligere argumenteret for, at man er nødt til at få en fælles ledelse af hele sundhedsvæsenet (3) for at få et væsen, der hænger sammen, og som kan være effektivt i forhold til hele populationen i et område. Denne indlysende ide har hidtil været overset i forsøgene på at skabe bedre sammenhæng. Det er heller ikke ukompliceret, fordi der skal ledes på tværs og i samarbejde med andre ledelser på sygehus, i kommune og i praksis.

Ledelsen af en sundhedsklynge skal tage afsæt i det geografiske områdes samlede befolkning (populationsansvar). En sundhedsklynge består af kommunerne omkring et akuthospital (optageområde) – typisk 4-6 kommuner – de praktiserende læger og øvrige ydere i området.

Sundhedsklyngeledelsens opgave er optimere sammenhængen i klyngen for patienten og at se mere på ansvaret for populationen end på produktionen.

Ledelsen af en sundhedsklynge skal derfor have både langsigtet og kortsigtet beslutningskompetence i forhold til hospital, kommuner og praktiserende læger. Sundhedsklyngeledelsen skal med andre ord både lede i mellemrummet mellem hospital, kommuner og almen praksis, lede sammenhængende patientforløb på tværs af siloer og lede udviklingen af samarbejdet over tid.

 

Lavt kendskab til almen praksis
Det er et faktum, at næsten alle i sundhedsvæsenet har kendskab til dagligdagen og perspektiverne på hospitalet. En del har kendskab til dagligdagen og perspektiverne i de kommunale sundhedstilbud.

De færreste har kendskab til dagligdagen og perspektiverne i almen praksis på trods af, at almen praksis er den del af sundhedsvæsenet, der har størst kontakt til borgerne, og at almen praksis indleder og overtager de allerfleste sygdomsforløb. Og så godt som ingen har kendskab til alle dele.

Det har betydning for de beslutninger, der træffes i sundhedsvæsenet. Helt tilbage i 70’erne beskrev professor og overlæge Henrik Wulff i “Rationel Klinik”, hvordan den kliniske dagligdag og overvejelser bestemmes af den patientgruppe, klinikeren møder. Han beskrev også, hvor svært det er at forstå det rationale, andre behandlere sidder med, når patientgruppen er anderledes eller er en samlet population.

 

Forskellige perspektiver
Når eksempelvis hospitalets ledelse træffer beslutninger, sker det oftest med hospitalets perspektiv, men der er ofte store konsekvenser for den resterende del af sundhedsindsatsen. Lad os illustrere dette med et lille eksempel med udgangspunkt i lungekræft.

I hospitalets perspektiv er der enten mistanke om lungekræft eller ikke mistanke om lungekræft hos en patient, og det indrettes det diagnostiske tilbud efter. Hos den praktiserende læge er billedet anderledes. Her henvender patienten sig med et symptom, hvor en bestemt sygdom som lungekræft ofte er én blandt mange mulige diagnoser.

Den praktiserende læge vil på baggrund af sit kendskab til patienten og symptomerne m.v. vurdere patienten som en patient med begrundet mistanke om lungekræft, som en patient med tegn på alvorlig sygdom af ukendt årsag, som en patient med ”low-risk-but-not-no-risk”’ for lungekræft eller som en patient uden mistanke om lungekræft.

Når hospitalet indretter sig efter hospitalsperspektivet, tvinges praktiserende læger til enten at henvise til udredning for lungekræft eller til at vente, til patientens symptomer bliver mere klare og alvorlige. Den manglende fælles forståelse indebærer altså enten et overforbrug eller et underforbrug af hospitalets diagnostiske ressourcer og er samtidig en unødvendig belastning af patienten.

 

Kollisioner i ledelseslogikker
Mellem sygehuse og kommuner er det ofte beskrevet, hvordan sygehusene med en lægefaglig logik ordinerer en bestemt indsats om diætmad, rehabilitering og anden hjælp til eksempelvis alvorligt syge lungekræftpatienter, mens den kommunale serviceniveaulogik har en begrænsning styret af en ”maksimum for indsatsen til den type problemer”-logik, som kan give anledning til en lægefagligt utilstrækkelig behandling med risiko for genindlæggelser eller tabte færdigheder for patienten.

Der kan desværre nemt gives andre lignende eksempler på kollisioner i ledelseslogikker mellem sygehuse, kommuner og praktiserende læger.

Når vi skal have sundhedsvæsenet til at fungere bedre som et sammenhængende sundhedsvæsen, der betjener en befolkning i et bestemt område, er det nødvendigt at kræve forståelse, respekt og nøje empirisk funderet, konkret faglig indsigt i, hvad der foregår i alle sundhedssiloer. Både dem på sygehuset og dem ude i det samfund, sygehuset betjener.

 

Tredelt sundhedsklyngeledelse
Dette forhold er baggrunden for, at vi har foreslået, at en sundhedsklyngeledelse skal bestå af tre personer: Én med baggrund som praktiserende læge/almen medicin, én med baggrund i den kommunale hjemmesygepleje og én med baggrund i hospitalsledelse.

Denne konkrete faglige og driftsmæssige baggrund er efter vores opfattelse afgørende for, at en sundhedsfaglig/driftsmæssig forståelsesramme ikke skal blive præget af kikkertsyn eller blinde pletter og blive så dominerende, at den skaber ineffektive løsninger for den samlede indsats.

Tre superdygtige, generelle ledere vil næppe få succes fra dag ét. Der vil være modstand i almen praksis, i kommunerne og på hospitalerne. Klyngeledelsen skal krydse faglige grænser, sektorgrænser samt kulturelle og organisatoriske grænser. Klyngeledelsen skal i betydelig grad være baseret på netværksledelse (4) og relationel ledelse (5,6) og ikke primært på den hierarkiske ledelsesopfattelse (2,7).

 

Der vil være modstand
Ligesom der var modstand mod de nye hospitalsledelser og afdelingsledelser i 90’erne, vil der helt sikkert også være modstand mod klyngeledelsen. Men som for 20-30 år siden bliver modstanden mindre og anerkendelsen nemmere, når lederne har konkret indsigt og erfaring med de enkelte dele af sundhedsvæsenet, som muliggør en faglig dialog og forståelse for de – eventuelt konkurrerende – rationaler, der er i spil, når der skal udøves ledelse.

Ud over erfaringerne skal sundhedsklyngeledelserne naturligvis have eller hurtigt få en klassisk ledelsesuddannelse suppleret med en bred uddannelse i sygdoms- og symptomepidemiologi i et optageområde og muligheder for at udøve forebyggelse.

Men vigtigst af alt er det at forstå, hvad ledelse på tværs går ud på, blandt andet netværksledelse og relationsledelse. Det bør som minimum indebære, at de tre ledelsespersoner i praksis bevarer kontakten med det daglige direkte arbejde, herunder opholder sig i almen praksis, kommunens sundhedsafdeling/hjemmesygeplejen og på én eller flere sygehusafdelinger (som minimum en medicinsk/geriatrisk afdeling og en ortopædkirurgisk afdeling).

Det vil også indebære, at man indimellem følger i patienternes fodspor, så man direkte får indblik i, hvordan sundhedsvæsenet hænger sammen for patienten. Al erfaring tilsiger, at det konkrete kendskab til hinandens opgaver og hverdag er altafgørende.

 

Tre komponenter i ledelsesopgaven
Overordnet består ledelsesopgaven af tre indbyrdes afhængige og overlappende komponenter (8):

 

  1. At se opgaven og forstå behovet for sammenhæng, fordi ingen på forhånd har hele billedet af patienternes forløb.
  2. At etablere rammer for samarbejde, fordi der er brug for systematiske, robuste forbindelser mellem arbejdsprocesser, funktioner og enheder.
  3. At styrke professionelle relationer på tværs i form af relationsopbygning, fordi der er brug for klare, professionelle relationer for at kunne opbygge og vedligeholde samarbejde på tværs og reagere agilt afhængig af, hvad situationen fordrer.

 

Flere har udtrykt tvivl om, hvorvidt almen praksis vil kunne indgå i et samlet sundhedsvæsen med forpligtende gensidige samordningsaftaler, og om der kan udpeges en kompetent leder med baggrund fra almen praksis til måske 21 sundhedsklynger. Vores vurdering er, at der med den hastige etablering af praksisklynger rundt i landet er skabt et godt grundlag for, at praksis kan løfte sin del af en samlet ledelse.

Der vil også være udfordringer for de kommunale sundhedsledelser og sygehusledelser. Ikke blot skal de væk fra silotænkningen, de skal også systematisk medtænke koordination i forhold til de øvrige to parter og vænne sig til at medtænke klyngeledelsen. Og de kan ikke blot gå ud fra, at klyngeledelsen løser koordinationsproblemerne, men selv involvere sig aktivt.

 

Sammenhængende patientforløb
Koger vi klyngeledelsesopgaven ind til kernen, går den på at sikre det gode sammenhængende og tidsoptimerede patientforløb, herunder en optimering af opgavefordelingen mellem sundhedsvæsenets parter (LEON-princippet). Der er tre hovedopgaver (2):

 

  1. Den organisatoriske opgave, som eksempelvis omfatter koordination/samarbejde, kommunikation og opgavefordeling.
  2. Den sundhedsfaglige opgave, som fokuserer på hvilke evidensbaserede indsatser og ydelser, der skal præsenteres over for patienten og hvordan.
  3. Den styrings- og ledelsesmæssige opgave, der drejer sig om, hvordan de gode hensigter sættes i værk, altså at omsætte de beslutninger, der træffes, til daglig praksis.

 

Konklusionerne på en gennemgang af den videnskabelige litteratur om ledelse af samarbejde på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet er, at der er større viden om barrierer og udfordringer end om praktiske erfaringer og anvisninger. Der er med andre ord tale om et understuderet område.

 

Samarbejde og samordning
En del af forskningen i tværsektorielt samarbejde skelner mellem begreberne samarbejde og samordning for at pege på forskelle i graden af formalisering (9) jvf. nedenstående tabel. Ved klyngeledelse går man skridtet videre og taler om samordnet ledelse for at markere en højere grad af forpligtelse ved, at de tre involverede parter skal give klyngeledelsen nærmere definerede beslutningskompetencer og skabe rum for de opgaver, som klyngeledelsen skal tage sig af.

Samarbejde kan være drevet af ildsjæle alene. Her bygger koordinationen især på frivillighed, og der bliver typisk hverken flyttet opgaver eller ressourcer mellem de involverede organisationer.

Samordning indebærer en mere forpligtende og formaliseret struktur. Ofte vil der være et overordnet niveau, der pålægger underliggende organisationer at koordinere deres indsats.

Ved samordnet ledelse er der tale om såvel egentlig beslutningskompetence som opgave-og ressourceflytning.

 

 

Formel ramme for klyngeledelsen
Som tidligere nævnt indebærer en egentlig sundhedsklyngeledelse, at man tager skridtet fra samarbejde og samordning til samordnet ledelse. Det kræver en egentlig delegering af beslutningskompetence og en opgave- og ressourceflytning på sundhedsområdet.

Der er mange måder at organisere dette på. Men med den grundlæggende struktur, der er på sundhedsområdet i dag, vil det være naturligt, at det overordnede politiske ramme for sundhedsklyngerne er regionsrådene. Derved ligger hovedansvaret også hos direkte folkevalgte. Ingen enkelt kommune vil kunne varetage dette. I samme forbindelse er det naturligt at involvere sundhedskoordinationsudvalgene, der var tiltænkt rollen som politisk koordinerende på tværs af regionens, kommunernes og almen praksis’ indsats på sundhedsområdet.

Sundhedskoordinationsudvalget bør fremover koncentrere sig om at udarbejde overordnede strategier og mål for det sundhedsvæsen, der skal stå til rådighed for regionens borgere, herunder beskrive de forskelligheder, der gør, at man hensigtsmæssigt skal indrette sig forskelligt i forskellige dele af regionen.

 

Klyngeledelse udnævnes af regionsråd
Inden for disse overordnede rammer arbejder sundhedsklyngeledelsen. Klyngeledelsen udnævnes af regionsrådet, for eksempel efter indstilling fra et ansættelsesudvalg, der rummer repræsentation fra sundhedskoordinationsudvalget og ledere i sundhedsklyngen, eksempelvis 1-2 sundhedschefer eller lignende fra de kommuner, der indgår i klyngen, 1-2 praksisklyngerepræsentanter og 1-2 af lederne fra klyngens hospital.

Det er afgørende, at klyngeledelsen ikke er under instruks fra sygehusledelse, kommunale chefer eller organisationer. Klyngeledelsen står til ansvar over for sundhedskoordinationsudvalget og regionsrådet, som er ansættende myndighed.

Efter vores opfattelse vil det styrke sundhedsklyngeledelsen, hvis der sikres formaliseret og reel indflydelse på arbejdet fra lokale patientrepræsentanter gennem et sundhedsklyngepanel af patienter.

Sundhedsklyngeledelsen og det tilhørende sekretariat kan med fordel få fysisk adresse på nogle af de nedlagte sygehuse, der er under omdannelse til sundhedshuse med praktiserende læger og kommunale sundhedstilbud. Sekretariatsmæssigt betjenes klyngeledelsen af medarbejdere med indsigt i sundhedsområdet hentet fra kommunerne, fra regionens stabe og fra det sygehus, klyngen er bygget op om.

 

Skal arbejde for bedre fælles forståelse
Sundhedsklyngeledelsen skal først og fremmest arbejde på en bedre fælles forståelse og et sammenhængende sundhedsvæsen. Men ledelsen skal have kompetence til at fastlægge fælles lokale standarder og fælles retningslinjer, som alle, der er tilknyttet en sundhedsklynge, skal følge.

Det kan for eksempel være retningslinjer omkring sårpleje, akut aflastning, diagnostisk og behandling af KOL: Hvem gør hvad og hvornår? Alle aktører har mulighed for at bede klyngeledelsen om at få samordnet et område eller en indsats. Og klyngeledelsen kan efter involvering af relevante fagfolk fastlægge hvordan, hvem og hvad.

Sundhedsklyngeledelsen kan således efter sædvanlig inddragelse sikre en koordination mellem kommunernes indsats, de praktiserende lægers indsats og hospitalernes indsats ved at drage konklusioner om, hvordan tingene skal være. Det skal ikke længere være et langvarigt forhandlingsspil, hvor man støder på forskellige aktørers veto om serviceniveau eller egne faglige principper. Forskelligheder, der i dag har patienten, effektiviteten og økonomien som taber.

Sætter sundhedsklyngeledelsen aktører til at gøre andet og mere end det, der følger af nationale standarder m.v., må klyngeledelsen finansiere dette gennem de ressourcer, den har til rådighed. Samtidig bør det være et hovedprincip, at når klyngeledelsen beslutter, handles der. Er der uenighed om takst for en ydelse, eller om en kommune skal have kompensation eller ej, må dette spørgsmål løses af mellem parterne på landsplan. En enkelt aktør kan altså ikke længere forhindre fremskridt gennem et veto.

 

Disponerer over nye ressourcer
På nogle måder ville det være hensigtsmæssigt, hvis klyngeledelsen disponerede over det samlede sundhedsbudget, der er til rådighed for områdets borgere. Men det vil i første omgang tvinge sundhedsklyngeledelsen til et væld af driftsøkonomiske beslutninger, så hovedopgaven forsvinder.

Vores bud er derfor, at sundhedsklyngeledelsen skal disponere over de nye ressourcer, der tilføres det nære sundhedsvæsen i de kommende år, og at de i de nærmeste år hvert år skal suppleres med 1-2 procent af de ressourcer, der i øvrigt anvendes til befolkningen på sundhedsområdet i klyngens område.

Det vil sige 1-2 procent af de midler, der anvendes til sygehuse, 1-2 procent af de midler, der anvendes til kommunernes sundhedsområde, og 1-2 procent af de midler, der anvendes til områdets praktiserende læger, speciallæger m.v. Ressourcerne skal anvendes til at fremme et integreret sundhedsvæsen og til at gennemføre de omlægninger, der er meget nødvendige for et fremtidssikret sundhedsvæsen, eksempelvis færre ambulante kontroller på en fagligt forsvarlig måde, færre unødvendige genindlæggelser og færre dobbeltfunktioner.

 

Fælles kultur hos funktionsledere
Funktionslederne i et sundhedsfællesskab er blandt andet de praktiserende læger, der er i spidsen for regionens praksisklynger, ledere af den kommunale hjemmesygepleje og tilsvarende funktioner i kommunen samt afdelingsledelser på hospitalet.

Det vil ofte være en meget stor gruppe, som bør mødes med passende mellemrum, fordi ledelsesopgaven også handler om at skabe og udbygge en fælles bevidsthed om ansvaret for helheden og at skabe en fælles kultur, der kan sikre, at nye problemer ikke altid skal løses med flere regler.

Det vil være naturligt, at der etableres forskellige fora med dele af funktionsledergruppen, som kan drøfte udvalgte problemstillinger og fastlægge fælles rammer og mål. Hele mellemrummet mellem almen praksis og hospitalet på det diagnostiske område kunne for eksempel være et emne for et forum, hvor relevante diagnostikere på hospitalet og praktiserende læger kan sikre et mere effektivt samspil på det diagnostiske felt.

Tilsvarende er hele patientens vej fra akutafdeling over specialiseret afdeling til rehabilitering og hjemmepleje en fast udfordring, som skal være i fokus både af driftsmæssige grunde, og fordi hele systemet bør være fælles om at sikre, at der ikke er overbelægning eller overbelastning nogle steder.

 

Personale og daglige ledere
Lad os til sidst vende os mod personalet og de daglige ledere som eksempelvis afdelingssygeplejersker.

Målet er, at alle dele af sundhedsvæsenet spiller ubesværet sammen. Det bør være lige så enkelt at få hjemmesygeplejerskerne til at overtage det videre forløb for en patient, som det ville være at få en anden sygehusafdeling til at overtage det videre forløb. Tilsvarende bør det være lige så enkelt for en praktiserende læge at få en patient CT-scannet, som det er for en overlæge på medicinsk afdeling.

Hvis det skal fungere sømløst og effektivt, tror vi, at man skal være forsigtige med at opbygge nye strukturer med hjælpefunktioner, der etableres for at slå bro mellem for eksempel hospitalsafdeling og kommune. De kompetencer, der her kræves, skal være en naturlig del af fag- og kulturforståelsen i de allerede eksisterende faggrupper og hos de allerede ansatte. At opnå dette er en ledelsesopgave.

 

Fælles uddannelse i Vejle
Som eksempel vil vi gerne fremhæve et fællesprojekt mellem Vejle Sygehus/Sygehus Lillebælt og Vejle Kommune, som i fællesskab har haft ledere på Medicinsk Afdeling og Seniorområdet i Vejle Kommune på fælles uddannelse i “Sammen om borgeren. Ledelsesopgaven i ’mellemrummet’”.

På tre moduler er der sat fokus på at etablere et fælles forståelsesgrundlag, som er faktuelt og giver indsigt i den virkelighed, den enkelte ledelseskollega på den anden side af hospitalets mure sidder med.

En vigtig del i forløbet er da også, at man følger en ledelseskollega fra “den anden side” en halv dag og tilsvarende selv er vært en anden halv dag. Evalueringen af dette lille projekt er næsten imponerende positiv. En af tilbagemeldingerne lød: “Det var en øjenåbner af dimensioner!”

 

Mange projekter landet over…
Projektet i Vejle er vigtigt og godt. Og mange andre steder i landet laves der også interessante og værdifulde projekter, der binder sundhedsvæsenet bedre sammen. Samspil mellem kommune og sygehus i Esbjerg, samarbejdet i Randers-klyngen, samarbejdet på sundhedsområdet på Bornholm og mange andre gode og interessante projekter dukker op, når man hurtigt scanner området.

Og givetvis har næsten alle sygehuse deres projekter, og næsten alle kommuner er involveret i et projekt.

Man kan have glæde af de anbefalinger, Annemette Digmann (10) har opstillet på baggrund af erfaringer fra projekter i klyngen omkring Hospitalsenhed Vest og klyngen omkring Regionshospitalet Horsens. Selvom der her blot er tale om projekter, er der dog tale om større projekter, der har en vis lighed med tankerne omkring sundhedsklyngerne. Væksthus for Ledelse har også opsamlet en række råd og ideer (11).

 

… men projekter er ikke nok
Projekterne gør det dog ikke i sig selv. Effektivitet og sammenhænge på sundhedsområdet kan ikke på sigt opnås gennem mange projekter. Vi er nødt til at lave den ledelsesmæssige tilpasning, der gør, at vi kan gå fra projekter til genuint sammenhængende og nationalt rimeligt homogen drift.

Hertil kommer, at (for?) mange af de løbende projekter for ofte alene har fokus på samspil mellem hospital og kommune. Når sundhedsvæsenet skal håndtere den demografiske udfordring, bliver samspillet mellem hospitaler og praktiserende læger en nøgleudfordring.

Nu er almen praksis af mange grunde for ofte ikke en del af de mange projekter, og første forudsætning for at ændre dette er, at de inddrages meget tidligt i den problem- og formålsformulerende del af projekter. Vi tror, at de faglige forudsætninger for dette styrkes meget i disse år.

I skrivende stund ved vi endnu ikke, hvilken sundhedsreform vi ender med i Danmark. Vi forstår og er enige i bekymringen for en nedlæggelse af regionerne. Men vi mener, det er helt afgørende, at det sundhedsvæsen, der burde hænge sammen, får en fælles ledelse. En sådan ledelse er efter vores vurdering afgørende for, at sundhedsvæsenet kan løse den kæmpeopgave, der venter i de kommende år.

 

REFERENCER

  1. Indenrigsministeriet. Samordning i sundhedsvæsenet. Betænkning nr. 1044. København1985.
  2. Bendix H, Digmann A, Jørgensen P, Pedersen K. Ledelse i Sundhedsvæsenet. København: Gyldendal; 2017.
  3. Olesen F, Pedersen K, Pedersen L. Sådan får vi styr på det danske sundhedsvæsen (kronik). Politiken 2018 22. marts
  4. Gustafsson J. Netværksledelse i offentlige organisationer. Working Paper. Aalborg Universitet2009 2009.
  5. Gittel J. High Performance Healthcare. Using the power of relationships to achieve quality, efficiency and resilience. New York: McGraw Hill; 2009.
  6. Væksthus for Ledelse. Relationel koordinering. København: Væksthus for Ledelse; 2016.
  7. Seemann J, Gustafson J. Smid »pyramidebrillerne – Behov for inter-organisatorisk ledelse. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 2016;92
  8. Meier N, Østergaard S, Vestergaard M. Ledelse på tværs – Kunsten at skabe sammenhængende patientforløb. Viborg: Region Midtjylland, Koncern HR; 2016.
  9. Holm-Petersen C, Buch MS. Litteratur om ledelse af samarbejde på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet. Købnehavn2014.
  10. Digmann A. At lede på tværs af sektorer: nødvendigt – og udfordrende. Økonomistrying og Informatik 2015.
  11. Væksthus for ledelse. Ledelse over grænser: Erfaringer med tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet 2016.
Professor i almen medicin, Aarhus Universitet
Professor i sundhedsøkonomi- og politik, Syddansk Universitet
Fhv. sundhedsdirektør og tidligere direktør i Kræftens Bekæmpelse