Ledelse viser vejen til værdi for patienten i Randers

Arkivfoto

Hvad gør en hospitalsledelse, når vilkårene for at drive hospital og muligheden for at give borgerne den bedste behandling kommer under pres? På Regionshospitalet Randers er svaret såkaldt Tetra-ledelse.

 

Af Gitte Gunggaard Eggert, Mette Hjorthøj Dehlendorff og Allan Vestergaard

 

På Regionshospitalet Randers besluttede hospitals- og afdelingsledelsen for år tilbage at sætte en række involverende ledelses- og organisationsudviklingsprojekter i gang for at sikre, at sammenhængskraften og opgaveløsningen fortsat kunne udvikle sig i en positiv retning.

Seneste skud på stammen er den nye ledelsesstrategi ”God Ledelse på Regionshospitalet Randers”, der skal være det bærende fundament for fremtidens udvikling på hospitalet. Strategien lanceres i september 2019 og har givet anledning til at reflektere over den tilgang til organisations- og ledelsesudvikling, som har vist sig at virke for os.

I denne artikel vil vi beskrive vores refleksioner om processen og den tilgang, som vi har lagt for dagen i udarbejdelsen af den nye ledelsesstrategi.

 

Vanskelige udfordringer
Der er ingen tvivl om, at sundhedsvæsenet i de senere år har stået over for særdeles vanskelige udfordringer, og det ser ikke ud til, at det ændrer sig i de kommende år.

Økonomi og de afledte effektiviseringskrav har sammen med øget efterspørgsel på viften af behandlinger, pres fra befolkningsudviklingen, store organisatoriske forandringer og udfordringer med at skaffe personale med de rette kompetencer givet lederne i sygehusvæsenet mange nye og udfordrende opgaver.

Behovet for at udvikle såvel ledere som organisation er dermed blevet afgørende for at sikre, at hospitalerne løbende er i stand til at tilpasse sig samfundets krav. I forlængelse deraf igangsatte Regionshospitalet Randers for år tilbage nogle større ledelses- og organisationsudviklingsforløb, der sidenhen mundede ud i en ledelsestilgang, vi har valgt at kalde Tetra-ledelse.

 

Sammenhængende kultur
Ledelsestilgangen er afsættet for vores nye ledelsesstrategi ”God Ledelse på Regionshospitalet Randers”, der har til formål at sætte fokus på en sammenhængende virksomhedskultur på tværs af hospitalets afdelinger, hvor alle ledere og medarbejdere endnu bedre kunne se sig som ansvarlige for helheden og ikke kun for egne afdelinger og patienter.

Tetra-ledelse sætter også fokus på den enkelte leders bevidsthed om egen rolle, betydning og kommunikation. Som en af deltagerne i udviklingsforløbet har beskrevet det: “Leder af en enhed – del af en helhed”.

Kort fortalt består Tetra-ledelse af tre elementer: Tid, proces og relationer. Vi har fundet ud af, at når vi indtænker disse tre elementer i hverdagen, lykkes vi med at udvikle vores hospital. Ingen af elementerne kan stå alene, og det er i synergien mellem elementerne, at vi har fundet “guldet”.

 

Vigtigt at afsætte tid
Det er vigtigt at afsætte tid til en proces, som giver følgeskab og ejerskab til de beslutninger, der skal virkeliggøres i organisationen efterfølgende. Det er også vigtigt at prioritere tid til at opbygge og vedligeholde relationer, da der er via gode relationer, at vi lykkes med vores opgaver – også når det bliver svært og flere forskelligrettede interesser er på spil.

Det må aldrig blive proces for processens skyld, hvilket også er gældende for relationer, og derfor er vi meget bevidste om, at vi hverken har proces eller relationer uden en opgave.

I arbejdet med ”God Ledelse på Regionshospitalet” omsatte vi ovenstående ved, at lederne blev introduceret for en række principper, der skulle understøtte deres samarbejde og sammenhæng på tværs af hospitalet.

Disse grundlæggende principper – ”relation kommer før opgave”, ”vi skal arbejde med det, der er brug for at arbejde med nu”, og ”vi forandrer verden én samtale ad gangen” – har været afgørende for, at der er blevet skabt nye måder at arbejde og kommunikere sammen på.

 

 

Dialoger med virkeligheden
“Når tingene bliver svære, er det vores relationer, der gør at vi lykkes”, som en af hospitalets ledere har udtrykt det. Foruden principperne er lederne også blevet præsenteret for Ledelseskommissionens arbejde og anbefalinger.

Et konkret eksempel på brug af elementerne i Tetra-ledelse er et værktøj, vi har kaldt “dialoger med virkeligheden”. Værktøjet udviklede vi i forbindelse med tilblivelsen af vores hidtidige ledelsesstrategi, fordi vi ville have et værktøj, der kunne få mange medarbejderstemmer med i processen, uden de behøvede at være samlet i rummet.

Med ”dialoger med virkeligheden” blev cirka 75 ledere sammensat i tilfældige grupper og skulle sammen lave en spørgeguide med 4-6 spørgsmål inden for udvalgte temaer. Hver enkelt leder skulle herefter interviewe fem ansatte uden for eget ledelsesområde for at få så mange stemmer som muligt ind i tilblivelsesprocessen for strategien.

 

Styrker relationerne
Disse interviews blev fremlagt på et efterfølgende møde, og inputtene blev herefter indarbejdet i den endelige strategi. Værktøjet gav anledning til at styrke relationerne mellem lederne, fordi de blev sat sammen i tilfældige grupper og sammen skulle løse en opgave. Værktøjet styrkede også relationerne mellem ledere, og de medarbejdere, som de skulle interviewe.

”Dialoger med virkeligheden” styrkede desuden medejerskabet af strategien, fordi processen betød, at vi i løbet af kort tid fik involveret omkring 350 medarbejdere. Medejerskabet understøtter vores ambition om, at vi ønsker at lykkes med arbejdet i fællesskab.

 

Ikke alt kan tælles
Endnu en vigtig læring gennem arbejdet med ledelse og organisationsudvikling er, at vedholdenhed og tålmodighed er vigtige dyder. Det betyder, at der skal være en forståelse for, at selvom igangsættelsen af initiativer ikke umiddelbart kan læses i nogle af de utallige data, der findes, betyder det ikke, at den ønskede udvikling ikke er i gang.

Det kræver derfor en stor portion tillid og tålmodighed især hos topledelsen for at tro på, at organisationen har fat i opgaven, og at resultaterne nok skal vise sig. For os viste de første resultater på arbejdet sig i form af meldinger om, at “det er blevet meget lettere bare at tage telefonen og ringe, når jeg har et problem – jeg kender jo den, der sidder i den anden ende”, eller “vores møder er blevet meget bedre, for vi får snakket om det, der er vigtigt, og vi giver os tid til aktivt at lytte til hinanden”.

 

Fire håndgribelige ting virker
Udover at give tid til proces og relationer og at have en stor portion tålmodighed har vi også fundet ud af, at der er nogle andre og mere håndgribelige ting, der virker for os, når vi skal arbejde med organisations- og ledelsesudvikling. Især de følgende fire ting har givet gode resultater:

 

1. Et fysisk kendetegn for arbejdet
Et fysisk kendetegn – i vores tilfælde et tetraeder – har hjulpet os med at udbrede kendskabet til vores ledelses- og organisationsudvikling. Vores tetraeder eller “trekanten”, som den er døbt hos os, så første gang dagens lys i forbindelse med udvikling af hospitalets overordnede strategi 2017-2020 og findes nu overalt på hospitalet.

Den hjalp os både med at udbrede kendskabet til strategien og som dialogværktøj, når vi møder den. Senest har vores nye ledelsesgrundlag fået sin egen side på trekanten, så grundlaget er tilgængeligt, når der er brug for det.

 

2. Principper er styrende for møder
Vi har i flere år arbejdet med at finde den rigtige form for hospitalets afdelingsledelsesmøder mellem afdelingsledere og hospitalsledelsen. Det synes vi nu er lykkes ved at lade de bærende principper for ledelsesarbejdet være styrende for møderne. Det indebærer, at vi følger principperne om, at relationer kommer før opgaver, at vi skal arbejde med det, der er brug for at arbejde med nu, og at vi forandrer verden én samtale ad gangen.

Møderne har konkret et setup, der både sikrer, at der kommer fokus på det, der er vigtigt lige nu, og at formen gør, at relationerne vedligeholdes. Derfor rummer afdelingsledelsesmøderne tid til at drøfte større tværgående emner, men også en aftalt mulighed for at rydde resten af den planlagte dagsorden, hvis der er presserende emmer, der gør dette nødvendigt.

 

3. Dialogværktøjet Case Clinic
Møderne indeholder hver anden gang dialogværktøjet Case Clinic, der er inspireret af organisationsteoretikeren Otto Scharmer. Case Clinic giver struktur på dialogen, og formålet er, at ledergruppen får styrket og vedligeholdt deres relationer omkring deres ledelsesmæssige opgaver.

Vores erfaring er, at de afdelingsledelser, der kommer med dilemmaer til Case Clinic, føler sig utroligt godt hjulpet, og at alle afdelinger føler at de kan bidrage med løsninger. Ambitionen med Case Clinic er, at metoden bliver en integreret del af den måde, vi kommunikerer på, og vi derfor ikke behøver det som formelt setup på møder.

 

4. Dialog i cirkel uden borde
Et andet dialogværktøj som vi har gode erfaringer med er at sidde i en cirkel uden borde imellem. Dialogen er ikke-styret, da den eneste regel er, at man ikke må afbryde hinanden.

Metoden er god til drøftelser, da den gør deltagerne nærværende, og den styrker tilliden i kredsen ved, at man sidder åbent over for hinanden. En af lederne udtalte det på denne måde: “I starten bragte vi mere “ufarlige” emner op – i dag taler vi om det, der er vigtigt”.

 

 

Arbejdet begyndte i 2014
I dag trækker vi på et stort erfaringsgrundlag i forhold til, hvad der virker for os, når vi skal gøre strategiarbejde relevant i alle dele af vores organisation. Dette erfaringsgrundlag er skabt gennem flere års arbejde, hvor vi har forsøgt os frem og ofte foretaget justeringer, fordi vi hele tiden er blevet klogere.

Arbejdet begyndte tilbage i 2014 med organisationsudviklingsforløbet Safari, der havde til formål at styrke sammenhængskraften på hospitalet set i lyset af behovet for langt mere tværgående patientforløb. Samtidig havde vi også et ønske om, at funktionslederne i højere grad skulle være en del af ledelsesarbejdet, og deltagelse var derfor obligatorisk.

 

Modstand i ledergruppen
Det medførte noget modstand blandt dele af funktionsledergruppen, da de ikke umiddelbart kunne se mening i at bruge tid på ledelsesudvikling. Det gjorde, at vi hele tiden var skarpe på formålet med Safari, og beslutningen var nok nødvendig i forhold til at opnå den ønskede kulturændring, hvor vi i dag oplever stort engagement og velvillighed til at deltage i ledelses- og organisationsarbejde.

Safari præger i høj grad hospitalet i dag, blandt andet i forhold til den relationsdannelse, der blev skabt via planlagte arbejdsfællesskaber på tværs, og Safari er også en del af den historie, der i mere uformelle sammenhænge stadig bliver fortalt til blandt andet nye medarbejdere på hospitalet.

Med Safari blev vi for første gang bevidste om, at relationer er afgørende for at lykkes med vores opgaver. De følgende år gjorde os samtidig bevidste om, at vi kontinuerligt skal vedligeholde relationerne, for det kommer ikke sig selv.

 

Byggede oven på erfaringer
Da vi skulle have udarbejdet en ny strategi i efteråret 2016, valgte vi at bygge oven på de erfaringer, som vi havde gjort os i forbindelse med gennemførelsen af Safari.

Arbejdet med udviklingen af hospitalets nye strategi blev derfor en komprimeret proces, hvor de direkte involverede var vores afdelingsledere og de funktionsledere, som i Safari havde været særligt optaget af at arbejde med opgaver, der relaterede sig til strategi, og udvalgte medarbejderrepræsentanter fra HMU.

Processen indeholdt desuden to strategidage under overskriften “dialoger med virkeligheden”, så alle på hospitalet oplevede sig involveret i tilstrækkelig grad til at få ejerskab for strategien og implementeringen af den.

 

En nærværende strategi
Vi har gennem den involverende proces formået at skabe en strategi, der lever og er nærværende i vores organisation. Det tror vi skyldes flere forhold.

En af tilbagemeldingerne fra “dialoger med virkeligheden” var, at vi skulle sørge for, at strategien også blev brugt i hverdagen alle de steder, hvor det var relevant, så det ikke bare var en fin pjece. Det betød, at vi gav hvert af vores strategispor sit eget år, hvor præcis dette spor fik særligt fokus og målrettede indsatser.

Vi sørgede desuden for, at vores tetraeder med strategien var tydeligt tilstede på hospitalet, ligesom vi ændrede vores MUS-koncept, så strategien også her blev tydelig.

Læringen fra denne proces var, at når vi sammensætter grupper på tværs af organisationen og beder dem løse en opgave, styrker det relationerne og giver større ejerskab for opgaven, hvormed vi begynder implementeringen allerede med tilblivelsen.

 

Grundlag for fremtidens udvikling
Her i efteråret 2019 vi over for et spændende arbejde, når vi i september præsenterer og starter implementeringen af ledelsesstrategien ”God Ledelse på Regionshospitalet Randers”, som kommer til at danne grundlag for fremtidens udvikling på hospitalet.

Ledelsesstrategien er udviklet gennem en række processer med såvel afdelings- som funktionsledere, hvor vi har gjort brug af vores gode erfaringer om at bruge tid på relationer og proces, så alle har haft mulighed for at bidrage med, hvordan god ledelse ser ud for dem.

Vores nye ledelsesgrundlag er et godt eksempel på, hvordan vi som organisation har udviklet os i retning af endnu mere samarbejde på tværs, styrkede relationer, mere nuanceret dialog og ikke mindst bedre ledelse.

 

To skridt frem og et tilbage
Arbejde med ledelses- og organisationsudvikling kan nogle gange være to skridt frem og et tilbage, hvor det kan være svært at se, om arbejdet flyttede organisationen, ligesom der kan opstå tvivl om, om vi er på rette vej, når processerne møder modstand.

I dag høster vi dog frugterne af vores tålmodighed og arbejde. Vi har en metode, der virker, og som samtidig har ændret kulturen på hospitalet, hvormed det er blevet nemmere at arbejde med udvikling af ledelse og organisation. Vi føler os dermed bedre rustet til at imødekomme de nye opgaver og udfordringer, SOM vi ved venter i de kommende år med et sundhedsvæsen, der altid er i forandring.

Når vi har introduceret vores nye ledelsesstrategi i løbet af efteråret og vinter, har vi derfor sat os for at videreudvikle vores overordnede hospitalsstrategi, der udløber i 2020, og vores strategiske udviklingsarbejde kommer naturligvis igen til at basere sig på principperne om tid, proces og relationer. Eller med andre ord: Tetra-ledelse.

 

Specialkonsulent, Regionshospitalet Randers
HR-chef, Regionshospitalet Randers
Cand.psych.aut., SagaBro – brobyggende psykologi og ledelse