Ledere gør status over et år i krisens tegn

En række af sundhedsvæsenets ledere fortæller hvilke erfaringer fra det seneste år, der har særligt gjort særligt indtryk på dem.

 

Af Dorte Rørmann og Lene Pedersen

 

Presset på sundhedsvæsenet har været kolossalt det seneste år. Medarbejdere, funktions- og afdelingsledere har løftet en stor opgave og har taget enormt ansvar under krisen. Der er lavet omorganiseringer med rekordfart, og medarbejdere og ledere har arbejdet sammen på tværs af faggrupper, kompetencer og sektorer.

Og opgaven med COVID-19 er stadig aktuel og løses med brug af ekstraordinære kræfter og kompetencer, som ingen ledere i sundhedsvæsenet havde forestillet sig at få brug for.

Det er disse erfaringer, vi i denne artikel dykker ned i. Et år efter krisens start har vi stillet en række spørgsmål til ledere på hospitaler og i kommuner, og her bringer vi nogle af deres svar.

 

At gøre mindre kan være bedre
At gøre mindre kan være bedre for patienterne, lyder et af de markante udsagn fra et sygehus. Overalt i sundhedsvæsenet er der sket store prioriteringer til fordel for COVID-19 patienter. Det har betydet færre ressourcer til andre behandlinger og patientforløb. Det kunne man frygte ville betyde ringere kvalitet, men sådan er det ikke nødvendigvis gået.

På Regionshospitalet Randers har man observeret, at patienter har værdsat ændringer i behandlingsforløb, som har betydet, at de blev ringet op frem for at skulle møde fysisk op på hospitalet.

 

”Det handler om, at vi skal blive bedre til at ulejlige vores patienter mindst muligt. Vi skal kun bede vores patienter om at komme på hospitalet, hvis det er nødvendigt, for eksempel fordi nogle undersøgelser kræver det. Vi er blevet meget bedre til at spørge vores patienter om, hvad de ønsker, i stedet for blot at tro, at patienterne altid vil ind til os på hospitalet. Mange patienter ser det som en unødig forstyrrelse at skulle ind på hospitalet og vil hellere sidde hjemme i vante omgivelser – også i de tilfælde hvor der skal tales om alvorlig sygdom som eksempelvis kræftdiagnoser. Vi har set en stor stigning i især telefonkonsultationer det seneste år, og det er glædeligt. Vi har måske i nogle tilfælde ønsket, at patienten kom ind på hospitalet for vores egen skyld – og ikke for patientens skyld.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers

 

Observationen bringer os bag om nogle af de usagte forventninger, som professionelle kan have om, hvad patienterne ønsker af sundhedsvæsenet. På Regionshospitalet Randers ser de således også COVID-19-krisen som et nødvendigt skub til at ændre på patientforløb med de redskaber, som er tilgængelige.

 

Patientsikkerhed har taget kvantespring
Implementering af patientsikkerhed har taget et kvantespring, hvilket er noget, som fagpersoner har ønsket sig i mange år. Det er lykkedes med effektive arbejdsgange, gode samarbejdsrelationer, fokus på opgaven hos patienterne, mindre kassetænkning, tydelige beredskabsplaner og konstant blik på hygiejnen.

 

”Pandemien har medført, at vi har fået lavet simplere arbejdsgange også sammen med regionshospitalet om, hvem har behandlingsansvaret for hvad. Alle har smidt, hvad de har i hænderne, og så har de fokuseret indsatsen på at sikre, at det var pandemien, vi fik håndteret, og ikke alt muligt andet.”
Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune

 

Bagsiden af sundhedskrisen er ikke til at komme udenom for patienterne, og vi kender sikkert kun til dele af den pris, vi kommer til at betale i form af ikke gennemførte behandlinger. Der har under COVID-19-krisen ikke været ressourcer til at opretholde niveauet for alle behandlinger, lyder det fra Region Hovedstaden:

 

”Et eksempel er patienter med hoftefraktur. Vi kunne i en periode på grund af COVID-19 ikke honorere det optimerede akutte forløb i forhold til tilsyn af anæstesilæge og anlæggelse af epidural på opvågningen, som vi normalt kan. Det kan have haft betydning for patientsikkerheden, idet vi véd, at hurtig smertelindring og operation og efterfølgende mobilisering reducerer komplikationer.”
Pernille Cedergren m.fl., Region Hovedstaden

 

Træning i nye retningslinjer og arbejdsgange
Sundhedskrisen har forstærket opmærksomheden på, hvor afgørende træning og kompetenceudvikling af personalet er for at kunne løfte opgaverne. Flere ledere giver udtryk for, at COVID-19-krisen har øget behovet for faglig ledelse. Vejledning skal være inden for rækkevidde for medarbejderne, så der skabes klarhed om opgaven.

 

”Der blev løbende lavet tilpasninger, der blev skrevet og implementeret retningslinjer, der blev tildelt ressourcer, der blev prioriteret i forhold til opgaverne, og alle ydede en ekstra indsats på tværs af faggrupper og kompetencer. Det gav en stor læring om det at være parat, være forberedt, kende arbejdsgange, have kompetencerne klar, således at det hele fungerer i situationen.”
Annette Falkenberg, oversygeplejerske, Skejby Sygehus

 

Flere leder fremhæver hvor store forandringer, der under krisen er sket i retningslinjer, arbejdsgange og organiseringer. Der har været meget fokus på hygiejne, og det har skabt resultater:

 

”Hygiejne, hygiejne, hygiejne. Det vigtigste fokus har været og er stadig for os at holde beboere og personaler sygdomsfri. Dette har vi gjort ved at have konstant fokus på hygiejne og afstand. Vi har oplevet et mærkbart fald i øvrige infektioner hos både beboere og personale og dermed opnået en positiv bedring i vores sygefravær.”
Marianne Quorning, plejehjemsleder, Middelfart Kommune

 

Vejledninger og instrukser i en lind strøm
Under sundhedskrisen er vejledninger og instrukser kommet i en lind strøm, og det er stadig en kæmpe opgave på plejecentre. Flere ledere peger på, at gode retningslinjer har været en vigtig støtte, men at de også har afsløret de områder, hvor instrukserne ikke har været tilstrækkelig godt implementeret. Derfor har man i Høje Tåstrup Kommune iværksat træning af medarbejderne i, hvordan retningslinjerne omsættes til praksis.

 

”I forhold til at bruge vejledninger og retningslinjer tydeligt har vi haft brug for at involvere medarbejderne mere. Derfor har vi har lavet lokale coronateams, der hele tiden er blevet oplært i, hvad er det for retningslinjer, der er gældende, og hvordan kan de omsættes til noget praksis.”
Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune

 

Presset under krisen har givet erkendelser og skabt motivation til at forbedre patientsikkerheden og evnen til at arbejde mere systematisk med overholdelse af retningslinjer og god kvalitet. Krisen har været en trykprøve, som har vist, at der nogle steder i primær sektor er brug for at styrke systematikken i arbejdet med patientsikkerhed.

 

”Noget af det mest kritiske for patientsikkerheden har været, at den systematik, vi har arbejdet med tidligere, har vist sig ikke helt at kunne holde i en beredskabstid. Aldrig før har det været så åbenlyst vigtigt med en patientsikker hverdag. Med så mange nye ting i spil, har det at arbejde med systematik, overblik, data og tjekskemaer været helt nødvendigt, og hos os har krisen vist, at det ikke var så indgroet i os, som vi troede.”
Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune

 

Et godt arbejdsmiljø er afgørende
Stort se alle ledere udtrykker, at medarbejderne har løftet en kæmpestor opgave i en meget lang periode, og at medarbejdernes inddragelse og et godt arbejdsmiljø har betydet alt.

 

”Den sundhedskrise, vi alle har været igennem, har i den grad lært os, hvad et godt arbejdsmiljø betyder. Det er helt ekstremt, hvad kommunale medarbejdere og ledere har løftet, og hvilket stort ansvar de har følt for løsningerne. Det kan man, når man trives på sit job og er klar til at give næsten alt, hvad man har, for at få det til at lykkes.”
Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune

 

Flere ledere udtrykker bekymring for, at pandemien har belastet de sundhedsprofessionelles fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Det er blevet tydeligt, hvor vigtigt det er at udvikle og fastholde en kultur, hvor åbenhed, omsorg, hjælp og aflastning er bærende værdier og kompetencer. Region Hovedstaden ser det som vigtigt fortsat at have fokus på den mentale sundhed hos personalet.

 

”Efter en lang periode med pres under COVID-19-krisen er det vigtigt at sikre ledelsesmæssigt fokus på restituering af personalet. Det er både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, der skal være i fokus, hvis man ønsker, at personalet kan fortsætte med at løse opgaver på et højt fagligt niveau på en patientsikker måde. Håndteres det ikke, risikerer vi at se personaleflugt fra sundhedsvæsenet, eller at personalet ikke kan præstere på så højt niveau, hvilket vil gå ud over patientsikkerheden.”
Pernille Cedergren m.fl., Region Hovedstaden

 

Fastholdelse af fokus på arbejdsmiljø
I primær sektor er behovet for at fastholde fokus på arbejdsmiljøet også på dagsordenen. Flere frontledere nævner udtrætningen hos personalet som et alvorligt signal, ligesom medarbejdere kan have brug for meget forskellig støtte i efterforløbet.

 

”Hverdagen med COVID-19 de første hektiske måneder er afløst af en hverdag med COVID-19, vaccination og værnemidler, hvor oplevelsen af et stort pres har givet en tilstand af udtrætning, opgivenhed og diffus udmatning blandt medarbejderne. Det er vi nødt til at gå åbent og nærværende ind i, så vi får os arbejdet ud af denne tilstand. Der skal i den grad fokus på arbejdsmiljøet.”
Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune

 

Flere peger på, at reaktionsmønstre kan være forskellige, og at ledere derfor må tænke i flere former for tilbud til medarbejderne. Der vil både nu og senere være brug for tæt samarbejde om at undgå mistrivsel.

 

”Man skal anerkende, at der kan være forskellige reaktionsmønstre hos medarbejdere og ledere som eksempelvis en følelse af utilstrækkelighed og angst for at smitte derhjemme, og at den enkelte kan blive påvirket af uforudsigelige arbejdstider, ændrede arbejdsopgaver og arbejdssted.”
Pernille Cedergren m.fl., Region Hovedstaden

 

”Der skal arbejdes løbende med den psykiske belastning og stress for at undgå mistrivsel. Der skal være tilbud til rådighed, eksempelvis i form af psykologsamtaler, debriefing og mindfulness. Der skal tænkes på, at arbejdet organiseres for eksempel i teams med tæt tværfagligt samarbejde for at imødegå denne belastning.”
Annette Falkenberg, oversygeplejerske, Skejby Sygehus

 

Formelle fora skal fastholdes
De formelle fora som MED-udvalg er vigtige at fastholde, når pandemien ruller. Netop de velkendte strukturer i en organisation er således væsentlige for, at information, støtte og inddragelse har kunnet fungere effektivt.

 

”Det vigtige er, at vi er nødt til at være enige – både ledere, medarbejdere og borgere – om, at vi er i en pandemi, og at vi er nødt til at gøre noget anderledes. Strukturelt har vi arbejdet med at MED-udvalget og arbejdsmiljørepræsentanten, og TR har arbejdet rigtig tæt sammen om, at vi havde den rigtige ramme og fik taget uoverensstemmelserne i opløbet.”
Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune

 

”Det er vigtigt at benytte sig af eksisterende mødefora og arbejdsopgaver i forbindelse med f.eks. arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsmænd til at få vidensdelt metoder til støtte og aflastning på en stor arbejdsplads.”
Annette Falkenberg, oversygeplejerske, Skejby Sygehus

 

Kompetenceudvikling, opgaveflytning og fastholdelse
Kompetenceudvikling har i dén grad været i fokus. Ikke mindst på kort sigt, når personale fra andre specialer og fagligheder skulle læres op på stedet. Kompetenceudvikling fremhæves af alle som en meget vigtig opgave under krisen.

 

”Der var tale om praksisnær kompetenceudvikling i ordets mest sigende forstand, og medarbejdere og ledere var sammen om at pege på, hvad der var behov for at blive uddannet i for at kunne varetage hverdagen.”
Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune

 

Gennemgående er, at de allerstørste opkvalificeringsopgaver i kommunerne de første måneder netop var at omsætte de retningslinjer, der kom, og implementere dem i drift, administration og på kommuneplan.

På Skejby Sygehus blev den rolige sommer brugt til at forberede og opruste til den anden bølge. Der blev arbejdet med de erfaringer, man havde gjort sig, videreudviklet på organiseringen og opbygningen af beredskab i faser og lavet kompetenceudvikling af personalet.

 

”Forberedelse og kompetenceudvikling af frontpersonalet er vigtigt for at skabe tryghed for personalet. Personalet kan være lånt ud til COVID-19-afsnit, hvor de skal arbejde i nye rammer med en ny opgave og med nye kollegaer, hvilket er en meget stor udfordring. Derfor skal de være forberedte og kende opgaven, behandlingen af patienten, arbejdsgangene, isolationsregimer og den fysiske ramme, det foregår i. Der skal være meget tydelig ledelse, der er tæt på den enkelte og kan rumme dem. Der skal suppleres med støttefunktioner i forhold til uddannelse og sekretærbistand for at kunne skabe en tryg ramme om personalet og tydelige kommunikations- og informationsveje, så personalet bliver set og hørt.”
Annette Falkenberg, oversygeplejerske, Skejby Sygehus

 

På Regionshospitalet Randers har man stort fokus på opgaveflytning og på at bruge alle faggrupper bredt. Dette fokus er fortsat hen over krisen:

 

”COVID-19 har bekræftet os i, at mange medarbejdere kan mere, end vi regner med, og det er også den læring, vi har – og bruger – ved opgaveflytning.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, Regionshospitalet Randers

 

I kommunalt regi har man også haft brug for både at arbejde på kort og lang bane med rekruttering, oplæring og kompetenceudvikling. Sundhedskrisen har ikke aflyst indsatserne for at tiltrække unge mennesker til omsorgsfagene.

 

”Vi prøver flere tiltag for at tiltrække og fastholde sundhedspersonale. Vi har fokus på at tiltrække unge til faget ved at ansætte dem som blandt andet aktivitetsmedarbejdere. De er sammen med øvrige personale blevet optimeret på hygiejniske principper og korrekt brug af værnemidler, samt hvordan de skulle agere i en dagligdag, hvor smitten var iblandt os.”
Marianne Quorning, plejehjemsleder, Middelfart Kommune



Kriseledelse med fagligheden først
Ledelse af sundhedskrisen kan beskrives både med ord om ledelse af selve krisen og i forhold til, hvordan det har været at være leder af krisen. En rød tråd er, at gode relationer er altafgørende, og at faglig og nærværende ledelse har vist sit værd. Ledelse af krisen har for mange af lederne betydet, at den faglige lederrolle er blevet styrket.

 

”Jeg tror, at hvis man spurgte vores medarbejdere, ville de sige, at der har været mere faglig og nærværende ledelse, som stemmer rigtig fint overens med nogle af anbefalingerne i ledelseskommissionens arbejde.”
Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune

 

Samtidig har krisen skabt en eftertænksomhed og rejst spørgsmål om, hvad der er det vigtigste i ledelsesopgaven. Mange ledere motiveres mere af at udvikle nyt end at sikre en drift, hvor tingene ’bare’ fungerer, som de skal. Men måske COVID-19-krisen sætter en tyk streg under vigtigheden af, at de basale ting i arbejdsgange, hygiejne og patientsikkerhed fungerer.

 

”Krisen har også betydet, at noget af vores udviklingsaktivitet har været sat i stå. Og det kan give mig den tanke, at vi nogle gange får sat for meget i gang, så vi ikke får sejlet alle skibene i land, og er det altid det vigtigste, vi får sat i land?”
Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune

 

Gode relationer er vigtige
Gode relationer er vigtige, og i krisen har de været afgørende. Med andre ord står man stærkere i krisetider, når man har givet det relationelle samarbejde opmærksomhed i fredstid.

 

”På Regionshospitalet Randers er vi meget optagede af at have gode relationer både internt på hospitalet og med vores samarbejdspartnere i kommuner og almen praksis. Vores gode relationer var med til, at vi lykkes så hurtigt med at få omdannet vores organisation til COVID-19-opgaven, og vi vil derfor også fremover bruge tid på at pleje vores relationer.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers

 

Sundhedsvæsenet har diskuteret øget brug af virtuelle møderum i årtier, men sundhedskrisen har på den kontante måde lært os at bruge det effektivt. På Regionshospitalet Randers tør de endog sige, at visse virtuelle møder er mere effektive:

 

”Krisen har givet os det nødvendige skub til at holde mange flere møder virtuelt. Vi har i mange år talt om fordelene ved digitale møder, men vi har ikke ordentligt implementeret det. Her tvang krisen os til at holde videomøder – nærmest fra den ene dag til den anden. Det var et godt og nødvendigt skub.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers

 

Mindre kassetænkning – mere samarbejde
Kassetænkningen er under krisen sat på sidelinjen i det tværsektorielle samarbejde, lyder det fra flere ledere. Sundhedsberedskabsplaner har vist deres værdi og er ikke længere bare en plan, der ligger i skuffen og opdateres hvert fjerde år.

 

”Fokus har været på opgaven og ikke på alle strukturerne i sundhedsvæsenet. Vi har sammen på tværs af region og kommune talt om løsninger på opståede problematikker og talt om faglighed, patientsikkerhed og samarbejde. Jo mere løsningsorienterede vi var, jo mindre fyldte kasser og økonomi.”
Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune

 

Det er også lykkedes meget hurtigt at udvikle samarbejdet på tværs af afdelinger på Randers Regionshospital. Her har man på rekordtid omorganiseret store dele af hospitalet og på sygehusniveau omdannet det til at fungere som både COVID-19-hospital og som såkaldt parallelhospital.

”Det har været helt utroligt at observere, hvor

dan hospitalet er blevet omorganiseret ad flere omgange og på rekordtid. Det har været i forhold til de helt store opgaver som test- og vaccinationssetup, men også udfordringer som håndtering af afstandskrav, isolationskrav og skiltning. Vores medarbejdere og ledere har været i stand til at drive parallelhospital, der både håndterer patienter med COVID-19, obs. COVID-19-patienter og samtidig håndterer de mere almindelige opgaver med øvrige akutte og elektive patienter.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers

 

Større ansvarlighed for helheden
COVID-19-krisen har også givet skub til, at ledelsesansvaret rækker ud over egen afdeling til at omfatte hele hospitalet. På Regionshospitalet Randers sker det helt konkret ved, at afdelingsledere på skift har ledelsesansvaret i relation til COVID-19 for hele hospitalet. Det har skabt større ansvarlighed for helheden på hospitalet og bedre sammenhæng.

 

”COVID-19-opgaven har tydeliggjort behovet for, at man som afdelingsleder skal tage ansvar for hele hospitalet og ikke kun for egen afdeling. Med COVID-19 har vi for eksempel fået indført, at afdelingsledelserne på skift har vagt for hospitalet i weekenden med én afdelingsleder på vagt ad gangen. Samtidig er der også altid en fra hospitalsledelsen, der har vagt, så afdelingslederen kan sparre med hospitalsledelsesrepræsentanten, hvis der er behov for dette. Ordningen har skabt større ansvarlighed for helheden, men også større sammenhæng og tættere relationer.”
Marianne Jensen, sygeplejefaglig direktør, og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers

 

COVID-19-krisen er ikke slut, og det er for tidligt at konkludere. Men erfaringer fra ledere på flere niveauer viser, at et effektivt kriseberedskab er katalysator for at holde fokus på nødvendige og enkle arbejdsgange, hvor samarbejde erstatter kassetænkning mellem sektorer. At styrket faglig ledelse har været svaret på at omsætte de mange nye retningslinjer til praksis. Og at krisen har givet et skub til nye måder at udøve ledelse på, nye former for patientkonsultationer, til omorganiseringer og kompetenceudvikling i rekordfart. Vi kan meget mere, end vi tror.

 

Fakta: Sådan gjorde vi
Vi inviterede en række udvalgte ledere fra sundhedsvæsenet til at svare på en række spørgsmål om sundhedskrisen, som de oplevede den.

Spørgsmålene blev sendt til følgende:

  • Marianne Jensen, direktør og Gitte Eggert, specialkonsulent, Regionshospitalet Randers
  • Annette Falkenberg, oversygeplejerske, Infektionsmedicinsk afdeling, Skejby Sygehus
  • Marianne Quorning, plejehjemsleder, Middelfart Kommune
  • Ulla Callesen, centerchef, Høje Tåstrup Kommune.
  • Margrethe Kusk, sundhedschef, Helsingør Kommune
  • Pernille Cedergren, afsnitsansvarlig overlæge, Opvågningen, Operation og Bedøvelse, overlæge og konsulent Jacob Nielsen, Dansk Selskab for Patientsikkerhed, Herlev-Gentofte Hospital, Doris Østergaard, professor, CAMES, Center for HR og Uddannelse, Region Hovedstaden
Partner, PAR3