Organisatorisk støtte kan gøde jorden for et mere velfungerende sundhedsvæsen

Arkivfoto

Hvis ledere i sundhedsvæsenet indarbejder organisatorisk støtte som et fokusområde i deres ledelsespraksis, er der betydeligt potentiale for både bedre organisatorisk præstation og trivsel.



Af Thomas Faurholt Jønsson og
Kent Jacob Nielsen

 

Patienter, patientforeninger, politikere og presse har alle et helt naturligt og forståeligt fokus på, at kerneydelserne i sundhedsvæsnet leveres med høj kvalitet, samtidig med at arbejdsmiljøet er sundt.

Som leder i sundhedsvæsnet er der et betydeligt pres og krydspres for både at tilgodese krav knyttet til styring af produktivitet, patienters krav på kvalitet og hensynet til medarbejdertrivsel. Netop hensynet til medarbejderne spiller naturligvis en rolle i forhold til en arbejdsplads’ kapacitet til at levere effektivitet og kvalitet på samme tid.

En nylig metaanalyse peger på, at medarbejdernes oplevelse af, at deres organisation støtter dem, er central i den sammenhæng. Analysen viser, at når personer oplever mere støtte fra deres arbejdsplads, lægger de en større indsats i arbejdet, præsterer bedre og gør generelt mere, end der er påkrævet ud fra deres jobbeskrivelse (Kurtessis et al., 2017).

I denne artikel vil vi beskrive, hvordan man som leder i sundhedsvæsenet kan indarbejde organisatorisk støtte som et fokusområde i sin ledelsespraksis, og vi vil beskrive tre specifikke praksisformer, man som leder kan sigte efter.

 

Betydeligt potentiale i sundhedsvæsenet
Den nævnte analyse peger på, at medarbejderne støtteoplevelse udgør et betydeligt potentiale til at kunne skabe et velfungerende sundhedsvæsen.

Den viser også, at personer, der oplever høj organisatorisk støtte, er mindre stressede og udbrændte, at de oplever en bedre sammenhæng mellem arbejde og privatliv, og at de i mindre grad overvejer at skifte arbejde end personer, der oplever mindre organisatorisk støtte (Kurtessis et al., 2017).

Analysen rejser flere interessante spørgsmål ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv: Hvad kan man som leder gøre for at styrke denne oplevelse hos medarbejdere? Og hvorfor skulle organisatorisk støtte hænge sammen med bedre præstationer fra medarbejderne?

For at kunne indarbejde organisatorisk støtte som et fokusområde i ens ledelsespraksis, må man forstå hvad det egentlig er: Hvad vil det overhovedet sige, at medarbejderne oplever sig støttet af deres organisation?

Det er ofte en relevant indvending, at personer – og ikke organisationer – kan støtte hinanden. Pointen er dog, at vi danner os en forståelse af hvilke egenskaber, der kendetegner vores arbejdsplads, på linje med hvordan vi danner en forståelse af andre mennesker.

Fordi vi opfatter organisationen som et næsten menneskeligt væsen, får vi også et forhold til organisationen (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). En af de ting, som ansatte vurderer organisationen på, er i forlængelse deraf, om den støtter op om dem.

 

Bidrag til organisationen værdsættes
Eisenberg og kollegaer (1986) definerer ”oplevet organisatorisk støtte” som det, at man oplever, at ens organisation værdsætter ens bidrag til organisationen, er loyal overfor én og bekymrer sig om ens velbefindende.

Det kunne for eksempel være hvis medarbejderen, der har et sygt barn i en længere periode, oplever, at lederen er omsorgsfuld, støttende og tager hensyn til, at medarbejderen kan passe barnet og gå til behandling. Eller den uddannelsessøgende læge, der oplever, at bagvagterne tålmodigt støtter hende, når hun er usikker, på hvordan en patients symptombillede skal håndteres.

Det handler i bund og grund om, at den ansatte oplever, at organisationen tager hensyn til én som menneske og ikke behandler én instrumentelt, altså som en udskiftelig maskindel i det store organisationsapparat.

Den måde, man oplever sig behandlet på af organisationen, herunder oplevelsen af arbejdsvilkår, ledelse, kollegaer og personalepolitikker, har indvirkning på, hvor meget og hvordan man oplever, at organisationen er støttende.

 

Fungerer som forholdet til naboen
Relationer til ens organisation fungerer et stykke hen ad vejen, som vi kender det fra eksempelvis forholdet til vores nabo: I et godt naboskab gør man hinanden en tjeneste, når man har brug for det. De to æg til pandekagerne låner man i stedet for at køre i supermarkedet, og så gengælder man med udlån af plæneklipperen, hvis naboens ikke vil starte.

Ifølge teorien er gode relationer kendetegnet af hyppige, betydningsfulde udvekslinger af tjenester, der kan være håndgribelige og materielle eller immaterielle af social og emotionel karakter.

Det kunne for eksempel være, at medarbejderen, der fik et ønsket kursus, gengældte dette hensyn ved at arbejde 20 minutter over, når ambulatoriet var forsinket med dagens program. I en god relation går udvekslingerne også begge veje – tjenesterne gengældes, så der over tid opstår en nogenlunde ligevægt de to parter imellem.

 

Universel norm om gensidighed
Med andre ord er en dårlig relation en relation, hvor den ene part næsten kun giver, og den anden part næsten kun tager. Dette bygger på en nærmest universel menneskelig moralsk norm om gensidighed, der dog kan udformes forskelligt i forskellige kulturer, herunder organisationskulturer.

Normen fungerer normalt således, at hvis vi ”skylder” nogen noget, vil vi forsøge at opnå ligevægt ved at tilbyde den anden en eller anden ydelse (Cropanzano, Anthony, Daniels, & Hall, 2017; Cropanzano & Mitchell, 2005).

Hvis man ofte oplever sig oprigtigt, stærkt værdsat af sin arbejdsplads, vil de fleste mennesker – ifølge normen om gengældelse – forsøge at opnå en ligevægt, for eksempel ved at yde en stor arbejdsindsats og ved at handle loyalt og støtte op om organisationen.

I tillæg hertil styrkes både holdninger overfor og relationen til organisationen, så gengældelsen af den gode behandling sker i både konkret adfærd og som positive holdninger (Eisenberg et al., 1986).

 

Ledere bør overveje medarbejderes oplevelse
Implikationerne for, hvordan man som leder kan stimulere medarbejderens oplevelse af organisatorisk støtte, er flere.

Først og fremmest er det en hovedpointe, at det netop er medarbejderens oplevelse af, om noget ved organisationen er støttende, der er central. Det er ikke et spørgsmål om hvorvidt, man som leder synes, at organisationen eller man selv er støttende. Dette betyder, at man som leder nøje bør overveje og eventuelt undersøge medarbejdernes oplevelse af ledelse og organisationen.

En anden hovedpointe er, at der er flere forhold og aktører i en organisation, og derfor er der mange faktorer i helhedsoplevelsen af ens organisation. Som leder har man derfor ikke fuld kontrol over alle de forhold, der spiller ind på oplevelsen af, om organisationen er støttende.

 

Tre praksisformer for ledere
Forskningen på området viser, at der er en række specifikke praksisformer, man som leder kan sigte efter i sin praksis. I det følgende gennemgår vi tre udvalgte, centrale praksisformer:

 

1. Lederens stil og adfærd
Lederes adfærd ser ud til at spille en betydelig rolle for medarbejderens oplevelse af, om organisationen støtter dem. Kurtessis og hans kollegaer (2017) finder i deres gennemgang af resultaterne på området, at når ledere udviser støtte, anerkendelse, omsorg og hensyn til medarbejderen, danner gode relationer til medarbejderen og har en transformerende ledelsesstil, hænger det ganske stærkt sammen med den samlede oplevelse af, om organisationen støtter.

Det samme gør oplevelsen af tillid til ledelsen. Ledere kan med fordel kan tænke medarbejderens perspektiv med ind i beslutninger, udvise hensyn og omsorg for medarbejderen og udtrykke værdsættelse og anerkendelse af medarbejdernes indsats og bidrag til organisationen, hvilket kan ske på mange måder.

Som leder kan man helt lavpraktisk sørge for løbende, oprigtigt og interesseret at spørge medarbejderen om, hvordan det går, om alt er vel og på den måde vise, at man bekymrer sig om deres trivsel. Man kan også sørge for at vise, at man værdsætter deres indsats ved at udtrykke anerkendelse, når medarbejderne løser svære opgaver, for eksempel navigerer i en vanskelig klinisk problemstilling, håndterer kriseramte patienter og pårørende eller ofrer en friaften for at få vagtplanen til at passe.

 

2. Fairness og transparens
Da medarbejderne antages at ville gengælde den oplevede organisatoriske støtte med positive handlinger og holdninger over for organisationen, er retfærdighedsbetragtninger i teorien væsentlige. Kurtessis og kollegaers sammenfatning af undersøgelserne på området viser, at når medarbejderne oplever, at tingene i organisationen foregår på en retfærdig måde, vurderer de tilsvarende organisationen som støttende.

Hvis de omvendt oplever, at aftaler ikke overholdes, og at organisationen er præget af magtkampe og junglelov, undermineres oplevelsen af organisatorisk støtte. Kurtessis og kollegaers (2017) analyser viser endda, at fairness er vigtigere end støttende ledelse, så potentialet i at lede hen imod sikring af retfærdighed er væsentlig.

Igen giver det grobund for nogle lavpraktiske anbefalinger til ledelsespraksis. Når der træffes beslutninger, kan ledere for eksempel stille sig selv og medarbejderne spørgsmål som:

  • “Hvordan træffer vi en beslutning, der tilgodeser forskellige parter på en retfærdig måde?”
  • ”Hvilken beslutningsproces er fair?”
  • ”Er der transparens, og kommer alles interesser på bordet, så der ikke foregår en masse forhandlinger og magtkampe i det skjulte?”

I sundhedsvæsenet kunne dette eksempelvis handle om, hvordan goder og byrder fordeles både på tværs af og inden for faggrupper. Det kan handle om hvem, der inddrages i beslutningsprocesser, og hvem der ikke kommer med ind. Skjulte magtkampe mellem personer i det interne hierarki mindsker transparensen og skaber junglelovslignende vilkår. Som leder handler det derfor om at få tingene åbent og transparent ”på bordet” og at handle for at sikre retfærdige fordelinger og procedurer.

 

3. Arbejdsvilkår og inddragelse
Arbejdsvilkår udgør en egenskab ved organisationer og dermed noget af det, der tegner et billede af, hvorvidt organisationen støtter medarbejderne. Når arbejdsgangene giver mulighed for selvbestemmelse, og at medarbejderne kan bruge deres kompetencer til at løse komplekse opgaver og gøre noget, de kan se meningen med, opleves organisationen tilsvarende positiv og støttende.

Inddragelse af medarbejderne i organisationens beslutninger er ligeledes et plus, formentlig blandt andet fordi inddragelse giver medarbejderne mulighed for at lufte deres bekymringer og ytre deres behov, som så bedre kan tages i betragtning og gives hensyn. Omvendt betyder uklare rammer og konfliktende mål i arbejdet og overbebyrdelse med arbejdsopgaver en mindre oplevelse af støtte (Kurtessis et al., 2017).

Implikationen for ledelse er her blandt andet at sørge for autonomi, så enkeltpersoner, grupper og teams gives mandat til at træffe beslutninger omkring arbejdet uden lederens mellemkomst. Desuden skal medarbejderne løbende kompetencemæssigt klædes på til at træffe kvalificerede beslutninger, hvilket kræver en prioritering af supervision, læring og kurser.

Sådanne vilkår er støttende, idet de giver medarbejderne mulighed for at udfolde sig og bidrage med det, de finder meningsfuldt på den måde, deres kompetencer bedst kommer i spil. Organisationen støtter med andre ord medarbejderens meningsfulde udfoldelse i arbejdet.

Endvidere kan lederen inddrage medarbejderne gennem høring af indvendinger, ideer og forslag eller træffe beslutninger i fællesskab sammen med medarbejderne. I denne proces kan organisationen opleves som støttende, idet medarbejderne oplever, at deres bidrag er vigtigt nok til at indgå i beslutningsprocesser. Når medarbejdere involveres, er det også en mulighed for at udvise hensyn til deres interesser, hvilket er en del af støtteoplevelsen.

Endelig er det vigtigt at arbejde og beslutningsprocesser foregår med klare rammer, mål og prioriteter, og at ressourcer og opgaver afstemmes, så medarbejderne har gode vilkår for at præstere.

 

 

Kan organisationen støtte for meget?
I et kritisk perspektiv kan man indvende, at det store fokus på medarbejdernes oplevelse af støtte kan blive for stort og indebære en risiko for uhensigtsmæssig ”forkælelse” af medarbejderne, hvilket vil ske på bekostning af produktiviteten. Organisationer har således sjældent til formål at støtte medarbejderen, men at levere ydelser til organisationens brugere.

Disse kritiske forbehold finder dog ikke empirisk støtte. Dels er der generelt fundet en positiv sammenhæng med præstation, dels er ekstreme tilfælde af oplevet støtte tilsyneladende ikke undersøgt.

Alligevel kan den teoretiske indvending overvejes: Kan man støtte medarbejderen for meget? Ledelse er ifølge Yukl (2012) både A) at sikre optimale arbejdsgange, så ydelser leveres bedst og mest effektivt muligt, B) at sikre nødvendige forandringer og C) at sikre den menneskelige kapital.

Implikationen af denne ledelsesforståelse er, at medarbejdernes oplevede organisatoriske støtte – som er en type af menneskelig kapital – skal integreres med forandrings- og arbejdsprocesledelse.

Et relevant spørgsmål at stille sig selv som leder kunne derfor være: ”Hvordan kan jeg sørge for at vi forandrer os og yder vores bedste for brugeren, samtidig med at medarbejderne oplever sig støttet?”

 

Referencer
Cropanzano, R., Anthony, E. L., Daniels, S. R., & Hall, A. V. (2017). Social Exchange Theory: A Critical Review with Theoretical Remedies. Academy of Management Annals, 11(1), 479-516. doi:10.5465/annals.2015.0099

Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of Management, 31(6), 874-900. doi:10.1177/0149206305279602

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 200-507.

Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87 (3), 474-487.

Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2017). Perceived Organizational Support: A Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory. Journal of Management, 43(6), 1854-1884. doi:doi:10.1177/0149206315575554

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application: Sage.

Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. The Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85. doi:10.5465/amp.2012.0088

 

Lektor, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet
Souschef, Institut for Klinisk Medicin, Arbejdsmedicinsk Klinik, Herning