Sådan giver vi flere læger lyst til ledelse

Arkivfoto

Der er flere årsager til, at læger ikke er interesserede i blive ledere, men det er ikke umuligt at skabe lyst til ledelse. Her giver Region Hovedstaden en række bud på, hvordan det kan gøres i praksis.



Af Karen Poder

 

2,5. Så få ansøgere modtages der i gennemsnit, når vi slår en stilling op som ledende overlæge i Region Hovedstaden. Hvad skyldes den lave interesse? Og hvordan får vi flere læger til at ville gå ledelsesvejen?

Det var temaet for et nyligt seminar, hvor Region Hovedstaden i samarbejde med Lægeforeningen Hovedstaden indbød en række lægefaglige ledere og faglige organisationer til at byde ind med viden, erfaringer og ideer til konstruktive løsninger.

Den manglende interesse for ledelse er både velkendt og veldokumenteret i mange undersøgelser. Men vi mangler gode, aktuelle bud på incitamenter, konkrete initiativer og handling, hvis det skal lykkes for os at gøre det mere attraktivt for læger at blive og at forblive ledere.

I denne artikel vil jeg sætte fokus på, hvordan vi giver flere læger lyst til ledelse. Først vil jeg zoome ind på udfordringerne, og herefter vil jeg med afsæt i inputs fra det nævnte seminar skitsere en række mulige initiativer og handlinger, der kan øge lægers interesse for at gå ledelsesvejen.

 

Dygtige solister
Både praksis og mange afdækninger af området viser, at læger klart foretrækker at fungere som læger frem for at lede kollegerne i arbejdet. Skyldes det kærlighed til lægegerningen? Eller mangel på interesse for ledelsesarbejdet? Svaret er tilsyneladende: Begge dele.

Som læge er man under uddannelse i mange år og får et specialiseret, naturvidenskabeligt afsæt for sit arbejdsliv. Læger trænes som specialister og som handlingsmennesker. Altid klar til at træffe en klinisk beslutning. Uddannelsen gør lægerne til dygtige solister, der kan tage ansvar for de lægefaglige beslutninger. Men ledelsesfaglighed er noget helt andet end klinisk dygtighed.

Som leder opnås resultaterne gennem andre, og man skal kunne zoome ud og se organisationen/afdelingen som en helhed. Den lægelige leders evne til at skabe inddragende processer og lytte til andre faggruppers input er central. Og det kalder på viden og metoder fra andre faglige discipliner, som ofte ser verden igennem andre linser end naturvidenskabens mere eksakte brille.

 

Ikke skolet i ledelse
Læger er skolet intenst i andre discipliner end for eksempel ledelse, psykologi, organisationsforståelse og kommunikation, og de færreste læger stifter under deres medicinstudier bekendtskab med fag om ledelse og organisation.

Fra undervisere på Master of Public Government-uddannelsen ved vi, at de samfundsvidenskabelige og organisationspsykologiske metoder giver mange ahaoplevelser hos kursister med en lægefaglig baggrund. En vigtig pointe om de to fagligheder er, at det ikke handler om at give afkald på lægefagligheden, men om at opnå en dobbeltfaglighed som både læge og leder.

 



 

Sammenstød mellem kulturer
Svend Hartling, der er læge og koncerndirektør i Region Hovedstaden, husker selv dette sammenstød mellem forskellige kulturer:

”Som ny ledende overlæge var jeg med mit lederteam på kursus. Her fik vi til opgave at bygge en bro af spaghetti. Jeg kastede mig straks ud i opgaven og vidste præcis, hvordan det skulle gøres! Men så tog min oversygeplejerske mig i kraven og hvæsede: ”Nu skal du ikke komme med løsningen, Svend! Det handler jo om processen!”. Hendes ord gjorde dybt indtryk på mig. Vi fik ikke lavet den bro, jeg havde forestillet mig. Til gengæld fik vi etableret os som lederteam, så vi efterfølgende kunne løse alt muligt sammen.”

Ifølge koncerndirektøren handler ledelse i høj grad om at få alle interessenters perspektiver med i løsningen.

”Jeg møder stadig læger, der kommer til mig med en god idé, og som ikke forstår, at vi ”ikke bare gør sådan og sådan”. Men hvad nu hvis de gode idéer skaber problemer andre steder? Så er det jo ikke en god løsning. Det er ikke nok, at operationen gik godt, hvis genoptræningen ikke fungerer. For patienten beror succes på hele forløbet.”

”Den solitære tilgang duer ikke i ledelse, og det er nyt for lægerne. Og ja, det kræver tålmodighed at vænne sig til, at beslutninger og proces tager tid. Til gengæld står løsninger, der er skabt via tværfaglige dialoger og input, på stærkere ben i organisationen.”

 

Opbakning er nøglen
Lægekulturen er meritokratisk. Autoritet og status beror i høj grad på ens faglige ekspertise. Undersøgelser viser, at når læger søger lederjob, så spiller andres opfordring – både andre lederes og kollegers hånd i ryggen – en stor rolle for motivationen til at søge (1). Og kollegernes tillid og aktive opbakning er netop helt central for ens mulighed for at opnå autoritet i lederrollen.

Men hvad tænker kollegerne ellers om ledelse? På den ene side viser undersøgelser, at 7 ud af 10 adspurgte gerne vil overveje at gå ledervejen (5). På den anden side kan man også møde det synspunkt, at ”Leder er noget, man kan man blive, hvis man ikke er den ypperste til det faglige”.

Det er også en meget udbredt fortælling, at det simpelthen ikke er attraktivt at være leder. Det synspunkt beskrives blandt andet i Overlægeforeningens rapport ”Overlægen i virkeligheden”, hvor udgangsreplikken er: ”At være ledende overlæge er en uriaspost, som man skal være meget hårdhudet for at søge” (6).

 

Dilemmafyldt og udskældt
Gennem de seneste år har specialeplaner og afdelingssammenlægninger ført til større og mere komplekse afdelinger. Ledelsesopgaven er tilsvarende blevet mere kompleks. Der skal administreres, organiseres og håndteres store budgetter. Ikke bare inden for egen afdeling, men i stigende grad også på tværs af afdelinger og sektorer.

Udviklingen øger kravene til lederne, og risikoen for at føle sig klemt mellem mange hensyn, interessenter og krav er til stede, hvilket også beskrives i Overlægeforeningens rapport (6). Også i pressen støder man jævnligt på opråb fra ledende læger, der oplever, at lægefagligheden presses for hårdt af økonomien.

Med det bagtæppe er det naturligt, at mange læger spørger sig selv, om det overhovedet er umagen værd at sætte sig i lederstolen, hvis benene på stolen opleves som halvt savet over, og det alligevel er andre, der sætter dagsordenen for ens virke.

 

Nødvendig med lægelige ledere
Til dilemmaet peger Svend Hartling på, at det er helt nødvendigt, at der er læger på lederposterne. Det er lægerne, der som behandlere har blik for, at den faglige udvikling hele tiden skal komme patienterne til gode. Og samtidig kan lægerne lave den nødvendige oversættelse, når faglighed og politiske krav skal gå op i en højere enhed.

”Som lægelig leder kan jeg formidle, hvad den politiske idé er – for eksempel et ønske om nærhed – og så tale med lægerne, som måske prioriterer specialisering højere, om hvordan vi både kan fastholde lokale funktioner og sikre et højt fagligt niveau. Når det lykkes at skabe dén balance, er det meget meningsfuldt at være leder og læge på én og samme tid. Og vi læger er helt nødvendige for at skabe sammenhæng mellem tanke og handling i den kliniske praksis,” siger Svend Hartling.

 

Palette af sundhedsudfordringer
Han er heller ikke i tvivl om, hvornår det er svært at være leder:

”Når man ikke kommer igennem med ting, fordi fagpersoner skændes internt, ikke kan samarbejde eller har for lokalt et perspektiv. Eller når det politiske niveau har nogle præmisser, der er svære at forene med de faglige. Som regel lykkes det dog at finde en vej”.

Og udviklingen stopper ikke her. For med en stor palette af sundhedsudfordringer, der i stigende grad skal løses på tværs af faggrupper, afdelinger og sektorer, er det vigtigt, at lægernes perspektiver bliver formidlet af læger, som også er dygtige ledere.

”Der er intenst brug for den lægefaglige ekspertise, når de forskellige ingredienser i de gode løsninger skal findes. Vi skal være repræsenteret i ledelsesrummet med en stor og væsentlig stemme. Men vi skal også have blik for, at der er andre hensyn end de rent lægefaglige, der skal tilgodeses,” siger Svend Hartling.

 

Myten om lønnen
Løn er også et ofte anvendt argument i debatten om lægelige ledere, og hvorfor det ikke er umagen værd at gribe lederansvaret. ”Hvis du bliver leder, så går du ned i løn”, lyder det fra mange kanter. Det er korrekt, at læger, der har mange vagter med særlige vagttillæg, kan opnå en højere løn end ledende læger. Faktum er dog, at denne situation er relativt sjælden.

Danske Regioners tal om lønspredning viser således, at en overlæge i enkelte tilfælde kan oppebære en højere løn end en ledende overlæge. Men det gør sig alene gældende i enderne af skalaen mellem de højst til lavest lønnede overlæger. Konkret kan der identificeres en forskel i yderpunkterne i form af de højst lønnede overlæger (90 procent-decilerne) og de lavestlønnede ledende overlæger i (10 procent-decilet).

De lavest lønnede 10 procent af de ledende overlæger har således gennemsnitlig en månedlig bruttoløn på knapt kr. 100.000, mens de 10 procent højest lønnede overlæger har en gennemsnitlig månedlig bruttoløn på kr. 107.000 (8).

 

 

Mulige løsninger
Hvordan kan lægers interesse for at gå ledelsesvejen øges? I Region Hovedstaden ser vi ni mulige løsninger, der kan implementeres:

 

1. Introducér ledelse på uddannelsen
Lægeuddannelserne kan i højere grad introducere de kommende læger til, hvad det lægelige ledelsesarbejde består i. Der, hvor ledelsesfag er indført (i Aarhus på 9. semester), bliver holdet hurtigt fyldt op.

 

2. Udpeg ledertalenter tidligt
På afdelingerne kan de uddannelsesansvarlige læger – og især de ledende overlæger – have et bedre blik for at finde frem til de læger, som har særlig interesse og flair for ledelse. Disse læger skal man give opgaver og ansvarsområder, som giver dem en ledelsesmæssige øvebane.

Ingen – og især ikke fagspecialister som læger – bryder sig om at være inkompetente. Så træning inden første lederjob er essentielt. Øvebanerne kan for eksempel bestå i at få ansvar for udvalgte forbedringstiltag som at revidere vejledninger, optimere konferencer eller skabe bedre kontinuitet i patientforløbene.

Ledende overlæger er i høj grad klar over, at de bør udpege ledertalenter. Ifølge Lægeforeningen mener halvdelen af de lægelige ledere, at de kunne gøre mere for at motivere den næste generation af ledere (7). Kunne det blive en ny og fælles vedtaget modus, at alle afdelinger til hver en tid har tre unge læger på vej til ledelse, så der altid er nogen ”next in line”?

 

3. Formalisér afsnitsledelse
I takt med at afdelingerne de seneste år er blevet større og mere komplekse, har afsnitsledelserne fået en større rolle med at koordinere og lede arbejdet på afsnitsniveau. På Bispebjerg/Frederiksberg Hospital har direktionen taget konsekvensen og formaliseret afsnitsledelsesopgaverne, så ledelsen kommer tættere på driften til gavn for patienter og medarbejdere.

For lægerne betyder det, at der opstår en større tydelighed i forhold til ledelsesopgaven og ansvaret, der skal løftes. Samtidig opnås der en tydelighed i den store overlægegruppe, når ledergruppen kun består af dem, der ønsker at være leder i en mere bred forstand. Organiseringen betyder mere nærværende ledelse i dagligdagen.

For afdelingsledelsen og dermed de ledende overlæger er det en stor støtte i dagligdagen, at de ikke står alene med at drive og udvikle afdelingen. Den enkelte afsnitsledende overlæge får chancen for på et tidligt tidspunkt selv at få afklaret, om ledelse er god en vej at gå (9). Formaliseret afsnitsledelse kan altså både bidrage til at gøre det mere attraktivt for læger at påtage sig ledelsesopgaver tidligt i karrieren og gøre det mere attraktivt for de ledende overlæger at forblive på posten, fordi de står mindre alene med opgaverne.

Konkret har projektet på Bispebjerg/Frederiksberg Hospital bevirket, at alle afsnitsledere hver anden uge afsætter to timer til at mødes på tværs og løse fælles ledelsesopgaver. Eksemplet understreger, at understøttende strukturelle rammer og den praktiske organisering også er en forudsætning for, at det kan lykkes for ledere at koordinere.

 

 

4. Italesæt ledelse som meningsfuldt
”Pseudo-djøffer” – det var et af de udtryk om lægelig ledelse, der blev brugt på seminaret nævnt i starten af artiklen. Udtrykket illustrerer, at der mangler positive billeder af, hvad den lægefaglige ledelse består af. Det kan eksempelvis være opgaverne med at definere den faglige ambition, at sætte faglig retning, få folk motiveret til at bidrage og at sikre en høj, faglig velfunderet kvalitet.

Alt for mange forbinder ledelse med ”djøf-arbejde”, og det er bestemt ikke kærligt ment. Der tænkes på ledelsesopgaver, der handler om kontrol, dokumentation, efterlevelse af unødvendige, eksterne krav, knudrede Excel-ark og bureaukrati i ordets værste forstand.

Selve narrativet om det at fungere som lægelig leder skal udvikles, så det fremstår mere meningsfuldt, attraktivt, professionelt berigende og som et reelt spændende tilvalg til en i forvejen spændende lægefaglig karriere. Og både de faglige organisationer, lægerne i almindelighed og ledelserne på alle niveauer kan påtage sig en aktiv rolle med at fortælle om, hvorfor det er meningsfuldt at være lægelig leder, og hvordan man kan komme til at gøre en afgørende forskel for patienternes sundhed i rollen som lægelig leder.

 

5. Sørg for god onboarding
Når man bliver leder, træder man ud af sin gamle ”flok”. Det kan være en svær situation at tackle, og for mange er det også en overraskelse, at de tidligere kolleger ser med nye øjne på én. De nye ledere har derfor brug for at blive del af en ny flok. Og her er ledernetværk et godt bud på, hvordan de kan få sparring og kollegial support i den nye rolle.

For at komme godt fra start og få succes i jobbet er ledertræning via kurser relevant. Men al erfaring viser også, at det er vigtigt for de fleste at blive en del af et ledelsesnetværk eller at få en ligestillet sparrings-makker eller en mentor, som de kan være fortrolige med omkring svære dilemmaer og opgaver.

God introduktion til organisationen, administrative rutiner og ikke mindst støttemuligheder og hjælp er også centralt i forhold til at komme effektivt ombord i opgaven. Her har den nye leders chef et ansvar for at stille sig til rådighed og afklare forventninger, give feedback og skabe gode rammer for ledelsesopgaven.

 

6. Få administrativ aflastning
Som leder kan man ikke uddelegere alt administrativt arbejde. Lederrollen kræver, at man har indblik i, hvad der sker i afdelingens maskinrum. Men en del af det løbende administrative arbejde kan, især i store afdelinger, med fordel overlades til kolleger med administration som spidskompetence. Aktuelt synes 57 procent af de ledende læger, at de bruger for meget tid på administration (2).

 

7. Genovervej krav til speciale
Der stilles i dag store krav til den lægelige leder om at kende afdelingens speciale for at få faglig legitimitet i afdelingen. Men hvor specialespecifikt skal kendskabet være? I visse specialer bliver det potentielle ansøgerfelt utrolig spinkelt, hvis kravet om kompetence i specialet prioriteres meget højt. Her må det overvejes, hvor vigtig fagfagligheden er, hvis det bliver på bekostning af ledelsesfagligheden (4).

 

8. Bevar det kliniske arbejde
To ud af tre ledende overlæger har klinisk arbejde ved siden af lederjobbet. Hver femte af dem synes, de har for lidt klinisk aktivitet. Hver tiende synes, de har for meget (1). Ønsket om fortsat at være klinisk aktiv handler om glæden ved fortsat at levere på det lægefaglige arbejde, man har brugt mange år på at blive god til.

Det handler også om at bevare faglig legitimitet blandt kollegerne. Og det handler om at bevare sin mulighed for at vende tilbage til klinikken, når eller hvis man forlader lederjobbet igen. På store afdelinger kan det være svært for den ledende overlæge at finde tid til fortsat klinisk aktivitet, men det er altså hos mange et udtalt ønske, der skal tages højde for, hvis de ledende stillinger skal blive mere attraktive.

 

9. Skab tværfaglig uddannelse
Regionerne arrangerer lederkurser for tværfaglige hold. Princippet er, at ledelse ikke er fagspecifikt, og at det derfor er godt at lære om ledelse sammen med andre faggrupper, som man løser ledelsesopgaver med i det daglige. De læger, der tilmelder sig aktiviteterne, udtrykker glæde ved at deltage og fremhæver netop udbyttet ved at drøfte ledelsesopgaven med andre faggrupper.

På den måde får de en direkte oplevelse af, at ledelsesmæssige udfordringer ligner hinanden på tværs af faggrupper. På forhånd har en del læger en forestilling om, at forskellighederne nok er større end fællesskabet, og at de måske ville få mere ud af kun at være sammen med fagfæller, der kender lægekulturen indefra. Men denne forestilling punkteres for manges vedkommende, ved vi fra lægernes efterfølgende respons.

I Region Hovedstaden melder læger sig til hele paletten af lederkurser, men som en ekstra indsats kunne det også være relevant at skabe muligheder for, at læger kan spejle sig i artsfæller – for eksempel via faciliterede netværk eller mentorordninger. Tilsvarende er det relevant at lade lederkursisterne arbejde med cases, gerne formuleret i samarbejde med deres ledere, hvor der gives sparring i tilknytning til casen.

 

Sæt i gang
Hvis det skal lykkes at få læger til at se ledelsesgerningen som en attraktiv karrierevej, er det nødvendigt at sætte ind på mange fronter – kulturelt, kompetencemæssigt og strukturelt. Der vil være en del aktører, som skal bidrage, hvis det skal have den ønskede effekt.

I Region Hovedstaden er vi i gang med at beslutte hvilke indsatser, der skal fokuseres på. Vi kan se, at de yngre generationer har en interesse for ledelse som disciplin, og vi har fået mange gode og konkrete bud på, hvor vi kan sætte ind.

Ledelsesopgaverne i sundhedsvæsenet bliver mere krævende i de kommende år, hvor samarbejdet på tværs af sektorerne står højt på dagsordenen. Og den lægelig ledelse er et vigtigt element i denne transformation. Som det fremgår af det ovenstående, er ideerne til, hvordan det kan lykkes, til stede. Nu skal der sættes kraft og handling på dem, så flere læger får lyst til at blive og at forblive ledere.

 


REFERENCER

  1. Kortlægning af ledende overlæger i Danmark, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, 2019
  2. Styrk ledelse i sundhedsvæsenet, Lægeforeningen, 2019
  3. Lægelig ledelse – Hvordan bliver der rift om opgaven nu og i fremtiden?, Region Midt, 2016
  4. Rekruttering af læger til ledelse, internt arbejdspapir, Forum for Ledelse og Uddannelse, Region H, 2016
  5. Amanda Goodall, Cass Business School, oplæg på hhv. Årsmøde, januar 2019 og Dagens Medicin-konference, september 2019
  6. Overlægen – i virkeligheden, Overlægeforeningen, 2019
  7. Faktaark om lægelig ledelse, Lægeforeningen, marts 2019
  8. www.krl.dk
  9. Kristian Antonsen, vicedirektør, Bispebjerg Frederiksberg Hospital, oplæg på Læge & Leder-seminar, 190220
Chefkonsulent, Center for HR & Uddannelse, Region Hovedstaden