Store ledelsesspænd har konsekvenser

Arkivfoto

For store lederspænd i sundhedsvæsenet kan resultere i alt fra dalende jobtilfredshed og øget medarbejderomsætning til flere utilsigtede hændelser og arbejdsulykker.

 

Af Lars Dahl Pedersen og Christian Bøtcher Jacobsen

 

Ledelsesspænd udtrykker det antal medarbejdere, en leder har direkte personaleansvar for (Bro, 2016). Ledelsesspændene er særligt store i offentlige organisationer, hvor det gennemsnitlige ledelsesspænd ifølge en nylig undersøgelse er på knap 21 mod 15 i private organisationer (Bro, Langagergaard, & Jacobsen, 2019).

I den offentlige sektor er ældreområdet i kommunerne og sundhed og psykiatri i regionerne de fagområder, som har de gennemsnitligt største ledelsesspænd med henholdsvis 32 og 24 medarbejdere pr. leder (Ledelseskommissionen, 2018).

I denne artikel vil vi sætte fokus på, hvad forskningen siger om betydningen af ledelsesspænd, og hvilke udfordringer og konsekvenser store ledelsesspænd kan have i sundhedssektoren.

 

Manglende systematiske overvejelser
Man kunne tænke, at enheder, som løser samme opgaver, ville være organiseret nogenlunde ens, men der er faktisk ganske store forskelle på ledelsesspændene. Det har betydning, fordi den ledelse, der kan udøves i en enhed med mange ansatte, naturligvis er anderledes end den ledelse, der kan praktiseres i mindre enheder.

Ikke desto mindre synes mere systematiske overvejelser om ledelsesspænd som et centralt ledelsesvilkår og sammenhængen til den ledelse, som ledelsesspændet giver mulighed for, at være næsten fraværende i de fleste offentlige organisationer.

Udfordringen bliver ikke mindre af, at udviklingen gennem mange år er gået i retning af, at ledelsesområder i offentlige organisationer er blevet større, ofte som følge af organisationsændringer og sammenlægning af enheder. Udmøntning af sparekrav og effektiviseringer har ofte betydet en forholdsmæssig stor reduktion i antallet af ledere, hvilket har givet lederne i de nye ledelsesområder et meget større ledelsesspænd.

 

Ingen gylden standard
Det er langtfra nogen ny erkendelse, at ledelsesspænd kan blive for store. I Bibelen (2. Mosebog 18, 13-26) må Moses erkende, at han må organisere passende ledelsesspænd, så han selv kan holde ud, og folket kan blive tilfredse.

Også inden for organisationsteorien har betydningen af ledelsesspænd været genstand for intense diskussioner igennem de seneste hundrede år (Gulick & Urwick, 1937; Simon, 1947). De senere års internationale og danske forskning viser imidlertid, at der hverken teoretisk eller empirisk kan fastsættes en gylden standard for ledelsesspænd og dermed heller ikke en standard for, hvornår de bliver for store (Bro, 2016; Bro et al., 2019; Cathcart et al., 2004; Holm-Petersen et al., 2015).

Der er enighed om, at ledelsesspændet er afgørende vigtigt, men der er også en række andre forhold, som bestemmer ledelsesvilkårene for den enkelte leder.

Der er generelt enighed om, at ledelsesspænd kan blive for små. Eksempelvis har en undersøgelse fra daginstitutionsområdet vist, at når ledelsesspændet bliver mindre end 12, er der tendens til, at lederne har sværere ved at påtage sig en ledelsesrolle over for kollegerne, at ledelsesidentiteten er svagere, og at lederen har sværere ved at træde i karakter som leder, når der er behov for det (Bro, 2016). Indtil et vist punkt kan der således være fordele forbundet med at øge små ledelsesspænd.

 

Konsekvenser af store ledelsesspænd
På ældre- og sundhedsområderne i regioner og kommuner er det ikke de meget små ledelsesspænd, der er fremherskende. Så spørgsmålet er, hvad konsekvenserne er af store ledelsesspænd for borgere og patienter, for målopfyldelse, for medarbejdere og for lederne selv?

Undersøgelser viser, at større ledelsesspænd kan kædes sammen med mindre sikker adfærd og flere arbejdsulykker (Hechanova-Alampay & Beehr, 2001). Stor ledelsesbelastning på meget store enheder, hvor ledelsesspænd kombineres med andre belastende forhold for lederen, har også vist sig at have betydning på sygehuse for omfanget af utilsigtede hændelser i form af eksempelvis medicineringsfejl, sygehuserhvervede infektioner, patientklager, fald og skader (Wong et al., 2015).

Der er undersøgelser, som viser, at når ledelsesspændet når et vist niveau, kan det betyde dårligere organisatoriske resultater (Gittell, 2001). Det er også påvist, at for store ledelsesspænd kan have en negativ betydning for medarbejderengagement med drastiske fald ved henholdsvis 15 og 40 medarbejdere (Cathcart et al., 2004).

En undersøgelse på hospitalsområdet i Canada viser, at større ledelsesspænd giver en større medarbejderudskiftning (Doran et al., 2004). Således steg den årlige udskiftning af medarbejdere med 1,6 procent, når ledelsesspændet steg med 10, så det ved 50 medarbejdere var på 8 procent.

Der er desuden undersøgelser, som viser, at medarbejdertilfredsheden med ledelsen falder, når ledelsesspændet når et vist niveau (Bro et al., 2019).

 

Mange ledere er tilfredse
Hvad tænker lederne selv om store ledelsesspænd? Her er billedet ikke entydigt. Mange offentlige ledere er meget tilfredse med deres job, uagtet at de bruger mange timer og ofte i praksis står til rådighed 24/7 (Holm-Petersen & Rieper, 2013).

Mange ledere med store ledelsesspænd giver udtryk for, at de trives med deres ledelsesopgave, og de har på forskellig vis tilpasset sig de ledelsesvilkår, der er i deres stilling.

Dog viser en undersøgelse fra canadiske sygehuse med meget store ledelsesspænd, at ledelsesspænd havde en ufordelagtig sammenhæng med ledernes jobbelastning, deres følelse af kontrol med arbejdet og deres jobtilfredshed (Wong et al., 2015).

 

Forskningsmæssig tilbageholdenhed
Generelt er der forskningsmæssig tilbageholdenhed med at give meget håndfaste tal for, hvornår ledelsesspænd ser ud til at tippe over, så der præsteres dårligere resultater eller reduceret patient-, medarbejder- eller ledertilfredshed.

Ledelseskommissionen var på den ene side klar i mælet: Mange steder er ledelsesspændet alt for stort, og det er vigtigt, at offentlige ledere er i kontakt med dem, de leder (Ledelseskommissionen, 2018). Men også Ledelseskommissionen afstod fra at komme med et tal for, hvornår ledelsesspændet er for stort.

I tabellen nedenfor er oplistet nogle af dem, der forsigtigt har vovet pelsen og er kommet med bud på passende ledelsesspænd på ældre- og sundhedsområdet i Danmark og Sverige. Til sammenligning ligger det ideelle ledelsesspænd i daginstitutioner på mellem 12-20 medarbejdere. Alt andet lige står ledere på ældre- og sundhedsområdet oftest med en endnu mere kompleks ledelsesmæssig opgave.

 

 

Hvis kommuner og regioner tager udgangspunkt i disse bud på ledelsesspænd, står de med en massiv udfordring. På ældreområdet i kommunerne har 50 procent af lederne et ledelsesspænd, der er større end 30, og inden for sygehuse og psykiatri i regionerne har 25 procent af lederne mere end 35 ansatte.

 

Mange faktorer spiller sammen
Ledelsesforskningen peger imidlertid også på, at der er mange faktorer, som spiller sammen i afvejningen af, hvornår et ledelsesspænd bliver for stort for en leder.

Der har været flere forskellige forsøg på at kombinere det simple mål for ledelsesspænd, hvor man tæller antal medarbejdere, med andre afgørende ledelsesvilkår knyttet til det konkrete ledelsesområde (Meier & Bohte, 2003; Morash, Brintnell, & Lemire Rodger, 2005).

For sygehusafdelinger har hospitalet i Ottawa udviklet et værktøj for ledelsesspænd, som vægter forskellige indikatorer i et samlet indeks for ledelsesspænd i form af det såkaldte TOH-værktøj (Morash et al., 2005). I tabellen nedenfor har vi med inspiration fra værktøjet samlet en række spørgsmål, som kan indgå i vurderingen af passende ledelsesspænd inden for ældre eller sundhed og psykiatri.

 

 

Aflastning af ledere
Det er altså store og mange steder endog rigtigt store ledelsesspænd i kommuner og regioner. Derfor kan ledelsesspænd gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organisering på andre måder.

Når en organisation skal overveje den rette måde at organisere sig på, skal den imidlertid forholde sig til forskellige dilemmaer. Vælger man i en organisation at reducere ledelsesspænd ved at øge antallet af ledelsesområder, kan det betyde, at der bliver skabt et nyt ledelseslag.

Det udløser i sig selv, at der bliver flere ledelseslag mellem topledelse og medarbejdere med risiko for, at sammenhængskraften i organisationen samlet set bliver mindre.

 

Øget behov for koordinering
En opdeling af et ledelsesområde kan også øge behovet for at koordinere på tværs af de nu opdelte ledelsesområder. Større ledelsesområder kan være mere fleksible og robuste i forbindelse med for eksempel vagtdækning og sygefravær.

Især på sygehuse med tungt bemandede funktioner som intensivafsnit, der er vanskelige at opdele ud fra driftsmæssige hensyn, har man mange steder valgt at have flere sideordnede ledere i et ledelsesområde. Arbejdsdeling og organisering mellem flere ledere kan variere, men typisk har lederne delt ansvaret for dialog, opfølgning og sparring med de enkelte medarbejdere imellem sig.

Der er ikke lavet undersøgelser af, hvor godt sådanne delte lederskaber fungerer, men der er næppe tvivl om, at de forudsætter et tæt samspil mellem de ledere, der tilsammen har ansvaret for et fortsat stort ledelsesområde.

 

Distribueret ledelse
I de senere år har distribueret eller delt ledelse vundet frem som en ledelsesform, der også kan være med til at aflaste lederen. Distribueret ledelse indebærer, at forskellige ledelsesfunktioner varetages af medarbejdere på vegne af lederen og med dertil knyttede beføjelser over for kollegerne.

Det kan være alt lige fra ansvar for at lægge arbejdsplan, lave praktikvejledning og indgå samspil med andre enheder til ansvar for linned, kost og den årlige nytårskur. Det er dog heller ikke et quickfix for store ledelsesspænd, da lederen fortsat har ansvaret og løbende skal følge op på de opgaver, der er distribueret i enheden.

Samtidig kan distribueret ledelse indebære uklarheder mellem leder, medarbejdere og de medarbejdere, der har påtaget sig at varetage de delte ledelsesfunktioner.

 

Støttefunktioner til lederen
Endelig er der den mulighed, at der knyttes forskellige støttefunktioner til lederen af et stort ledelsesområde. Det kan være i form af en souschef, som kan varetage dele af ledelsesopgaven ud over at være stedfortræder for lederen i de ofte ganske mange aktiviteter, der foregår uden for enheden og i forbindelse med ferie og fravær i øvrigt.

Støttefunktioner kan også være specialister med et særligt ofte fagligt eller organisatorisk ansvar. Det kan også være mere administrative støttefunktioner, som kan aflaste lederen fra en del af de praktiske funktioner, der ligger i at have ansvaret i en stor enhed.

En sådan løsning skal dog ses i sammenhæng med den samlede administrative organisering, herunder især arbejdsdelingen med andre fælles administrative støttefunktioner i organisationen.

 

Analyse af ledelsesvilkår
Ledere i store enheder med over 23 medarbejdere oplever, at de bruger meget mere tid end ideelt på driftsledelse end ledere med mindre ledelsesspænd (Ledelseskommissionen, 2018). Derimod oplever alle ledere uanset ledelsesspænd, at de bruger mindre tid end ideelt på faglig ledelse, ledelse rettet udad og ledelse rettet opad.

Ledelseskommissionen havde et klart bud på, at ”Offentlige ledere skal være synlige indadtil og udadtil. Indadtil for medarbejdere gennem nærvær og tilstedeværelse. Udadtil for borgere og interessenter ved at være tilgængelige og opsøgende”(Ledelseskommissionen, 2018, p. 51).

Når det er denne form for ledelse, der efterspørges, skal lederne også have ledelsesvilkår, der giver dem mulighed for at være i tæt og jævnlig kontakt med den opgave, deres enhed skal løse, og med alle de medarbejdere, der er i enheden. Det er de ikke, hvis det meste af deres tid og kræfter er bundet af alle mulige driftsmæssige gøremål og aktiviteter uden for enheden.

Alle kommuners sundheds- og ældreområder og alle sygehuse i regionerne kan med fordel proaktivt gennemføre en analyse af ledelsesvilkår, hvor især meget store ledelsesspænd kombineret med strukturerede overvejelser om opgave, medarbejdere og ledelsessituation kan give anledning til overvejelser om, hvordan den ledelsesmæssige organisering fremadrettet bør udvikles.

 

REFERENCER

Andersen, P. B., & Sonne, B. (2007). Ledelse i store afdelinger.

Anderson-Felé, L. (2008). Leda lagom många. Om struktur, kontrollspann och organisationideal.

Bro, L. L. (2016). Små, store eller måske rettere mellemstore organisationer? : en undersøgelse af sammenhængen mellem ledelsesspænd, ledelsesidentitet og brugen af transformationsledelse i danske daginstitutioner. Politica online, Årg. 48, nr. 2 (2016).

Bro, L. L., Langagergaard, J., & Jacobsen, C. B. (2019). Ledelsesspænd og ledertilfredshed i offentlige og private organisationer. Politica: Tidsskrift for Politisk Videnskab, 51(3).

Cathcart, D., Jeska, S., Karnas, J., Miller, S. E., Pechacek, J., & Rheault, L. (2004). Span of control matters. JONA: The Journal of Nursing Administration, 34(9), 395-399.

Doran, D., McCutcheon, A. S., Evans, M. G., MacMillan, K., McGillis Hall, L., Pringle, D., . . . Valente, A. (2004). Impact of the Manager’s Span of Control on Leadership and Performance. Foundation CHSR, editor.

Gittell, J. H. (2001). Supervisory span, relational coordination and flight departure performance: A reassessment of postbureaucracy theory. Organization Science, 12(4), 468-483.

Gulick, L., & Urwick, J. (1937). Notes on the Theory of Organization in Gulick. 1937] Papers on the Science of Administration (Columbia: Columbia University).

Hechanova-Alampay, R., & Beehr, T. A. (2001). Empowerment, span of control, and safety performance in work teams after workforce reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6(4), 275.

Holm-Petersen, C., Andersen, L. B., Bjørnholt, B., Høybye-Mortensen, M., Bro, L. L., & Andersen, V. N. (2015). Ledelsesspænd på daginstitutionsområdet: Størrelse, ledelsesstil, faglig kvalitet og trivsel.

Holm-Petersen, C., & Rieper, O. (2013). Når ledelsesspændet vokser : lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning.

Holm-Petersen, C., Tolsgaard, A., Vestergaard, M. B., & Østergaard, S. (2011). Færre ledere til flere medarbejdere.

Ledelseskommissionen. (2018). Sæt borgerne først.

Meier, K. J., & Bohte, J. (2003). Span of Control and Public Organizations: Implementing Luther Gulick’s Research Design. Public Administration Review, 63(1), 61-70. doi:10.1111/1540-6210.00264

Morash, R., Brintnell, J., & Lemire Rodger, G. (2005). A Span of Control Tool for Clinical Managers (Vol. 18).

Simon, H. A. (1947). Administrative behavior; a study of decision-making processes in administrative organization. Oxford, England: Macmillan.

Wong, C. A., Elliott‐Miller, P., Laschinger, H., Cuddihy, M., Meyer, R. M., Keatings, M., . . . Szudy, N. (2015). Examining the relationships between span of control and manager job and unit performance outcomes. Journal of nursing management, 23(2), 156-168. doi:10.1111/jonm.12107

 

Vicecenterleder, lektor, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet
Næstformand, Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet. Seniorrådgiver, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet