Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Portræt af ledelse er en anderledes bog. Redaktørerne skriver, at det ikke er en teori- eller lærebog, som der jo er et hav af om ledelse i sundhedsvæsenet.  

Den ældste bog om sundhedsledelse blandt tolv på min reol er Erik Johnsens Ledelsesproblemer i sygehusvæsenet fra 1974, der som næsten alle de andre er tænkt som en lærebog. Og så har jeg endda ikke købt ledelsesbøger i de sidste fem-ti år. Mon ikke der er et (stærkt?) aftagende udbytte af flere lærebøger, og derfor er en anderledes ikke-lærebog en fornyelse. 

Portræt af ledelse er rettet mod den enkelte leder – en slags selvlæringsbog, og er tænkt som inspiration og et spejl – forhåbentlig ikke et troldspejl – af egen ledelse. Efter hvert af de fem kapitler er der en side til eftertanke og en side med spørgsmål om egen ledelse, som indbyder til selvrefleksion.

11 interviews

Bogen er anderledes ved at have 11 interview med 11 ledere, som denne anmelder kender fire af, dels som medunderviser af speciallæger in spe og specialevejleder. De interviewede er udvalgt med omhu: Forskellige uddannelsesmæssige baggrunde, forskellige ledelsesmæssige positioner og aldersmæssigt forskellige. 

Der er særskilte afsnit med hver enkelt af de interviewede, og i kapitlerne gøres der flittigt brug af citater fra interviewene, således at de seks temaorienterede kapitler krydres med de interviewedes observationer om temaerne – undertiden lidt for mange. 

De seks kapitler handler om velkendte emner, om end overskrifterne er lidt anderledes: Ledelse med fokus på mennesker er jo også kendt som personaleledelse og ledelse i en foranderlig verden er nok også forandringsledelse. Hvert kapitel afsluttes med fem-ti sider om, hvad vi ved om temaet. 

Så hvad synes anmelderen er bedst ved bogen baseret på 12 år som topleder i sundhedsvæsenet og i det private erhvervsliv, skriftlige arbejder om ledelse og (for) mange ledelseskurser i ind-og udland som deltager og underviser? 

Stof til eftertanke

Kapitlet Selvledelse og Egenomsorg var en velkommen nyhed for mig og gav stof til eftertanke. Ikke bare om, hvordan man undgår stress og udvikler sin egen ledelsesstil. Ledere skal forstå at prioritere deres tid og dermed kalender og have en fleksibel kalender samtidig med, at der i større organisationer ved årets begyndelse er forbavsende mange forhåndsbookede møder – selv for topledere. Så meget er låst ved årets begyndelse.  

Man skal ikke alene overlade styringen til sekretæren, men selv være inde over, og man skal ikke primært overlade besvarelse af e-mails til sekretæren.  Og så skal man som leder huske på, at man jo også prioriterer andres tid. Noget som mange glemmer.  

Som nyudnævnt amtssundhedsdirektør indkaldte jeg tankeløst nogle overlæger til et morgenmøde og kom selv et kvarter for sent. En af overlægerne gav mig i alles påhør en overhaling og sagde, at det ikke var respektfuldt for deres tid, herunder at de jo havde patienter. Derefter var det altid ret sene eftermiddagsmøder med læger og sygeplejersker, som måske var irriterende for mine unge medarbejdere, som skulle hente børn i børnehaven. Men hvem skal have prioritet? 

Jeg savnede refleksioner over work-life balance. Ledere på et vist niveau kan ikke klare sig med 37-timer, men kan heller ikke i længere perioder arbejde +60 timer om ugen.

Relationer skal have indhold 

Kapitlet om ’samarbejdende ledelse på kryds og tværs’ var lidt af en skuffelse, fordi jeg havde forventet mere fokus på patientforløb og tværsektorielt samarbejde, som fremadrettet bliver en endnu vigtigere ledelsesopgave. 

Her havde jeg gerne set flere citater og indspark fra bl.a. Ejler Ejlersen fra Vejle Sygehus, som dels bidrog til udvikling af kræftpakkerne, som netop krævede, at man gik på tværs af afdelingerne og nedbrød mure mellem dem, dels gav konkret indhold til relationer, som ubestrideligt er en forudsætning for tværgående samarbejde, ved at lave en udveksling mellem afdelingens sygeplejersker og kommunens hjemmesygeplejersker, så de lærte hinandens arbejde og arbejdsbetingelser at kende.  

Relationer skal have indhold, ikke blot være et spørgsmål om gensidig respekt og kommunikation. Det var i øvrigt dette projekt, der førte til begrebet ’ledelse i mellemrummet’, som der mangler en reference til.

En irritation

Bogens første kapitel – at være leder i sundhedsvæsenet – irriterede mig ved læsningen. Er det virkelig så specielt at være leder i sundhedsvæsenet? Jo, det drejer sig somme tider om liv og død, men jo langt fra altid for alle ledere. Det drejer sig for sygehusenes vedkommende om døgnåbne institutioner osv., men er det nu så specielt?  

Handler det måske lige så meget om, at sundhedsvæsenets ledere ofte savner ledererfaringer fra andre brancher eller bare beslægtede brancher? Der gøres ganske vist noget ud af, hvad der gælder i alle andre brancher: kommunikation som lederens vigtigste redskab. 

Kend din butik

Kend din butik er et nyttigt kapitel, som ikke bare drejer sig om strategiske mål m.m.  Dataafsnittene er tankevækkende: Data er nødvendige, men skal udvælges med omhu og understøtte ledelsesopgaven; de er ikke et mål i sig selv.  Helt enig, men hvad med noget så jordnært som at kende til dagliglivet i organisationen? Det forsømmer ledere – især jo højere man kommer op i organisationen. Det er jo også noget, der skaber relationer.

Kapitlerne om Ledelse med fokus på mennesker og Ledelse i en foranderlig verden indeholder solide og fornuftige overvejelser.

Jeg savner oplysninger om, hvordan interviewene blev afviklet, var der en interviewguide, varighed osv. Og tilsvarende om udvælgelse af de interviewede, som jeg dog alt i alt finder velvalgte, men hvordan valgte redaktørerne dem?

Er bogen værd at købe? Ja, hvis man er leder og gerne vil spejle sin egen ledelseserfaring i andre lederes erfaringer, men næppe for en kommende leder.