Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Frisættende ledelse og nye organiseringsformer rummer et potentiale for at skabe større handlefrihed og bedre løsninger tæt på kerneopgaven – der hvor de fagprofessionelle møder patienterne.

Det danske sundhedsvæsen leverer behandling i verdensklasse med dygtige og dedikerede medarbejdere. Og med de forandringer, der kommer med sundhedsreformen, med den stigende kompleksitet og den dobbelt demografiske udvikling, bliver behovet for nye måder at tænke organisering og ledelse på stadig mere presserende.

Frisættende ledelse er særligt relevant af flere grunde.

For det første står mange arbejdspladser i dag med udfordringer i forhold til tiltrækning, tilknytning og trivsel blandt medarbejdere, der efterspørger indflydelse, mening og mulighed for at bringe deres faglighed fuldt i spil. Frisættende ledelse kan være et svar på netop dette ved at skabe større ejerskab og arbejdsglæde tæt på kerneopgaven.

For det andet er kompleksiteten i opgaverne steget markant. Ingen enkelt leder kan have overblik over alle faglige og organisatoriske detaljer i en hospitalsafdeling. Vi er afhængige af den samlede faglighed, og frisættende ledelse er en måde at frigøre denne viden og handlekraft på ved at flytte beslutninger tættere på patientforløbene.

For det tredje oplever mange ledere, at kalenderen er fyldt med opgaver og beslutninger, der med fordel kunne håndteres andre steder i organisationen. 

Frisættende ledelse handler ikke om at gøre ledelse overflødig, men om at bruge ledelseskapaciteten der, hvor den skaber mest værdi: Med retningssætning, prioritering, organisatorisk overblik og rammesætning frem for detailstyring.

Fra ønsket til frisættende praksis

Vi hører ofte et ønske om at frisætte mere, men vejen fra intention til konkret praksis er hverken enkel eller entydig. Rundt omkring i det danske sundhedslandskab findes der allerede mange erfaringer med frisættende ledelse i varierende grad. Fra at ændre lederrolle fra styrende til mere faciliterende og coachende og sætte opgaver mere fri til at organisere sig i selvorganiserende teams eller at lade medledelse kendetegne hele arbejdspladsen. 

Ingen fast køreplan

Erfaringerne viser imidlertid også, at frisættelse ikke er one size fits all. Der findes ingen færdig opskrift, som kan implementeres ens på tværs af afdelinger og kontekster. I stedet handler det om at lære af andres erfaringer og omsætte den viden til lokale, meningsfulde løsninger gennem en eksperimenterende og lærende tilgang.

I en podcast fra Væksthus for Ledelse fortæller cheflæge Peter Kampmann fra Afdeling for Blodsygdomme på Rigshospitalet om misforståelser og faldgruber, som ledere skal være opmærksomme på. 

Han påpeger tre faldgruber:

• Pseudofrisættelse: Når man frisætter på papiret, men i praksis stadig tager alle beslutninger eller underminerer medarbejdernes valg. Det skaber forvirring og mistillid.
• Overfrisættelse: Når man efterlader medarbejdere uden tilstrækkelig støtte, rammer eller kompetencer. Frihed uden fundament fører sjældent til bedre løsninger, men kan føre til usikkerhed og mangel på handling.
• Egofælden: Når medarbejdere begynder at tage beslutninger baseret på personlige præferencer frem for organisationens formål og fællesskabets behov. Her er lederens rolle ikke at trække sig tilbage, men tværtimod at træde tydeligt frem og genforbinde beslutningerne til det fælles hvorfor, kerneopgaven og den fælles retning.

Struktur er en forudsætning

En anden typisk misforståelse er, at frisættende ledelse er lig med at anything goes, men faktisk handler frisættende ledelse ikke om mindre struktur, men om at skabe struktur – måske en anden slags struktur. Det kan være at bygge et stillads med nogle faste processer for, hvordan opgaver fordeles, hvordan konflikter håndteres, eller hvordan trivselsproblematikker tages op, som er opgaver, som ikke længere kun hviler på lederens skuldre. Lederen har stadig ansvar for at sætte det på dagsordenen og give rammer, men trivsel skabes i fællesskab. 

Chefbioanalytiker Evy Ottesen fra Steno Diabetes Center Copenhagen fortæller i samme podcast, hvordan centret har arbejdet med opgavefordeling. Ændringen betyder, at medarbejderne selv byder ind og fordeler opgaverne i fællesskab. Det har ifølge Evy Ottesen øget motivationen, fordi flere oplever at kunne tage ansvar for opgaver, der matcher deres kompetencer og lyst. 

Struktur kan også handle om at kigge på mødestruktur og beslutningsprocesser. Hvilke slags møder har vi brug for, og hvor faste skal tidspunkter og deltagere være? Hvordan træffer vi beslutninger, og hvordan koordinerer vi mere ad hoc og fleksibelt? 

Det kan eksempelvis handle om at skabe en fast og forudsigelig struktur såsom time-outs og huddles for at imødekomme, at medarbejdere kan stikke hovederne sammen og selvstændigt træffe hurtige beslutninger i en uforudsigelig hverdag i stedet for at spørge lederen. Det, fortæller oversygeplejerske Lars Møller i samme podcast, har de med succes  implementeret på medicinsk afdeling på Regionshospitalet Horsens. 

Lederrollen: Fra kontrol til kurs og kommunikation

Men hvad sker der med lederrollen, når man frisætter? Fokus skifter fra at styre og give svar til at støtte, stille spørgsmål og skabe rammer. Den måske sværeste del af overgangen for lederen selv handler ofte om at håndtere kontroltabet. Ikke fordi der er et ønske om kontrol i sig selv, men fordi sundhedsfaglige ledere er vant til at påtage sig et stort ansvar, have styr på tingene og tage beslutninger – det er en del af deres faglighed. 

Som frisættende ledere må vi acceptere, at vi ikke kan have overblik over alt, og lære at have tillid til medarbejdernes dømmekraft inden for de rammer og den kurs, der er sat. Og når der sker fejl, skal vi modstå fristelsen til at tage styringen tilbage og i stedet bruge situationen som mulighed for læring og udvikling.

Der er meget, vi ved om god ledelse, der fortsat er vigtigt, men med frisættende ledelse bliver der især skruet op for at navigere mellem tre nyere ledelsesroller:

• Facilitator, der holder rum med rammer og retning. At facilitere vil sige at gøre det let for medarbejderne at handle. Det er vigtigt som leder at skærme af for kontrol og bureaukrati og derved holde rummet for medarbejdernes handlefrihed. 
• Historiefortæller, der løbende sætter ord på, hvorfor vi gør, som vi gør, og hvilken retning vi bevæger os i. Det handler om at fortælle om, hvor vi kommer fra, hvor vi er på vej hen – og ikke mindst at synliggøre de succeser og den fremdrift, der sker undervejs. 
• Meningsskaber, der bidrager til at skabe sammenhæng mellem overordnede beslutninger, mål og vilkår, så det konkrete arbejde opleves som vigtigt, meningsfuldt og forbundet til organisationens formål.

Tag de første skridt

Frisættende ledelse er ikke et quick fix eller en metode. Det er en grundlæggende anden måde at være og gøre ledelse på i organisationen. Det kræver både mod, vedholdenhed og ikke mindst en eksperimenterende og lærende tilgang.

Der kommer ikke et perfekt tidspunkt at starte på, men ved at begynde i det små kan I sammen træne evnen til at skabe en lærende kultur, der er i fin tråd med det, der er brug for i kølvandet på de forandringer, sundhedsreformen vil medføre. Frisættende ledelse vokser organisk, når ledere og medarbejdere går på opdagelse sammen. Det er med til at skabe en kultur, hvor handlefrihed, trivsel og faglighed kan blomstre og skabe løsninger tæt på kerneopgaven.

Hvordan kommer du i gang med frisættende ledelse?

• Få opbakning. Før du går i gang, skal du sikre dig, at der er opbakning fra din egen leder samt enighed i eget lederteam om at gå i gang. Det handler om at ændre kultur, ikke bare processer – og det kan man ikke gøre alene.
• Skab et fælles ’hvorfor’. I skal ofte genbesøge og genfortælle, hvad I er i gang med og hvorfor. Italesæt processen hyppigt, så medarbejderne og andre ledere bliver bevidste om, hvor i processen I befinder jer, og hvor I sammen er på vej hen. Genfortælling skal her ikke ses som en gentagelse, men som en nødvendig del af en kulturforandring
• Tænk organisk, ikke lineært. Husk at frisættende ledelse ikke er et projekt med en slutdato. Det er en kontinuerlig tilpasning og udvikling. Der kommer nye udfordringer til, og det kræver løbende opmærksomhed.
• Involvér bredt og prøv jer frem. Der er ingen metode, der passer på alle, så vær modig og prøv ting af, så der kommer opbakning og gode løsninger derigennem. 
• Acceptér forskellige hastigheder. Accepter, at ikke alle er det samme sted i processen, og det er ok. Som på en motorvej kan folk køre i forskellig hastighed, men vi bevæger os samme vej. Som leder handler det om løbende kalibrering.
• Brug rammesætning som ledelsesværktøj. Tag opgaverne og bryd dem ned. Synliggør, hvad opgaven består af nu, og rammesæt løbende sammen med medarbejderne. Lederansvaret er at skabe rammer med et stort handlerum, ikke at styre hver detalje.
• Vær en gennemsigtig rollemodel. Som leder skal du turde at hvile i den utryghed, der kan opstå, når man går ind i et rum, hvor man ikke kender svaret. Din egen tilgang til usikkerhed bliver modellen for, hvordan organisationen håndterer forandring.
• Hold fokus – hele tiden. Ellers falder det tilbage til ‘plejer’. Gå ud og lyt til, hvad der rører sig, og facilitér processen. Brug temperaturmålinger og dialogværktøjer til at holde øje med, hvordan det går.
  

Her kan du lytte til podcastserien Frisættende ledelse fra Væksthus for Ledelse