Hvordan bevarer vi håbet i sundhedsvæsenet, når vi hører betegnelser som ’Dødens gab’, der illustrerer, hvordan vi kommer til at mangle sundhedspersonale til den aldrende befolkning om bare få år? Samtidig hører vi om alle de krav og forventninger politikere og befolkning stiller til os.
Vi arbejder med håb i sundhedsvæsenet. Håb om, at vi kan behandle og nogle gange kurere sygdom og fjerne lidelse. Til tider er håbet svært at finde frem, andre gange er det lettere, men håbet er essentielt for os som mennesker. Uden håb bliver vi desillusionerede og fortabte. Denne evne til optimisme, selv når det ser sort ud, skal vi nære og lade få lov at fylde i vores dagligdag. Men hvordan gør vi det som ledere i dagens sundhedsvæsen?
Selve kerneopgaven for sundhedsprofessionelle kan være forbundet med angst. Angst for ikke at slå til. I sundhedsvæsenet foretages der hver dag faglige skøn og valg, der har betydning for liv og død. Disse faglige skøn og valg kan være forbundet med angst hos de sundhedsprofessionelle. Angst for at begå fejl med fatal udgang.
Samtidig er medarbejdere og ledere underlagt et politisk bestemt krav om effektivitet med overholdelse af tidsfrister for udredning og behandling, som sætter dem i et krydspres mellem på den ene side at skulle sørge for at alle kan komme til undersøgelse og behandling og på den anden side at være tilstrækkeligt grundige og indlevende i interaktionen med den enkelte patient. Dette krydspres kan medføre, at arbejdskulturen bliver påvirket i retning af en mere hård tone og med reduceret adgang til følelseslivet hos den enkelte.
Håndtering af angst hos den enkelte medarbejder er en opgave for både medarbejdere og ledere, men også på gruppeniveau, eller i organisationen eller den enhed vi er en del af. Angsten er ofte ubevidst, men udtrykkes i adfærd, vi skal kunne håndtere, og kan derved komme til udtryk som kollektive forsvarsmekanismer.
Defensiv medicin som forsvar
Defensiv medicin kan være en form for forsvarsmekanisme. Når der udføres defensiv medicin, bestiller sundhedsprofessionelle flere undersøgelser i deres virke. Det medfører overdiagnostik og overbehandling, som kan medføre øget sygeliggørelse af den enkelte borger af frygt for at blive hængt ud for at begå fejl.
Den omfattende brug af instrukser og kliniske retningslinjer, som er blevet indført i løbet af de seneste årtier med henblik på at løfte og ensarte kvaliteten i diagnostik og behandling, medvirker til, at det næsten er blevet kritisabelt at foretage et fagligt skøn, som går imod det, der står i en instruks eller retningslinje. Instrukser og retningslinjer kan ses som en form for strukturel forsvarsmekanisme i organisationen, men sætter samtidig de sundhedsprofessionelle i (endnu) et krydspres.
Som ledere bør vi støtte op om medarbejdernes kompetence til at kunne foretage faglige skøn i henhold til deres autorisation, og dermed at ansvaret bæres af organisationen og ikke den enkelte.
Der har desværre været flere eksempler på, at sundhedspersoner er blevet holdt ansvarlige for fejl, som er begået på grund af strukturelle problemer og samarbejdsproblemer i organisationen, f.eks. at der ikke er nødvendige kompetencer til stede, eller at man ikke kan regne med at delegerede opgaver bliver udført, som det var tilfældet i Svendborgsagen. Lægen i sagen blev dømt i landsretten, men frifundet i højesteret, og efterfølgende har Styrelsen for Patientsikkerhed ændret klagesystemet, så der klages over forløbet og ikke den enkelte sundhedsperson. Dog består frygten og usikkerheden endnu blandt sundhedsprofessionelle.
Bland jer i debatten
Hvis vi skal modvirke denne udvikling på samfundsniveau, er det nødvendigt, at vi som ledere blander os i debatten for at bidrage med det sundhedsfaglige perspektiv, så der vil være flere perspektiver tilgængelige for det politiske niveau, og dermed bedre mulighed for vurdering af værdi af tiltag og beslutninger.
Det kan samtidig bidrage til, at håbet for en bedre fremtid består hos medarbejdere og ledere i sundhedsvæsenet. I de nye sundhedsråd bliver det i endnu højere grad nødvendigt for at få de faglige perspektiver frem, da politikere kommer endnu tættere på beslutninger, som har direkte betydning for opgaven i sundhedsvæsenet i både region og kommuner.
Når vi som ledere skal bevare håbet og styrke retningen i sundhedsvæsenet, kræver det, at vi aktivt tager del i de samtaler, der former vores praksis. Det er i de offentlige debatter – men ikke kun i de offentlige debatter. Det er i høj grad også i de lokale fællesskaber, hvor kulturen skabes. Lederne skal være tydelige stemmer i organisationerne: udfordre uhensigtsmæssige mønstre og insistere på, at faglighed, omsorg og dømmekraft fortsat er bærende elementer i vores arbejde.
Lederne skal også dele erfaringer åbent – både når noget lykkes, og når noget ikke gør – det sidste er vi ikke gode til. Vi skal skabe rum, hvor ledere og medarbejdere kan tale om bekymringer og dilemmaer uden frygt for sanktioner. Vi skal som ledere vise, at vi står bag faglighed der udøves med integritet, også når det trækker op til konflikt mellem forskellige interesser.
Sammen kan vi påvirke retningen og skabe et håbefuldt sundhedsvæsen, der er mere bæredygtigt. Fagligt, ledelsesmæssigt og medmenneskeligt.
