MØD Mette Bærentsen, 51, sygeplejefaglig direktør på Aarhus Universitetshospital, AUH, der har omkring 10.000 medarbejdere og et budget på ca. 7,5 mia. kr. Mette har været en del af hospitalsledelsen på AUH med i alt fem direktører siden 1. april.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
“Jeg startede på AUH for godt fem måneder siden som sygeplejefaglig direktør – derfor ser jeg stadigvæk mig selv som ret ny i jobbet. Når vi samler hele ledelseskredsen på AUH, er vi omkring 130 personer – en temmelig stor organisation. Jeg er derfor heller ikke færdig med at lære min organisation og vores samarbejdspartnere at kende.
I hospitalsledelsen er vi fem, hvoraf tre af os er forholdsvis nye (ud over Mette Bærentsen tiltrådte også Charlotte Rosenkrantz Josefsen og Charlotte Birkmose Rotbøl 1. april, red). Det er i sig selv spændende, hvordan vi kommer til at fungere som team i forhold til relationer, kultur og adfærd i vores fælles ledelse af hospitalet.
Derudover er det primært sundhedsreformen med dens ambitioner og forandringer, der især fylder. I hospitalsledelsen har vi fordelt opgaverne, og jeg har bl.a. et særligt ansvar for overflytningen af de kommunale opgaver og for samarbejdet med vores kommunale partnere. Men vi er alle fem en del af den samlede proces og derfor skal vi alle i hospitalsledelsen have indsigt i det hele.
Der sker mange ting i forbindelse med reformen, og jeg tror mange ledere i sundhedsvæsenet er lidt afventende i forhold til de formelle rammer. Det fornemmer jeg gælder bl.a. forberedelserne af de kommende sundhedsråd. Derfor bruger vi tiden på at blive klogere på opgaverne i kommunerne og tale om den omstilling, hospitalet står overfor.
Jeg går selv ind i arbejdet med stor nysgerrighed, ansvarlighed og ydmyghed. Jeg er bevidst om, at jeg ikke ved alt om de opgaver, vi som region og hospital skal have det fremtidige hovedansvar for, men vi ved, at vi bl.a. skal tage mere ansvar for det nære sundhedsvæsen tættere på borgerens hjem, og vi skal vende hospitalet mere udad. Derfor er jeg for tiden interesseret i at udforske den del af sundhedsvæsenet. Så jeg var f.eks. for nyligt ud at køre med et team af akutsygeplejersker, som møder borgerne i eget hjem.
Midt i de mange forandringer er jeg optaget af, at vi finder den rette balance mellem udvikling og det, vi ved virker. Samtidig skal vi være tydelige om ambitionerne og visionerne i sundhedsreformen, for målet er fælles for os alle: at skabe de bedst mulige tilbud til borgerne, så nært som muligt.
Og lige en ting mere. Det, vi kalder den almindelige drift på hospitalet, skal vi jo også holde kørende. Det fylder 24/7/365 oven i alle diskussionerne om forandring, transformation og innovation. Helt basalt skal vi sikre kvaliteten i hele vores aktivitet inden for udredning og behandling samtidig med, at vi også arbejder med forandringer, transformation, forskning og innovation. Vi bliver mere digitale, vi bliver mere individuelt orienterede, og vi justerer løbende på patientforløbene.
Forventningerne, som jeg har til mine ledere, er de samme som jeg tror, de har til mig. Nemlig indsigt i driften og udsynet til forandringerne. Vi skal kunne mestre både det kendte og det nye, selvom det kan være svært.”
Hvad er det sværeste ved at være leder?
“Det er at mestre balancen mellem indsigt og udsyn. Det kan sommetider være svært at være en både/og-leder, der kan spænde over det hele. Hvis nogen har sagt, at ledelse er en form for linedans, tror jeg, det er en god beskrivelse.
Men nysgerrigheden synes jeg er vores ven, for med den skal vi sammen finde de bedste løsninger på vores opgaver og udfordringer. Via dialogen, de gode spørgsmål og nysgerrigheden kommer vi det bedste sted hen.”
Hvad gør du anderledes som leder?
“Jeg prioriterer mottoet om, at ’sammen kan vi mere’ højt. For at kunne udrette mere sammen end hver for sig skal vi være nysgerrige på hinanden og hinandens opfattelser, perspektiver og positioner.
Det synes jeg gælder i mange af livets forhold, men bestemt også i ledelse.
Samtidigt med at vi er nysgerrige og åbne for hinandens opfattelser, arbejder vi også inden for nogle rammer, som er defineret politisk eller lovgivningsmæssigt – så alt er og kan ikke være til forhandling. Derfor er det en fornuftig anvendelse af vores tid og energi primært at diskutere det, som vi kan ændre på og forbedre.
I min ledelse lægger jeg også meget vægt på teamdannelse og tværfaglighed. Vi har behov for dels at vide mere om hinanden, dels en generelt større bevidsthed om vores forskellige kompetencer og styrker. Derfor slår jeg også et slag for at fremme bevidstheden om vores rigtig mange fagligheder, som der fremover kun vil blive flere af. Alle kan vi supplere hinanden og bidrage til vores fælles opgaveløsning.
I et bredere perspektiv er jeg overbevist om, at nysgerrighed og tværfaglighed også kan bidrage til en bedre rekruttering. Det går generelt helt godt med rekrutteringen lige nu, men vi ved alle, at det kommer til at knibe rigtigt meget de kommende år.
Så hvis nogen stadig tænker »sundhedspersonale = læger og sygeplejersker«, så skal der tænkes bredere.
Og hvis nogen har glemt erfaringerne fra pandemien, skal vi minde hinanden om, at vi i den periode jo fik fundet rigtig mange nye løsninger på de opgaver, vi pinedød skulle finde løsninger på. Det mindset skal vi fortsat arbejde efter.”
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
“Der er mange, der har gjort indtryk på mig og påvirket mig og min karriere. Men jeg tænker særligt på den chefsygeplejerske, der troede på, at jeg kunne påtage mig et vikariat som leder i et barselsafsnit. Det var mit første lederjob, helt tilbage i 2008.
Jeg tænker med taknemmelighed både på den tillid, der blev vist ved at støtte mig i at tage jobbet, men også den opbakning jeg fik løbende, da jeg havde taget jobbet. Det var både støtte i det daglige arbejde, men også opbakning til at blive dygtigere, og jeg fik mulighed for at tage en diplom- og en masteruddannelse.
Den tillid chefsygeplejersken viste mig har fulgt mig, og den har været med til at forme mig til den leder, jeg er blevet.
Ellers har jeg, som vist alle andre ledere, suget til mig og lært af de mange dygtige ledere, jeg har kendt eller været kollega med.”
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
“Den er fornuftig. Men jeg insisterer også på at ville have en god balance. Jeg kunne jo bruge al den tid, jeg er vågen, på arbejde, og mere til hvis det var. Men jeg er altså ud over mit arbejde også mor, ægtefælle og veninde og i det hele taget ’Mette’.
Så jeg prioriterer mine opgaver. Det er ikke muligt ikke at bruge tid ud over den ‘almindelige arbejdstid’, men der er altså tidsrum i f.eks. weekenden, hvor jeg helt har lukket for arbejdet.
Min dagligdag prioriterer jeg meget gennem kalenderen, så arbejdsdagen har en start og en slutning for møder og lignende. Så du kan sjældent få et møde med mig inden kl. 8.
Det hænger også sammen med, at jeg har transporttid til og fra arbejde. Det bliver omkring fem kvarter hver vej, da jeg bor i Nordjylland. Men da det foregår i bil, kan den tid selvfølgelig bruges også til at tale med kolleger og medarbejdere om alle mulige opgaver og spørgsmål. Det synes jeg selv fungerer godt.
Og så bliver jeg også nødt til at holde mig i form og få luftet ud i hjernen, så to gange om ugen skal jeg helst motionere. Det er nødvendigt for mig. Men jeg ved også, at jeg skal tage mig selv i nakken for at holde fast i de sunde, nødvendige vaner.”
Hvis jeg var chef for det hele …
“… så ville jeg sætte magt og økonomi bag de fine ord om at styrke forebyggelsen.
Vi har i sundhedsvæsenet, og måske især på hospitalerne, brug for at flytte fokus fra sygdom til sundhed.
Det er vigtig, hvad der sker, når du er på hospital, men der er et før og et efter, som for mange er endnu vigtigere. Så jeg vil rigtig gerne være en leder, der har et bredere syn på mennesket og det levede liv.
Det gælder i mange forskellige sammenhænge. F.eks, også når vi på hospitalet møder den alvorligt syge patient og hans eller hendes pårørende.
Jeg ser også frem til den kommende folkesundhedslov. Der er måske ikke lagt så meget op til, at hospitalerne skal spille en særlig rolle, men det håber jeg nu alligevel bliver tilfældet. Den traditionelle skelnen mellem borgerrettet og patientrettet forebyggelse tror jeg ikke giver ret meget mening længere. Ikke mindst fordi vi som hospitaler har en stor viden om ikke bare undersøgelse og behandling, men også muligheder og veje til at undgå eller reducere sygdom. Så den viden er jeg helt overbevist om, at vi har en forpligtelse til at dele med alle de andre, der betyder rigtig meget for vores alles sundhed og livskvalitet. Det gælder både kommuner og almen praksis, men også civilsamfundets foreninger, som skal inviteres ind i mange af vores aktiviteter og sammenhænge.”
