Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Sygefravær påvirker alle og kræver, at den enkelte leder er opmærksom på både den enkelte sygemeldte og hele kollegagruppen. Vores erfaring er, at tidlig, åben og systematisk dialog er en nødvendig forudsætning for at få flere medarbejdere godt og bæredygtigt tilbage på arbejde. Man lykkes ikke uden samtidig at tage de nødvendige hensyn til de kollegaer, der er tilbage og skal passe opgaverne.

På Bornholms Hospital har vi de seneste år arbejdet målrettet med netop denne tilgang, som er evidensbaseret (Gensby mfl. 2014, 2019). Resultatet er et markant fald i sygefraværet. Men vigtigere end tallene er den kulturændring, der er fulgt med: En fælles forståelse af, at god håndtering af sygefravær handler om både omsorg for den enkelte og ansvar for fællesskabet.

Tidlig dialog med sygemeldte

Når en medarbejder bliver sygemeldt, rammer det ikke kun den syge. Det påvirker kollegerne, der må løfte ekstra vagter og opgaver. Det påvirker lederens mulighed for at planlægge driften. Og det påvirker arbejdsmiljøet, hvis uafklarede forventninger får lov at fylde og der ikke tages det nødvendige hensyn i driften og løsningen af opgaverne, når der mangler kollegaer.

Fakta er, at sygefravær traditionelt har været præget af berøringsangst. Mange ledere har nok holdt igen med at tage dialogen af frygt for at gøre noget forkert eller sige for meget. Men vi har erfaret, at fraværet af dialog sjældent gavner nogen – hverken den sygemeldte, kollegerne eller arbejdspladsen.

Derfor har vi valgt en anden tilgang: Tidlig og løbende dialog som et bærende princip i ledelsen både med den sygemeldte og kollegagruppen.

Principper frem for regler

Vores indsats på Bornholms Hospital bygger på tre grundlæggende principper.

For det første ser vi sygefravær i et arbejdspladsperspektiv. Indsatsen skal balancere hensynet til den sygemeldte, driften og de raske kolleger. Ingen af delene kan stå alene.

For det andet har vi fokuseret på tidlig indsats. Det betyder at vi tager fat i dialogen tidligt i et sygeforløb og fortsætter hele vejen fra sygemelding til sygemeldte er helt tilbage på job. Formålet er at bevare relationen, skabe tryghed og afklare muligheder.

For det tredje har vi styrket triosamarbejdet mellem leder, arbejdsmiljørepræsentant og tillidsrepræsentant. Trioens kendskab til hverdagen er afgørende for, at principperne kan omsættes til praksis.

Vi har bevidst valgt at arbejde med principper frem for ufravigelige manualer. Der er allerede rigeligt med regler på sygefraværsområdet. Vores erfaring er, at ledelsesrummet bliver større, når man arbejder med fælles retningsgivende principper, som kan tilpasses lokale forhold og konkrete situationer.

Principper frem for regler

Vi har arbejdet ud fra sygefraværsforskningens syv principper for god praksis for organisatorisk sygefraværsindsats (IWH, 2014). De syv principper er med til at forankre indsatsen bredt gennem inddragelse af alle aktører både på og uden for arbejdspladsen. At arbejde efter principper giver en fælles og systematisk tilgang med plads til at udvikle, vurdere og prioritere konkrete tiltag efter de behov, som opstår i en vedholdende indsats.

På baggrund af de syv principper har vi bl.a. arbejdet med følgende tiltag i praksis:

• Fælles undervisning af trio og ledere i sygedagpengereglerne og information om fastholdelseskonsulenternes rolle og tilbud.
• Tidlig dialog mellem ledere og fastholdelseskonsulenterne i jobcenteret.
• Tidlig dialog og planer for gradvis tilbagevenden med sygemeldte.

Identificering af opgaver til sygemeldte kolleger under gradvis tilbagevenden.

• Systematisk og strategisk brug af mulighedserklæring i dialogen med de praktiserende læger.
• Prioritering af opgaver for tilbageværende kollegagruppe, når der er fravær.
• Indsigt i og brug af tiltag fra belastningspsykologien i forhold til hensyn til kollegagruppen som kollegial støtte, daglige koordineringer, mikropauser.

Tidlig kontakt er ikke pres

Vi har selvfølgelig være bekymret for, at den tidlige kontakt med en sygemeldt medarbejder kunne blive misforstået som et forsøg på at presse den enkelte tilbage. I praksis oplever vi det modsatte. Den tidlige dialog skaber tryghed, fastholder relationen til arbejdspladsen og giver både leder og medarbejder et fælles afsæt for det videre forløb.

Dialogen handler bl.a. om at få en fornemmelse af forløbets karakter og varighed og om, hvornår og hvordan en gradvis tilbagevenden eventuelt kan komme på tale. Den viden er vigtig for lederen, men også for kollegerne, som har brug for vished i en travl hverdag, hvor vi har brug for at vide, hvem der er på job.

Belastningen på de tilbageblivende kollegerne er reel. Hvis vi ikke håndterer den, risikerer vi at flytte problemerne fra én sygemelding til flere.

Trioen som anker i hverdagen

I praksis har triosamarbejdet vist sig at være et vigtigt ledelsesmæssigt anker. Her drøfter vi konkrete muligheder, forventningsafstemmer og sikrer, at beslutninger opleves som rimelige og gennemsigtige.

Men arbejdet stopper ikke i trioen. Den ærlige dialog skal også finde sted i det enkelte team – ofte løbende. Når en kollega er gradvist tilbage, skal hun både føle sig velkommen og bidrage med det, hun kan. Det er en balance, der kræver tydelig ledelse, hyppig koordinering og en fælles forståelse i hverdagen.

Forebyggelse gennem arbejdsmiljøindsats

Vores erfaring viser, at arbejdet med sygefravær ikke kan stå alene. Derfor har vi også haft fokus på forebyggelse gennem arbejdsmiljøindsatser. Det gælder bl.a. opmærksomhed på psykisk belastende arbejde og adgang til kollegial støtte efter svære hændelser. Og lederen skal have øje for tidlige tegn på mistrivsel og også turde tage dialogen om muligheder, når det ikke handler om egen sygdom, men f.eks. om familiære forhold.

Ofte er det de små greb, der gør forskellen: En samtale i tide, mulighed for midlertidig tilpasning af opgaver, fleksibilitet i fremmøde eller plads til korte pauser i en travl hverdag. Det er nødvendigt for en bæredygtig arbejdsplads – ikke mindst når arbejdet også er psykisk krævende. 

Og her handler vores samarbejde med jobcenteret og deres fastholdelseskonsulenter også om tidlig dialog og indsats. Vi oplever, at fastholdelseskonsulenterne meget aktivt stiller sig til rådighed for vores ledere, inden medarbejderen bliver til en sygemeldt borger. De har en række forebyggende tiltag, som de kan tilbyde i samarbejde med lederen og den enkelte medarbejder.

Det kan f.eks. være særlige stressforløb, hjælpemidler eller gode råd til tilpasning af opgaver. Den tidlige dialog og indsats med jobcenteret er også af stor betydning, hvis vi kan se, at det kommer til at være et længerevarende sygefraværsforløb.

Sygefravær er et ledelsesansvar

Vores erfaring er, at når vi via ledere tager ansvar for sygefravær gennem tidlig, åben og systematisk dialog, kan vi både reducere fraværet og styrke arbejdsmiljøet.

Det kræver mod at tage samtalen tidligt. Men alternativet – tavshed, usikkerhed og slid på fællesskabet – er langt mere omkostningsfuldt. Det kræver vedholdenhed, mod og inddragelse af medarbejderrepræsentanterne for at komme berøringsangsten til livs og få skabt en åben kultur.

Ny funktion som sygefraværskoordinator

Hospitalets arbejde med sygefravær er forankret i en særlig funktion. Vi har oprettet en stilling som sygefraværskoordinator. Formålet med den nye koordinatorfunktion i forhold til sygefravær er at tilbyde støtte og sparring til både ledere, sygemeldte og raske kollegaer.

Sygefraværskoordinatoren tilbyder både individuelle forebyggende samtaler til medarbejdere, reflekterende gruppesamtaler, supervision og sparring til ledere og ledergrupper samt formidling af viden om regler og muligheder samt samarbejde med jobcenter.