På gangene på de sjællandske sygehuse, hvor jeg har bevæget mig rundt i en årrække, hilser man på hinanden: medarbejdere, patienter og besøgende. Det er noget, jeg har sat meget stor pris på, og det giver mig altid en følelse af at høre til. At vi alle er vigtige her, vi gør det bedst sammen.
Jeg blev cheflæge efter én måned som speciallæge. Så det har aldrig været nogen hemmelighed for mine medarbejdere og samarbejdspartnere, at jeg ikke var den fagligt dygtigste børnelæge, at jeg ikke var den chef, som efter en lang årrække og masser af klinisk erfaring tog tørnen som leder.
Heldigvis er der flere og flere, som nu kan se meningen i, at i nutidens ledelse i sundhedsvæsenet er ledelse et fag i sig selv, og at vi skal bruge ledere, som vil (og kan) ledelse. Tiden er løbet fra Den Store Leder. Nu er nogle af vores fornemmeste opgaver som ledere at lede gennem andre, at lede sammen med andre og at lade andre lede.
Det er nemmere sagt end gjort.
Tillidshverv kvalificerer
Men jeg tror, at vi kan trække på noget af den erfaring, som jeg og mange andre har gjort i diverse foreninger, repræsentantskaber og som tillidsvalgte. Personligt har jeg været engageret og tillidsvalgt i Foreningen af Danske Lægestuderende (FADL), Yngre Læger (YL) og Lægeforeningen fra medicinstudiet og helt op til jeg blev cheflæge.
Tillidshverv og repræsentantskaber adskiller sig fra mange andre positioner og organisationer i samfundet ved, at man vælges af dem, som man skal repræsentere. Jeg blev valgt til tillidsrepræsentant af de yngre læger i min afdeling. Jeg blev valgt til det nationale repræsentantskab i Yngre Læger af yngre læger i min region, og jeg blev valgt til Yngre Lægers bestyrelse af de tillidsvalgte i Yngre Læger. Som national næstforperson for Yngre Læger repræsenterede jeg alle landets yngre læger, og jeg var meget bevidst om, at jeg var valgt af dem, og at de også kunne ‘fyre’ mig igen, hvis de var utilfredse med min indsats.
Som cheflæge er jeg ansat af sygehusledelsen, og det er også dem, der kan fyre mig, hvis de er utilfredse med min indsats.
Men jeg tror, at vi ledere i sundhedsvæsenet har godt af at huske på, at dem der ansætter os skal tænkes bredere end bare vores direkte chef. Jeg repræsenterer som cheflæge mine medarbejdere i afdelingen, jeg repræsenterer også ledelsen under, på og over mit eget niveau, jeg repræsenterer sygehuset, regionen, nogle gange specialet, og jeg repræsenterer først og fremmest patienterne og befolkningen.
Bredden kan lyde overvældende
Jeg er i den position, som jeg er i, fordi alle disse niveauer har brug for, at jeg gør mit bedste. Det kan lyde overvældende og nogle vil måske mene lidt for omfattende, men jeg mener, at det er vigtigt at tænke bredden med.
Og ligesom jeg som national næstforperson for Yngre Læger ikke kunne gøre hver enkelt yngre læge rundt om i landet glad for hvert enkelt tiltag, vi satte i værk, så kan jeg heller ikke som cheflæge alene løfte alt for alle de nævnte niveauer. Men jeg kan facilitere, udvikle, inddrage, videregive, retningssætte og blive klogere. Sammen med andre. Det gjorde jeg i Yngre Læger, og det gør jeg nu.
Noget andet jeg har lært af min politiske tid i Yngre Læger og Lægeforeningen er, at de helt store og vigtige resultater som har indflydelse på rigtigt mange mennesker, tager lang tid, kræver omfattende involvering og ikke kan gøres alene. Og vi ved først meget senere, om vi valgte rigtigt undervejs og om vi lykkedes.
Som læge på en børneafdeling har min hverdag oftest været fyldt med noget, som gav tydelige resultater hurtigt for en enkelt patient eller familie. Jeg lavede en undersøgelse, jeg startede en behandling; barnet fik det bedre.
Som tillidsrepræsentant på en mindre afdeling var det lidt det samme: jeg hjalp eller rådgav en kollega, og noget blev (forhåbentligt) bedre for kollegaen.
Som national repræsentant i fagpolitik derimod skal det meste tænkes på den meget længere bane – som i det meste politik.
Vi taler, tænker, udvikler, inddrager, påvirker, ændrer strategi, udvikler videre, inddrager igen, påvirker, kommunikerer og så videre og så videre. Mange gør meget, vi gør det sammen. Og måske på et tidspunkt inden for to til tyve år sker ændringen, som så til gengæld er vigtig og har stor indflydelse på rigtigt mange mennesker. Hvis vi har valgt rigtigt undervejs og lykkes.
Som ledere skal vi også huske, at når det er rigtigt vigtigt, så er det for det meste også usikkert, svært, omfattende, langsommeligt, ikke noget vi kan gøre alene. Og vi ved ofte først lang tid senere, om vi valgte rigtigt undervejs. Om vi lykkedes.
Fusionernes tid
På Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse (NSR) er vi her i andet halvår 2025 midt i en fusion: Vi fusionerer NSR med Psykiatrien Sjælland. En ikke så lille opgave. Vi skal på kort tid lykkes med noget, som muligvis ikke er lykkedes de foregående mange år: en ægte integration mellem psykiatri og somatik.
Vi er gået i gang nu, der er identificeret fem fusionsspor og udpeget repræsentanter fra flere lag i mange afdelinger både fra somatikken og psykiatrien. Det er vigtigt her, at vi husker, hvor mange vi faktisk repræsenterer i det her arbejde, og husker at det tager lang tid, før vi kan se, om vi er lykkedes. Og det kan ikke lykkes uden at vi sætter os i hinandens sted, tænker tanker sammen og holder fokus på det vigtigste: menneskene i sundhedsvæsenet, patienter, pårørende, medarbejdere.
Sideløbende gør vi klar til en anden stor fusion: Region Sjælland og Region Hovedstaden. Også en ganske stor opgave og en opgave, det er meget vigtigt at lykkes med, hvis vi har ægte intention om at rykke sundhedsvæsenet.
Og så er der jo også ‘resten’ af sundhedsreformen, som mange andre har skrevet mange kloge ord om, og som vi også lige skal lykkes med. Det bliver ikke kedeligt, men det er det nok aldrig helt i ledelse i sundhedsvæsenet.
Jeg har ad to omgange været cheflæge for både børne- og ungeafdeling og afdeling for gynækologi og fødsler – først som én samlet afdeling på Nykøbing F Sygehus og senere som midlertidig konstitueret for Gynækologisk-Obstetrisk afdeling, mens jeg fortsat var chef for Børne- og Ungeafdelingen på Slagelse Sygehus.
Hvor vi ikke sjældent kalder børne- og ungeafdelingerne for et ‘hospital i hospitalet’, fordi specialet spænder så fagligt bredt og afdelingerne er afgrænset ved alder mere end organsystem, så er kombinationen med graviditet, fødsler, børn, unge og gynækologi (i alle aldre) virkeligt noget der spænder fra vugge til grav.
Det er afdelinger med alt fra kritisk syge for tidligt fødte børn over syge unge og raske voksne til døende ældre mennesker og (næsten) alt derimellem. Men trods dette ekstremt brede spænd og ‘hospital i hospitalet’, så klarer vi os ikke alene.
Vi samarbejder dagligt tværsektorielt med almen praksis, praktiserende speciallæger, kommuner og indimellem styrelserne, vi samarbejder internt på hospitalet med en række andre afdelinger uden hvilke vi ikke kunne give patienterne den nødvendige behandling. Vi samarbejder på tværs af sygehuse og regioner, og indimellem internationalt.
Invitér befolkningen ind
Som leder er det min opgave at facilitere det samarbejde, ikke nødvendigvis at sidde for bordenden selv. Med så mange forskellige patientforløb, så mange samarbejdspartnere og så stor en bredde i fagligheden, vil jeg i bedste fald være flaskehals for vigtige løsninger, i værste fald lave dårligere løsninger.
Som leder i sundhedsvæsenet håber jeg derfor, at samarbejde er overskriften på, hvordan vi griber ændringer i sundhedsvæsenet an. Sundhedsreformen kalder på, at flere opgaver skal løses uden for sygehusene. Samtidig oplever vi på sygehusene stigende efterspørgsel på sundhedsydelser fra befolkningen, men vi bliver ikke flere medarbejdere til at give dem.
Det bliver altså nødvendigt, at vi som samfund tør gentænke, hvad der egentlig er det rette sundhedstilbud til hvem, hvornår og hvor. Mange sundhedsprofessionelle på mange niveauer har allerede taget hul på denne refleksion gennem initiativer som Vælg Klogt og andre tiltag, som tydeliggør, at mere i sundhedsvæsenet ikke nødvendigvis er bedre. Måske er det nu, vi skal invitere befolkningen endnu mere ind i den samtale: hvordan kan vi bevare og videreudvikle et sundhedsvæsen, som er bæredygtigt fagligt, økonomisk og menneskeligt?
Det kræver ledere, der kan være tydelige, åbne og inddragende – ikke bare opadtil, men i lige så høj grad udad mod medarbejdere, samarbejdspartnere og patienter. For vi leder ikke kun for vores nærmeste chef. Vi leder på vegne af mange: medarbejdere, patienter, pårørende, ledere, organisation, befolkning. Vi repræsenterer ikke kun én interesse, men balancerer i spændingsfeltet mellem mange. Patienter, pårørende, medarbejdere, samarbejdspartnere skal alle repræsenteres og inviteres ind i det fremadrettede arbejde.
Og netop derfor er samarbejde ikke bare en metode. Det er vores vigtigste ressource, hvis vi vil lykkes. Og det skal vi! Til gavn for alle dem, vi repræsenterer ind i et kommende, reformeret sundhedsvæsen.
Det håber jeg, at vi kan fokusere på i de kommende år på sundhedsvæsenet.
