Danmark er europamester i organisatoriske forandringer (Eurofound, 2017). Men det er ikke et mesterskab, vi bør være stolte af. Hver reformstorm og omstrukturering har en pris – ikke kun i form af slid på medarbejdere og ledere, øget sygefravær og i værste fald tab af liv, men også i kroner og øre.
Når organisationer tegnes om, følger store udgifter til konsulenter, nye systemer og omstillingstid, samtidig med at produktiviteten falder, fordi fokus flyttes fra kerneopgaven til interne tilpasninger.
Professor Carsten Greve har i mere end ti år peget på et centralt problem: Vi reformerer uden at vide, om det virker. Evaluering kommer alt for sent på banen og ofte slet ikke (Greve, 2003, 2025). Dermed risikerer vi at betale en høj pris både menneskeligt og økonomisk for reformer, der måske aldrig når deres mål om at skabe værdi for borgerne.
I sundhedsvæsenet mærkes det aktuelt. Ledelserne skal implementere både værdighedsreform, ældrereform og sundhedsreform – samtidig. Man skal balancere nye styringsmodeller, usikkerhed om medarbejdermangel, flytning af opgaver og sammensmeltning af faggrupper i borgernes faste teams. Kravet ovenfra er ofte en fast hånd på rattet, men hvordan skaber man plads til læring, når styring og evaluering primært fokuserer på økonomi?
Dobbelt krydspres
Ledere står i et dobbelt krydspres: På den ene side skal de levere effektiv implementering af reformer, på den anden side forventes de at støtte og motivere medarbejderne i en hverdag præget af uvished.
Danske undersøgelser viser, at kommunale og regionale ledere hører til de grupper med højest risiko for stress og meget lange arbejdsuger. Når reformer kommer i så højt tempo, mister også lederne overblik og ejerskab, fordi de aldrig når at konsolidere én forandring, før den næste banker på.
Den nye sundhedsreform handler i høj grad om at finde nye måder at organisere og samarbejde på – på tværs af fag, organisationer og sektorer – til gavn for borgerne. Økonomien og opgaveflytningen følges tæt, men langt sjældnere stilles spørgsmålene: Virker indsatserne? Styrker de samarbejdet på tværs? Skaber vi mere sammenhæng og værdi for borgerne?
Evaluering af det rigtige
Hvis reformerne skal lykkes, må evaluering rettes mod det, der virkelig betyder noget: de barrierer og muligheder, der afgør, om indsatserne virker efter hensigten. Evaluering bør være en integreret og læringsorienteret proces, hvor vi løbende spørger: Hvad virker, for hvem, hvordan, hvornår og hvorfor – og hvilken forskel gør det for borgerne?
Fordi reformer er komplekse og krydser organisatoriske grænser, er det afgørende, at evalueringen matcher denne kompleksitet. Traditionelle, statiske modeller kan ikke indfange de mange forskydninger, der sker, når opgaver, ansvar og samarbejdsrelationer ændres.
I stedet er der brug for dynamiske og involverende metoder, hvor medarbejdere, ledere og borgere aktivt inddrages i at stille spørgsmål, fortolke resultater og justere indsatser undervejs. Denne tilgang skaber fælles læring på tværs og øger sandsynligheden for, at reformerne faktisk når i mål.
Denne forståelse ligger i forlængelse af Carsten Greves pointe om, at evaluering skal tænkes ind fra starten og dermed blive en drivkraft for innovation og fælles, og det giver sjældent mening kun at måle på simple før- og efter-effekter. Det kræver evalueringskapacitet: evnen i organisationen til at stille de rigtige spørgsmål, samle viden løbende og omsætte den til forbedringer i praksis.
Når evaluering ses som en del af hverdagen – snarere end en kontrolmekanisme – kan den fungere som katalysator for innovation, styrke samarbejdet på tværs og give ledere bedre beslutningskraft.
Kan vi blive verdensmestre i læring?
Reformerne i sundhedsvæsenet vil uundgåeligt bringe forandringer. Spørgsmålet er, om vi fastholder de etablerede evalueringskulturer i hver vores silo og dermed gentager de udfordringer, som reformerne netop skulle løse? Eller om vi bruger reformerne som anledning til at udvikle en stærkere evalueringskapacitet, der både skaber bedre resultater og giver reel beslutningsstøtte til dem, der skal løfte opgaven.
Måske er det på tide, at vi i ledelse af sundhedsvæsenet skifter disciplin: Fra at være europamestre i forandring til at blive verdensmestre i læring. Det kræver, at vi opbygger evalueringskapacitet, så vi ikke blot sætter gang i reformer, men også sikrer, at de skaber varig værdi. Ikke kun på papiret, men i hverdagen for borgere, medarbejdere og ledere.
Referencer
- Eurofound (2017). Sixth European Working Conditions Survey – Overview report. Publications Office of the EU, Luxembourg.
- Casper Dall & Ida Meyer (2013). Eksperter efterlyser evalueringer af reformer. Jyllands-Posten, 25. juni 2013.
- Dahler-Larsen, P. (2011). The Evaluation Society. Stanford University PressGreve, C. (2003). Public Sector Reform in Denmark: Organizational Transformation and Evaluation. Public Organization Review, 3(3), 269–280
- Johan Høy Jensen & Malene Friis Andersen (2025). Danmark er europamestre i forandring på arbejdspladsen. Det skal vi nok ikke være for stolte af. Politiken, 4. september 2025.
