Strukturerne for de kommende års sundhedsvæsen ligger nu så fast, at der kan arbejdes med at fylde rammerne ud med nye samarbejdsrelationer, planer og mål. Der bliver med Aftale om sundhedsreform 2024 lagt op til flere ændringer, som skal skabe mere sammenhæng, lighed på tværs af landet og bedre kvalitet for en række patientgrupper.
Alt dette kan og skal prioriteres af ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet. Dog skal ledere være opmærksomme på ikke kun at bruge deres tid på fremadskuende strukturer og rammer for sundhedsvæsenet. Der er også brug for udvikling og hverdagstransformation nu og her, så man også med hverdagens handlinger skaber det rigtige sundhedsvæsen for i dag, i morgen og næste år.
I vores arbejde med sygehuse og gennem samtaler med ledere har vi set eksempler på, hvordan det kan gøres, når ledere beslutter sig for at gå strategisk til ledelsesopgaven. Den tilgang kan man kalde ‘strategisk driftsledelse’. Strategisk, fordi det er eksempler på den indsats, den strategiske ledelse skal gøre for at driften fungerer. Driftsledelse, fordi driften er de ydelser, sundhedsvæsenet hver dag bedømmes på og det er i driften, at væsenet i dag, i morgen og i næste uge møder borgerne.
Sæt mål for den daglige aktivitet og skaf data
En af de vigtigste opgaver for ledelsen er at sætte målene og følge op på dem. Afdelingsledelserne må have klare forventninger til, hvordan driften skal fungere og hvad der skal måles på. Det kan være hvor mange tider, der hver uge skal være til nye patienter i ambulatoriet, og det kan være antallet af patienter, der med givne problemstillinger skal opereres hver dag på et leje i dagkirurgi. Det kan også være en ambition om at kunne behandle patienter på nye måder, så de helt undgår at komme på hospitalet for at få en specialiseret behandling.
At skaffe data, der understøtter arbejdet med disse mål gøres meget forskelligt.
Vi ser afdelinger, der leverer fremragende kapacitetsudnyttelse baseret på håndholdte data tilvejebragt af den ledende sekretær. Vi ser også afdelinger, der ikke har nogen gode data at styre efter – måske fordi registreringspraksis er alt for forskellig – og endelig afdelinger hvor data er let tilgængelige, hyppigt opdaterede og de samme data bruges af afdelingsledelser og funktionsledelser – og de taler sammen om data og handlinger.
Et godt sted at begynde: Gå sammen med dine vigtigste samarbejdspartnere i driften. Sæt sammen meget konkrete mål for nogle få, helt vigtige områder. Sørg for, at de kan dataunderstøttes med det samme (der er nogen på dit sygehus, der kan hjælpe med det). Sørg for, at funktionslederne og medarbejderne ved, at du følger med i data, så gør de det også. Fortæl din sygehusledelse, hvad du gør og hvorfor; det vil de også være interesseret i.
Robust dagligdag og delegering af ledelse
Sygehusene er pressede på mange områder, men det pres må ikke overtage hele ledelseskapaciteten. Både på private og offentlige sygehuse har vi set, at velovervejet lokal ledelse kan gøre en presset drift robust og gøre medarbejderne glade for at arbejde der.
Efter vores observationer og vurderinger handler det ofte om ledelse delegeret til personer helt tæt på driften og respekt for deres roller og beslutninger. En koordinerende sygeplejerske kan skabe ro på en operationsgang med mange op-stuer, også når der er afvigelser fra programmet, og vedkommende kan sikre den fornødne fleksibilitet mellem forskellige specialer og stuer, når tingene ikke går som de skal. Det samme kan gøres i en akutafdeling eller en sengeafdeling.
Det er lettere sagt end gjort, for det er også velkendt, at den slags strukturer kan undermineres, hvis ikke rollerne respekteres af alle samarbejdspartnere, afdelinger og alle afdelingsledere.
Det vil ofte være værd for afdelingsledelser lejlighedsvis at komme helt tæt på sådanne situationer, hvor ledelse på tværs udøves. Så kan man på nært hold anerkende den ledelse, der udøves, og man kan hjælpe med at løse de problemer, der ofte er forbundet med ledelse på tværs.
Gennemslagskraften på tværs af organisatoriske rammer skal somme tider hjælpes på vej af højere niveauer i organisationen.
Et godt sted at begynde: Find ud af, hvor I har vigtige processer, som ofte forstyrres af afvigelser, og hvor det medfører tab af kvalitet, kapacitet og typisk også arbejdsglæde. Skab i dialogen med samarbejdspartnere forståelse for, at sådanne problemer kan håndteres proaktivt, og at man kan organisere sig om at de løses, når de opstår. Beskriv opgaven tydeligt på skrift og rekruttér de rigtige. Sørg også for at kompensere medarbejderne for det ekstra arbejde, de lægger.
Tydelige principper og forventninger
Driften skal udvikles hele tiden, ellers taber man kvalitet og kapacitet og bliver ikke længere relevant for hverken patienter, medarbejdere eller samarbejdspartnere. Vi ser ledere, som med succes selv går forrest og skaber de nødvendige forandringer og tager sig af mange detaljer i udviklingen af deres drift. Men man kan som leder have stor succes med at trække sig lidt tilbage og bruge sin organisation målrettet i forbedringsarbejdet.
Sygehuset i Horsens har for nylig øget effektiviteten på to udvalgte procedurer med op til 50 pct. ved at ændre i konkrete procedurer. Det kunne lade sig gøre, fordi man ledelsesmæssigt gav funktionsledere og medarbejdere vide rammer for afprøvning, og der ledelsesmæssigt var opbakning fra de to involverede afdelingsledelser. Ideerne til forbedringerne kom fra dedikeret personale, herunder speciallæger, som havde set samme effektivitet på operationslejer i udlandet.
Dagkirurgien på Aarhus Universitetshospital betjener 10 specialer og ser derfor i fællesskab med de kirurgiske afdelinger stort potentiale for udvikling og forbedringer. De har derfor etableret en proces for igangsætning af nye behandlinger og nye metoder i dagkirurgien.
Processen kan groft skitseres således:
- En idé opstår og drøftes mellem involverede afdelingsledere i et etableret forum.
- Der gives grønt lys for analyse og afdækning af potentialer og afhængigheder.
- Afdækningen dokumenteres som en mini-MTV for at sikre, at alle aspekter er belyst.
- Der tages i ledelsesgruppen stilling til eventuel iværksættelse af ny behandling eller nye metoder.
Om processen siger den ansvarlige cheflæge: »Medarbejderne kan godt lide forandringer, der er forbedringer. Men de kan kun lide gennemtænkte og ordentlig forberedte forbedringer«.
Et godt sted at begynde: Husk at du ikke kan ændre noget alene, og signalér det. Der skal sættes et hold, og holdet skal have en tydelig retning, de rette kompetencer og du skal være klar til at være sponsor, hvis forandringen er vigtig for dig. Brug aktivt medarbejdernes ideer og efterspørg dem hos de medarbejdere, der ved noget, du ikke ved. Giv de rigtige medarbejdere tid i arbejdstiden til at varetage udviklingsarbejdet. Du får brugbare resultater og ser måske de kommende ledertalenter i faget.
PRO-løsninger kan aflaste et presset sundhedsvæsen
Sundhedsvæsenet søger efter løsninger, der kan reducere efterspørgslen og behandlingsaktiviteten. Den problemstilling kan man gå til overordnet og strategisk i form af f.eks. et prioriteringsråd, og man kan tage konkrete skridt i dagligdagen for at gøre det lettere at være sundhedsvæsen og stadig gøre det godt og sikkert at være patient. Begge tilgange er nødvendige, men lokal handlen og gerne skalering af effektive løsninger er helt afgørende.
I Region Midtjylland afsluttes hvert år en stor gruppe patienter med søvnapnø, som er en kronisk tilstand, der er forbundet med risiko for forværringer og med brug af tekniske hjælpemidler. Tidligere blev patienterne fulgt i mange år af sygehusambulatorierne. Presset på ambulatorierne har ført til introduktion af en ny PRO-metode, som digitalt og med faste intervaller stiller patienterne en række spørgsmål om symptomer og helbred.
En sundhedsfagligt udviklet algoritme analyserer svarene for at vurdere behov for indsats over for patienten. Løsningen genererer et svar til patienten, hvor patienten rådes til at kontakte sygehuset, hvis risikomarkeringen er rød. Patienten har dermed muligheden for en løbende kontakt med hospitalet og en varm linje til hjælpen, hvis der er behov for det.
Der er 5.000 patienter knyttet til ordningen, og det er medarbejdernes vurdering, at de rigtige patienter ringer ind, og at løsningen giver patienterne øget indsigt i sygdommen og øget empowerment. Der arbejdes løbende med at gøre patienterne mere og mere fortrolige med den digitale løsning, og at der i brugen af den sker en styrkelse af deres opmærksomhed på egen sygdom og symptomer.
Et godt sted at begynde: Vær opmærksom på, at fremtidens sundhedsvæsen skabes hele tiden, og at du som leder har en rolle i det – også selvom driften presser på. Der er i nogle situationer forskellige og gode alternativer til fremmøde og personlig kontakt – men disse skal opsøges. Når man skal have mod til at reducere sin aktivitet for patienterne, skal man have sin organisation med, nogle skal holde op med at lave noget, de er er gode til og glade for – og som ofte har kontakterne skabt tilfredse patienter.
Faglige netværk og mund til mund-mobilisering er en stærk drivkraft mellem fagligt ligesindede. Skab gode vilkår for sådanne netværk. Data for kvalitet og patientsikkerhed kan hjælpe med at man rammer rigtigt, når man skal omlægge, så man laver mindre i sundhedsvæsenet.
Holdsport og et skridt ad gangen
Denne artikels opskriftsform forsøger at få svære ting til at se lidt lettere ud, men strategisk driftsledelse er ikke let. Det er en holdsport baseret på ambitiøse enkeltpersoners og gruppers lyst til at gøre sundhedsvæsenet bedre. Og det er en aktivitet, man skal øve sig på, og man skal have tillid til hinanden. Den tillid opnås bedst med et grundigt arbejde om målene, der i passende omfang skal være fælles.
Det samme skal spillereglerne, nemlig være fælles og transparente. Strategisk driftsledelse er ikke let, men det er helt afgørende for sundhedsvæsenets fremtid. Afgørende for at sikre det rigtige sundhedsvæsen nu og i næste måned og afgørende for at skabe mentalt råderum til de tanker og handlinger, der skal bære sundhedsvæsenet godt gennem de kommende 10 og 20 år.
