Coronakrisen var en stresstest af sundhedsvæsenet, og erfaringerne kan bruges til at gøre sygehusene mere modstandsdygtige over for kommende kriser.
Af Bettina Ravnborg Thude og Mickael Bech
COVID-19 har udfordret sundhedsvæsenet og samfundet. Krisen har været en stresstest af vores sundhedsvæsen, hvor systemet som helhed og de enkelte institutioner har skullet stå sin prøve. Det enkelte sygehus, lægehus og plejetilbud har skullet forberede og omstille sig meget hurtigt. Nye sengeafsnit er opstået, personale er blevet flyttet, og personale har fået kompetenceudvikling i lyntempo. Sundhedsvæsenets samlede kapacitet er blevet omdefineret i løbet af en ultrakort periode.
Med COVID-19-krisen som afsæt zoomer vi i denne artikel ind på begrebet organisatorisk resiliens. Begrebet betegner systemers holdbarhed, styrke og elasticitet, når systemet kommer under pres. Med et lidt forenklet billede betegner organisatorisk resiliens styrken af elastikken: Hvor meget, hvor langt og hvor hurtigt kan elastikken strækkes, uden at den knækker? Den stærke og solide elastik kan strækkes langt, kan bære stor vægt og kan hurtigt udvide sig og tage sin oprindeligt form igen.
Formålet med artiklen er trefoldigt. For det første vil vi kort introducere begrebet organisatorisk resiliens. Dernæst vil vi oversætte begrebet til vurdering af sundhedsvæsenets håndtering af COVID-19-krisen, og endelig vil vi komme med inputs til, hvad der kan være med til at styrke organisatorisk resiliens med afsæt i erfaringerne fra COVID-19-krisen.
Hvad er organisatorisk resiliens?
Organisatorisk resiliens beskriver, hvordan organisationer kan handle effektivt og overleve kriser og udfordringer og komme styrket ud på den anden side (Sutcliffe & Vogus 2003).
Historisk har ordet resiliens været brugt til at beskrive fysiske materialer, økosystemers levedygtighed og menneskers modstandskraft (Hollnagel 2018). Organisatorisk resiliens er dog noget andet. Organisatorisk resiliens beskriver en proces eller aktive handlinger (Sutcliffe & Vogus 2003) og er et udtryk for, hvordan mennesker tilpasser arbejdet til forholdene.
Et system eller en organisation fungerer resilient, hvis opgaverne løses på en acceptabel måde både i hverdagen og under uventede forhold og kriser. Det drejer sig således om at kunne reetablere en normal funktion efter kriser, men også om at kunne opretholde en acceptabel funktion under varierende forhold med forandringer og forstyrrelser og om at kunne udnytte nye muligheder (Hollnagel 2018).
Hvorfor er organisatorisk resiliens vigtigt?
Sundhedsvæsenet er et åbent system, der påvirkes af sine omgivelser (Braithwaite m.fl. 2013). Omgivelserne kan sætte systemet under pres, når der kommer flere ældre, når der opstår uventede teknologiske muligheder, eller når der kommer en omfattende pandemi som COVID-19.
Som vi ser med COVID-19, kan ændringerne i omgivelserne bidrage til uvished og uforudsigelighed i organisationen (Robson 2015). Og her har sundhedsvæsenet brug for at strække elastikken og justere arbejdet til de nye forhold.
Da organisationer som sygehuse og plejecentre består af mennesker med erfaring og viden, har organisationerne mulighed for at agere resilient ved at tilpasse sig til de ændrede forhold ved at finde nye løsninger og arbejdsgange, der svarer til den ændrede situation (Hollnagel & Woods 1983).
Organisatorisk resiliens er således vigtigt for at kunne håndtere en krisesituation som COVID-19, hvor sundhedsvæsenet stod i en ny og ukendt situation med behov for store omstruktureringer, omplacering af personale og ressourcer. Men resiliens er også vigtigt for at kunne imødegå uforudsigelighederne i hverdagen, hvor mange faktorer påvirker personalets muligheder for at løse deres opgaver.
Resiliens i ”high reliability organizations”
Organisationer som sygehuse, plejecentre, atomkraftværker og flyselskaber har alle brug for at levere ekstra høj kvalitet i arbejdet, da det ellers kan have fatale konsekvenser. Derfor kaldes de for ”high reliability organizations”.
Det er ikke alle steder, det lykkedes at levere høj kvalitet, men organisationsforskning med fokus på kompleksitet og risici viser, at de organisationer, der vedvarende kan levere høj kvalitet, blandt andet er meget opmærksomme på, hvordan de skal reagere på fejl og utilsigtede hændelser. De arbejder for hele tiden at løse deres opgaver uden fejl, men de er mindst lige så opmærksomme på, hvordan de håndterer fejl og de uventede situationer, der uundgåeligt vil opstå.
For at en organisation kan handle i kritiske situationer og tilpasse arbejdet til de ændrede forhold, er det ifølge Hollnagel 2018 nødvendigt at:
- kunne reagere på begivenheder
- overvåge udviklingen
- kunne forudse fremtidige trusler
- lære af tidligere lignende kriser og succeser
Organisationen skal være klar til at reagere på forventede som uventede begivenheder. Dette kan være på baggrund af beredskabsplaner, ved at kunne justere arbejdet til de nye forhold eller ved at finde på nye måder at gøre tingene på (Hollnagel 2018).
Sundhedsvæsenet reagerede hurtigt
Under coronakrisen blev der reageret hurtigt på mange fronter. Sygehusene sammensatte nye uddannelsesprogrammer til de sygeplejersker, der skulle varetage opgaver på intensivafdelingerne, så de hurtigt kunne indtræde i den nye funktion. Man fandt nye leverandører af værnemidler, og der blev i nogle kommuner oprettet centrale centre for værnemidler. Kommunerne stod klar til at modtage meget syge borgere, der ikke var plads til på sygehusene.
Der blev uden tvivl reageret. Men for at vide, hvad der skal reageres på, skal udviklingen hele tiden overvåges både internt i organisationen og i omgivelserne, så man ved, hvornår der skal reageres (Hollnagel 2018).
Dette så vi også under coronakrisen, da der fra nationalt hold hver dag blev meldt ud, hvor mange smittede, indlagte og respiratorpatienter der var i landet. Men også i de enkelte regionale og kommunale enheder sikrede man hver dag et overblik over antallet af patienter med COVID-19, beholdningen af værnemidler og sygemeldt personale.
Kræver monitorering og scenarieanalyser
Når organisationer forsøger at forudsige fremtidige scenarier, giver det også mulighed for at identificere potentielle trusler forbundet med disse scenarier, hvor man efterfølgende kan sætte ind med ekstra monitorering og opmærksomhed (Hollnagel 2018). Dette er nødvendigt på alle niveauer.
På nationalt niveau er det sket over en lang årrække i forhold til antallet af ældre borgere, der får brug for sundhedsvæsenet, og senest er det naturligvis sket i forhold til antallet af borgere smittet med COVID-19, der har behov for at benytte sundhedsvæsenet. På grund af historikken fra Kina og Italien var nogle fremtidige scenarier meget åbenlyse, og det var da også disse, der løbende blev brugt for at skitsere, hvad der blev arbejdet for at undgå.
Men også i de enkelte organisationer blev der arbejdet med scenarier. Sygehuse lavede kapacitetsmodeller i flere trin. Kommunerne arbejdede med scenarier for, hvilke borgere de fik hjem fra sygehuset, ligesom der har været arbejdet med scenarier for, hvor en stor del af personalet der blev sygemeldt.
Evnen til at lære er afgørende
Endelig skal organisationen lære af lignende kriser og succeser og hele tiden opbygge ny viden og kompetencer i forhold til at håndtere de ændrede vilkår (Hollnagel 2018). Læringen kræver, at organisationen konstant er åben for nye inputs og er nysgerrig på afvigelser, fejl og ændret adfærd.
Under coronakrisen byggede regeringen og centrale sundhedsmyndigheder deres første indgreb på erfaringer fra SARS og influenzavirus, men som alle blev klogere, blev der samlet erfaringer fra de lande, hvor COVID-19 tidligst blev udbredt. Der blev samlet mere viden om sygdommen, og om hvordan smitten kunne begrænses.
Ressourcetilpasning og fleksibilitet
For at organisationer kan tilpasse sig og reagere på kriser, er det afgørende, at de har fleksibel kapacitet og ressourcer. Organisationer skal således kunne øge deres ressourcer og kapacitet for at kunne absorbere kritiske situationer og samtidig opretholde sikkerhed og et vist funktionsniveau (Provan m.fl. 2020). Organisatorisk resiliens handler dermed om at kunne tilpasse sin indsats til forholdene og lære af dette.
Det er dog vigtigt, at tilpasningerne skaber øget sikkerhed og kvalitet. Derfor har ledere og medarbejdere en vigtig opgave i at kunne vurdere, hvornår der er behov for at følge den standardiserede praksis og de standardiserede arbejdsgange, og hvornår den sikreste løsning er at tilpasse og justere (Provan m.fl. 2020).
Dette kræver erfaring, viden, overblik og særlig opmærksomhed, som ifølge forskningen inden for ”high reliability organizations” opnås ved såkaldt ”mindful organising”.
Opmærksomhed om konteksten
”Mindful organising” betyder, at ledere og medarbejdere skal være opmærksomme på den kontekst, de indgår i, herunder detaljerne: Er der noget, der ændrer sig, og er der afvigelser fra det forventede (Weick & Sutcliffe 2007)? ”Mindful organising” kræver meget af både ledere og medarbejdere og kan være svært at opnå. Men hvis alle arbejder for og motiveres af et fælles bedste, og hvis alle er ydmyge over for opgaven og egne kompetencer og beslutninger, kan dette skærpe opmærksomheden (Vogus m.fl. 2014).
I forlængelse deraf skal organisationerne, der har brug for at levere høj kvalitet, være opmærksomme på, hvad der motiverer deres ledere og medarbejdere: Er de åbne for at hjælpe kollegerne? Ser de deres arbejde i en større helhed med øje for patientens og organisationens bedste?
Her har ledelsen på alle niveauer en vigtig opgave i at sikre, at alle ledere og medarbejdere arbejder for det fælles bedste og er enige om, hvad der er det fælles bedste.
Ydmyghed over for egne kompetencer
Ydmyghed hos ledere og medarbejdere over for egne kompetencer og beslutninger betyder, at de er mere åbne for at lytte til andres faglighed, perspektiver og løsningsforslag. Samtidig medfører ydmyghed over for egne kompetencer og beslutninger, at man er klar til at ændre sin beslutninger, hvis det viser sig nødvendigt (Schulman 1993).
Under coronakrisen var dette blandt andet tilfældet, da man fra nationalt hold skiftede strategi i forhold til at teste flere borgere. Ydmyghed og nysgerrig for andre perspektiver er en kilde til at lære. Denne ydmyghed kan være med til at undgå, at situationen forsimples.
De organisationer, der aktivt arbejder med ikke at forsimple egne opfattelser af omgivelserne, udfordringer og egne løsninger, har gode muligheder for at levere høj kvalitet også i uforudsete situationer (Weick & Sutcliffe 2015). En sådan modstand mod forsimpling opnås bedst dels ved at inddrage flere perspektiver, dels ved at lytte til ekspertisen, så de fagfolk eller personer, der har mest viden på området, inddrages i beslutningerne (Weick & Sutcliffe 2015).
Organisationer kan understøtte modstand mod forsimpling ved at være åbne for spørgsmål og skepsis og ved at genoverveje beslutninger, så der hele tiden sikres en variation i kompetencer og personligheder både blandt ledere og medarbejdere.
Klar ansvarsfordeling er afgørende
En klar ansvarsfordeling, hvor alle ved, hvem der gør hvad, er afgørende i en krise. Samtidig er det vigtigt, at både ledere og personale forstår, hvad der foregår. De skal kunne se en mening med arbejdet og med ledelsens beslutninger for at kunne følge dem. Det, vi tror på, er det, handler vi på – også i en krisetid (Weick 1993).
Under COVID-19-krisen blev det fra nationalt niveau gjort meget klart, hvorfor sygehuse og kommuner skulle ændre deres arbejdsgange, normale rutiner og opgaver. Men ude i de enkelte organisationer var der stadig behov for at oversætte den overordnede melding og skabe mening for medarbejderne om, hvorfor deres ferie eksempelvis blev inddraget, eller hvorfor de blev flyttet til andre afsnit.
Når man skaber en kollektiv bevidsthed om de udfordringer, organisationen står i, kan ledere og medarbejdere se en mening med ændringerne og bidrage positivt. Det giver også medarbejderne mulighed for at tilpasse arbejdet på en sikker måde, ligesom personalet på baggrund af deres viden og erfaring kan improvisere og tilpasse, når der er behov for dette (Weick 1993).
Derfor skal man som leder sørge for at sende information om situationen og udfordringer for at understøtte medarbejdernes forståelse af eksempelvis at skulle hjælpe på andre afdelinger eller tage en ekstra tørn for andre.
Styrk ledelsesmusklen i organisationen
Derudover er det nødvendigt med et overskud af uformelt ledelsespotentiale, som kan træde til under en krise, så flere tager ansvar og sikrer, at opgaverne løses, og de rette tilpasninger sættes i værk (Johannesen m.fl. 2015). At personalet tager ansvar er dog ikke kun nødvendigt i en krisesituation.
Når beslutninger og ansvar lægges ud til personalet, sikrer man, at medarbejdere kan tage beslutninger tæt på, hvor arbejdet sker, hvilket sætter medarbejderne i stand til at søge hjælp hos de nærmeste kolleger i stedet for at skulle inddrage en leder (Laloux 2015). Ved at give personalet mere ansvar i hverdagen er de også bedre rustet til at påtage sig ansvar i krisetider.
Ved en højere grad af distribueret ledelse, altså når lederne fordeler ledelsesopgaver eller -funktioner, bidrager medarbejderne til at løse ledelsesopgaver, så der ikke opstår flaskehalse for ledelsesbeslutninger (Bolden 2011, Jakobsen m.fl. 2016).
Tillid og stærke relationer
Gode relationer blandt personalet mindsker panik og giver større mulighed for at tænke klart. Samtidig er de gode relationer i nogle tilfælde det eneste, der er tilbage at sætte sin lid til, hvis organisationen ændres meget eller totalt kollapser.
Gode sociale relationer bygger på værdierne tillid, ærlighed og gensidig respekt, som er vigtige for, at medarbejdere og ledere kan tilpasse arbejdet til konteksten og agere resilient (Weick 1993). Endelig øger gode relationer muligheden for at lytte til andre perspektiver, at tilbyde hjælp til andre og selv at bede om hjælp, og at personalet tager den uformelle ledelsesrolle (Thude m.fl. 2019).
Det er for tidligt at konkludere på stresstesten af sundhedsvæsenet, men det er aldrig for tidligt at lære af forløbet. Vi kan blive klogere på, hvordan vi kan styrke vores modstandsdygtighed og styrke elastikken i vores system ved at opsamle viden om sundhedsvæsenets evne til at reagere på begivenheder, overvåge udviklingen, forudse fremtidige trusler og lære af krisen.
Referencer
Bolden, R. (2011). Distributed leadership in organizations: A review of theory and research. International Journal of Management Reviews, 13(3), 251-269
Braithwaite, J., Clay-Williams, R., Nugus, P. & Plumb, J. 2013. Healthcare as a Complex Adaptive Systems. In: Hollnagel, E., Braithwaite, J. & Wears, R. L. (eds.) In Resilient Health Care. Ashgate. p. 59.
Jakobsen, M. L., Kjeldsen, A. M., & Pallesen, T. (2016). Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer. Politica-Tidsskrift for Politisk Videnskab, 48(2), 208-227.
Johannesen, I. A., Mcarthur, P. W. & Jonassen, J. R. 2015. Informal leadership redundancy: Balancing structure and flexibility in subsea operations. Scandinavian Journal of Management, 31, pp. 409-423.
Hollnagel, E. (2018). Safety-II in practice: developing the resilience potentials. Taylor & Francis.
Hollnagel, E., & Woods, D. D. (1983). Cognitive systems engineering: New wine in new bottles. International journal of man-machine studies, 18(6), 583-600.
Laloux, F. 2015. Fremtidens organisation Fra ledelse til selvledelse – fra organisation til organisme, I AM.
Provan, D. J., Woods, D.D., Dekker S.W.A., Rae, A.J., 2020, Safety II professionals: How resilience engineering can transform safety practice. Reliability Engineering and System Safety 1995 (2020)
Robson, R., 2015, ECW in Complex Adaptive Systems, in Wears, R., Hollnagel, E., Braithwaite, J., 2003, Resilient Health Care Volume 2, The Resilience of Everyday Clinical Work, Ashgate pp. 177 – 189
Sutcliffe, K. M., Paine, L., & Pronovost, P. J. (2017). Re-examining high reliability: actively organising for safety. BMJ Qual Saf, 26(3), 248-251.
Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline, 94, 110.
Thude, B. R., Juhl, A. G., Stenager, E., von Plessen, C., & Hollnagel, E. (2019). Staff acting resiliently at two hospital wards. Leadership in Health Services.
Vogus, T. J., Rothman, N. B., Sutcliffe, K. M., & Weick, K. E. (2014). The affective foundations of high‐reliability organizing. Journal of Organizational Behavior, 35(4), 592-596.
Weick, K. E. 1993. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative science quarterly, 38, pp. 628-652.
Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. 2007. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty, San Francisco, Jossey-Bass.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the unexpected: sustained performance in a complex world. John Wiley & Sons.