Erfaringerne med at etablere et nyt pandemiafsnit på rekordtid under COVID-19 skal bruges systematisk i det fremtidige arbejde på Aalborg Universitetshospital.
Af Jens Ole Skov, Michael Braüner Schmidt, Lisbeth Lagoni og Kim Mikkelsen
Aalborg Universitetshospital kom i den grad på prøve, da COVID-19 gjorde sit indtog i Europa, og vi skulle gøre klar til at håndtere de nordjyske COVID-19-patienter i en lynende fart. Når vi kigger tilbage, kan vi se, at vores organisation lykkedes på mange områder under den store omvæltning.
Det lykkedes os blandt andet at få etableret et pandemiafsnit, hvilket var en stor opgave og omstilling for hele hospitalet, fordi det skulle bemandes med dygtigt personale, der for manges vedkommende skulle uddannes til at håndtere en ny og svær patientgruppe. Samtidig skulle resten af hospitalet naturligvis stadig fungere.
Forløbet har givet os stof til eftertanke om, hvordan vi som organisation kom i mål med opgaven. COVID-19-pandemien var og er en særlig situation, men vi ser, at der er nogle ting i vores organisation og ledelsesstruktur, som medvirkede til, at vi kunne rykke så hurtigt, som vi gjorde.
I denne artikel vil vi redegøre for, hvordan pandemiafsnittet blev realiseret, hvad vi ser som vores organisatoriske styrker, og hvilke erfaringer vi bringer med videre i det fortsatte arbejde på hospitalet.
Ledelsesmæssige forberedelser
På Aalborg Universitetshospital startede forløbet tilbage i februar 2020, da situationen eskalerede med stor hast i Sydeuropa, og vi af Sundhedsstyrelsen blev udpeget til at modtage COVID-19-patienter.
Allerede inden udmeldingerne var vi dog begyndt at undersøge hospitalets muligheder, så vi kunne være på forkant. Vi var således blandt andet i gang med at få klarlagt og opdateret vores tidligere SARS-beredskab.
Da det stod klart, at vi skulle have et pandemiafsnit parat, begyndte vi ledelsesmæssigt at forberede os. Der blev nedsat en regional taskforce og krisestab, hvor vi i hospitalsledelsen var repræsenteret og dermed kunne sikre regional koordinering. Derudover nedsatte vi på Aalborg Universitetshospital en lokal taskforce, som mødtes hver dag med deltagelse af medarbejdere fra relevante områder i organisationen.
Samtidig oprettede vi et ledelsesforum med særligt fokus på COVID-19, hvor vi i hospitalsledelsen mødtes med blandt andre klinikledelserne, servicechefer og to næstformænd i hospitalets MED-udvalg.
Afdelinger blev flyttet
Alle involverede ledere og medarbejdere trak derefter i arbejdstøjet, og vi fik udpeget den bygning, der skulle huse pandemiafsnittet. Men med fuld drift på alle etager krævede det flytninger. To forløbschefer med indgående kendskab til organisationen fik beføjelser til at beslutte, hvilke afdelinger der skulle flytte, hvornår de skulle flytte, og hvor de skulle flytte hen.
Det var en styrke at have forløbscheferne inde over med deres helhedsblik på organisationen og deres erfaring med at løse opgaver på tværs. De skabte en vigtig kobling mellem de afdelinger, der skulle klargøre pandemibygningen – særligt vores tekniske afdeling – og klinikken. Samarbejdet har givet en forståelse fra begge parter, som vi kan drage fordel af fremover.
Selvom der stadig var fuld drift på hospitalet, lykkedes det at finde plads til de fraflyttede afdelinger. Der blev sørget for tidlig information via linjeorganisationen til de klinikker og afdelinger, der blev involveret i flytninger. De fik at vide, hvad der skulle ske, hvornår det skulle ske, og at der var support til dem gennem hele flytteprocessen.
Fuld opbakning fra alle parter
Der var fokus på at lytte og på at invitere de involverede parter med ind i det mulighedsrum, der var i forhold til de hensyn, der kunne tages i forbindelse med flytningen. Vi oplevede fuld opbakning både fra de afdelinger, som måtte indskrænke sig, og de, der var nødt til at flytte.
Der var heller ingen modvilje eller surhed, og afdelinger, der ikke var direkte involveret i pandemiberedskabet, stod klar til at bidrage med både personale og apparatur.
I løbet af to dage var tre afdelinger flyttet ud, og inden for en uge var pandemiafsnittet ombygget og klar til indflytning. Under hele processen har vi været parate til at tilrette eller ændre vores flytteplaner, og hver gang vi har flyttet, er vi blevet klogere.
Flyttemanual er guld værd
Vi har blandt andet fået samlet en ”flyttemanual”, som uden tvivl bliver guld værd fremover – ikke mindst når vi skal flytte ud til vores nye universitetshospital om et par år. Manualen har form af en konkret tjekliste, som hjælper med at sikre, at alle er velinformerede og med i processen der, hvor de skal bidrage, så flytningen bliver en teamopgave, og processen kører hurtigt, sikkert og uden konflikter.
Nogle af de erfaringer, vi tager med videre, er også vigtigheden af at koordinere og inddrage de direkte involverede medarbejdere og naturligvis lederne. Vi har ligeledes erfaret, at det er vigtigt, at diverse støttefunktioner er til stede på flyttedagene, fordi elementer, som vi havde troet var ligetil, alligevel kan give udfordringer på eksempelvis it- og telefoniområdet.
Gigantisk rekrutteringsopgave
Sideløbende med de logistiske planer for det nye pandemiafsnit blev der arbejdet intenst med at rekruttere den rette bemanding af afsnittet både i forhold til kompetencer og volumen.
Der skulle blandt andet rekrutteres omkring 800 sygeplejersker for at bemande pandemiafsnittene, hvilket svarer til cirka en tredjedel af det samlede antal sygeplejersker på Aalborg Universitetshospital. Det var en gigantisk opgave, men vi løste den bid for bid.
Mange sygeplejersker fandt vi internt ved at drosle andre funktioner ned midlertidigt, hvilket vi selvfølgelig kun kunne gøre, fordi meget anden aktivitet i forvejen var reduceret.
Fokus på frivillighed og dialog
Vores tilgang til bemandingen var med fokus på frivillighed og dialog, så personale, der ikke ønskede at arbejde i pandemiafsnittet, kunne sige nej tak. Og det lykkedes i store træk. I alle klinikker blev der efterspurgt personale, som havde lyst til at indgå i pandemiberedskabet.
Flere var klar med det samme og så det som en spændende opgave, mens andre var mere bekymrede. De fleste ville få en væsentlig anderledes hverdag, end de havde været vant til, med nye arbejdstider, et andet speciale med andre opgaver, ny afdeling med ny leder og nye kollegaer.
For at støtte op om medarbejderne, der havde meldt sig til den radikale ændring i arbejdsopgaver, havde vi vores arbejdsmiljøorganisation inde over med et psykosocialt tilbud til medarbejdere i tilfælde af, at de måtte føle sig ramt på deres psykiske trivsel, arbejdsglæde og arbejdsdygtighed.
Bag tilbuddet stod vores kollegaer i Psykiatrien, og det indeholdt blandt andet mulighed for gruppebaseret debriefing og faglig supervision samt individuelle indsatser i form af psykisk førstehjælp.
Efteruddannelse gav basisviden
Samtidig lå det os meget på sinde at skabe tryghed i opgaven og sikre, at det personale, der skulle bemande pandemiafsnittet, havde en basisviden i forhold til at håndtere den nye opgave. Derfor var det essentielt at tilbyde efteruddannelse.
Her var det en fordel, at Aalborg Universitetshospital har et velfungerende uddannelsessetup. Hospitalets center for færdighedstræning og simulation, NordSim, oprettede et kursus for de sygeplejersker, der skulle pleje COVID-19-patienter, hvor de kunne få den basale viden i forhold til opgaven med både teori og hands-on-opgaver.
Kursisterne var engagerede og begejstrede, men også usikre omkring at træde ind i den nye rolle. Den usikkerhed blev forsøgt imødegået ved en høj grad af information. Den afsnitsledende sygeplejerske, der allerede arbejdede på pandemiafsnittet, blev inviteret ind for at svare på alle spørgsmål, der måtte være.
Trak på gode samarbejdsrelationer
NordSim gjorde et stort arbejde for at finde uddannelseskompetencer, oprette kurser og finde undervisningslokaler. Her blev trukket på gode samarbejdsrelationer med blandt andet SOSU Nord, som er en uddannelsesinstitution for social- og sundhedsuddannelser i Aalborg, der tidligt i forløbet bød sig til med assistance i form af lokaler og undervisere.
Vi havde også et tæt samarbejde med Aalborg Universitet om at få oprettet et ventilatørkursus, hvor engagerede medicinstuderende blev oplært i at varetage pasning af respiratorpatienter.
En god erfaring, vi tager med os fra undervisningen, er, at vi fra et tidligt tidspunkt besluttede at videooptage mange af undervisningsaktiviteterne og gøre dem tilgængelige. Det sikrede, at kursisterne kunne gense oplæggene, og de medarbejdere, der ikke var tilmeldt et kursusforløb, fik mulighed for at orientere sig i materialet. Undervisningsvideoerne blev efterfølgende delt frit med de øvrige regioner, og der er nu lavet en fælles platform med undervisningsmateriale.
Organisationen rykkede sammen
Den hurtige omstilling af en stor del af hospitalet til at kunne modtage COVID-19-patienter har kun været mulig, fordi alle involverede ledere og medarbejdere har gjort et fantastisk stykke arbejde under stort tidspres.
Der var et eminent teamsamarbejde og holdånd, hvor vi så, hvordan organisationen rykkede sammen om den fælles opgave. Vi stod på en brændende platform, og alle vidste, hvad der bredte sig i Europa, og at det var alvorligt. Så alle var klar til at hjælpe og udviste stor imødekommenhed og forståelse for, at man blev nødt til at bidrage i denne særlige situation og hjælpe hinanden på tværs.
Det gjaldt også de medarbejdere, som ikke blev direkte involveret i arbejdet med COVID-19, men som skulle få resten af hospitalet til fortsat at fungere. Her lå store opgaver med blandt andet sammenflytning med andre afdelinger, ombooking af tider, nedlukning og genåbning af aktivitet og arbejdet med at sikre sig selv og patienterne på alle afdelinger mod smitte.
Tre forhold har været afgørende
Vi vil imidlertid gerne lægge vægt på tre andre forhold, som også har været afgørende for, at det på kort tid lykkedes med en så omfattende omstillingsproces. Samtidig har vi gjort os nogle overvejelser om, hvordan de mange positive erfaringer fra både omstillingen og den kliniske drift kan bringes med over i andre sammenhænge.
1. Samarbejde på alle niveauer
Overordnet er der i Region Nordjylland en meget stærk tradition for samarbejde på alle niveauer. Det gælder både på overordnet ledelsesniveau, mellem ledelse og medarbejdere, på tværs i de enkelte afdelinger og mellem hospitaler og eksterne samarbejdspartnere som Aalborg Universitet, andre uddannelsesinstitutioner, faglige organisationer og kommuner.
I forlængelse deraf har der også været et tæt samarbejde under COVID-19, hvor de to næstformænd i hospitalets MED-udvalg har deltaget fast i møderne mellem hospitalsledelsen og klinikledelserne. Dette har sikret både medarbejderindflydelse, en direkte medarbejderstemme og et medarbejderperspektiv på de overordnede beslutninger. Samarbejdet har selvsagt krævet fleksibilitet fra alle, når det eksempelvis ikke har været muligt at overholde normale aftaler om varslinger og normeringer.
2. Kompetence ud i organisationen
Det er en forudsætning i en så omfattende omstillingsproces, at de relevante ledelsesorganer leverer de overordnede og rammesættende beslutninger. Men det er langt fra tilstrækkeligt. Hvis det overordnede ledelsessystem samtidig skal forholde sig til de detailspørgsmål, der uvægerligt opstår i en så kompliceret og presset situation, risikerer organisationen at blive handlingslammet.
På Aalborg Universitetshospital har vi gennem længere tid arbejdet målrettet med at flytte kompetence ud i organisationen. Dels gennem styrkelse af den tværgående ledelse på afdelingsledelsesniveau, dels gennem styrkelse af den patientnære ledelse på dagen. Det er vores indtryk, at dette også under COVID-19 har fungeret rigtig godt, og at det har været en stor styrke i den omstilling, vi har været igennem de seneste måneder.
Alle har bidraget og sikret, at de nødvendige beslutninger er blevet truffet, og der har været tillid til den ledelsesmæssige opbakning, når der er truffet decentrale beslutninger. Alle har medvirket til, at ingen opgave er sluppet, før den er færdiggjort, eller en anden har taget over.
3. Kommunikation er alfa og omega
I enhver omstillingsproces er det alfa og omega at kommunikere. Under COVID-19 har vi hele tiden forsøgt at kommunikere til og med hele hospitalet. Det har været en vanskelig øvelse at sikre klar kommunikation, der nåede rettidigt ud til alle, i en tid, hvor dagsordner hele tiden er skiftet, og beslutninger er blevet truffet hyppigt og hurtigt.
Ud over kommunikation via vores ledelsessystem har vi benyttet vores intranet og udsendelse af jævnlige nyhedsmails med link til de væsentligste nyheder for at nå ud til så mange af de ansatte som muligt.
Tilbage til almindelig drift
Nu er vi i gang med næste fase, som er en tilbagevenden til mere almindelig drift, samtidig med at vi fortsat skal opretholde et beredskab og kapacitet til håndtering af COVID-19-patienter. Konkret har vi samlet COVID-19-behandlingen på færre afsnit med en mere langvarig bemandingsplan, ligesom vi har en beredskabskapacitet klar, som kan aktiveres efter behov.
Øget aktivitet betyder flere patienter på hospitalet, så vi har sat indsatser i gang, som skal mindske risikoen for smitte. Der skal blandt andet sikres god afstand i vores venteværelser, og vi har fokus på at få booket tider med mere luft imellem aftalerne, ligesom vi så vidt muligt håndterer konsultationer via telefon og video.
Sidstnævnte har under COVID-19 vist sig at være en god vej at gå både for patienten og det kliniske personale, og vi arbejder aktivt videre ud ad det digitale spor og tænker det med ind i genåbningen af afdelingerne.
Arbejdsgrupper indsamler erfaringer
Ledelsesmæssigt er det vigtigt at fastholde mange af de positive erfaringer fra omstillingen til COVID-19. Konkret har vi nedsat en række arbejdsgrupper, som skal indsamle erfaringer – positive såvel som negative – som vi kan bringe med videre, særligt i forbindelse med vores kommende udflytning til det nye universitetshospital.
Dette sker med en bevidsthed om, at erfaringerne ikke nødvendigvis kan overføres direkte, når der skal findes mere langsigtede løsninger, og når andre agendaer igen fylder i beslutningerne.
Men de overordnede erfaringer, som vi har gjort os med samarbejde på tværs af afdelinger, ledelse af medarbejdere, der flyttes eller udlånes midlertidigt til andre afsnit eller afdelinger, og flytning af kliniske afdelinger, er områder, hvor COVID-19-indsatsen har givet os en uforudset øvebane, som vi skal drage fordel af.