Den nye overlægeoverenskomst skaber et ledelseslag af læger under afdelingsledelsesniveauet, og det har givet anledning til at se på mulighederne for fælles afsnitsledelse på OUH.
Af Niels Nørgaard Pedersen og Mathilde Schmidt-Petersen.
På Odense Universitetshospital har vi i de senere år prioriteret arbejdet med ledelse højt. Vi har valgt, at ledelse frem for organisationsændringer skal være grundlaget for at få fuld effekt af de nye rammer i det nye hospital, vi er ved at opføre.
Vi tror på, at vi ved at investere endnu mere i bedre rammer for ledelse og i kompetenceudviklingen af vores ledere får bedre patientforløb med mere tilfredse patienter og mere tilfredse medarbejdere.
På OUH har vi en vision om altid at sætte patienten først, og det er også udgangspunktet, når vi taler om ledelse. Derfor ligger det os meget på sinde, at ledelse foregår tæt på patienterne, og at ledere i deres dagligdag har mulighed for at være en del af forløbet omkring patienterne.
Overenskomst kom som overraskelse
Den nye overlægeoverenskomst kom som lidt af en overraskelse. Den er ikke samstemt med den mere generelle udvikling af sundhedsvæsenet, men er mere fokuseret på en enkelt faggruppe. Det er værd at bemærke, at den nye overlægeoverenskomst ikke ændrer på, at overlæger fortsat er ledere – den føjer blot et ekstra lag til ledelsesopgaven for en gruppe af overlægerne.
Det er nu vores opgave som hospital at finde en vej i dels at få udnyttet de mange gode muligheder, der ligger i relation til overlægerne, dels at få knyttet det op til resten af organisationen. Det sker blandt andet ved at sørge for en god kobling til den sygeplejefaglige ledelse, eksempelvis ved oprettelse af ledelsesteams.
I denne artikel vil vi give nogle bud på hvilke områder, vi ser, der skal arbejdes med i den kommende tid. Vi har ikke de endelige bud på, hvordan det i sidste ende konkret bliver udmøntet på OUH, for det er en proces, som vores ledere og medarbejdere skal inddrages i, så løsningerne også giver mening lokalt. Men vi har nogle perspektiver på de udfordringer, vi står med, og nogle bud på, hvilke principper vi mener, vi skal tage udgangspunkt i.
Vi har et særligt blik for, at det nye ikke skal skubbe til balancerne mellem vores forskellige faggrupper, og vi arbejder derfor også på, at der fortsat skal være en balance titelmæssigt mellem faggrupperne ved, at eksempelvis oversygeplejerskerne bliver til chefsygeplejersker.
Fremtidens hospitaler skal ledes i fællesskaber
Den nye overlægeoverenskomst giver anledning til at se på, hvilke ledelsesroller fremtidens hospitaler kalder på, ligesom den giver anledning til at overveje, hvad det er for et sundhedsvæsen, der skal ledes.
Det har vi allerede gjort os en del tanker om, da vi er ved at planlægge driften af det nye OUH, hvor de nye fysiske rammer giver nye muligheder for samarbejde på tværs af specialer og fagligheder og dermed nye rammer for endnu bedre patientforløb. På det nye hospital får vi endnu mere vi og endnu mere fælles, fordi man får ikke i samme grad ejerskab til lokaler og udstyr.
Vi har i 2020 vedtaget en ny organisations- og ledelsesstruktur for det nye hospital, hvor netop ledelsesrollerne er i fokus. Det, vi har lagt vægt på, er, at der skal være ledelse tæt på patienterne hele døgnet. Samtidig har vi allerede arbejdet med, at der skal være et tættere ledelsesmæssigt samspil mellem plejepersonale og lægegruppe, og med den nye overenskomst har vi fået bedre værktøjer til at komme i mål med det.
Organiseres med afsæt i lægelige specialer
Fremtidens sygehuse skal fortsat organiseres med udgangspunkt i de lægelige specialer, men i langt højere grad drives i det daglige med udgangspunkt i patientforløb. Det fordrer, at der på tværs af specialer og faggrupper også udøves ledelse. Både i de nuværende, konkrete patientforløb og i udviklingen af nye og bedre patientforløb.
Det er noget, vi har god erfaring med eksempelvis på kræftområdet, hvor vi gennem flere år har haft programledelser, der på tværs af afdelinger og specialer har sikret gode, målrettede patientforløb med udgangspunkt i den eksisterende organisering. Det, at vi har opstillet konkrete fælles mål og gjort det til et fælles ledelsesansvar, har vist sig at være en god model og noget, vi vil inddrage i vores kommende arbejde med at finde en model for fælles afsnitsledelse.
Brobygning fra kommuner til almen praksis
Samarbejdet mellem hospitalerne og kommuner og almen praksis har udviklet sig gennem mange år. Alt tyder på, at det fremover vil blive endnu vigtigere at skabe smidige overgange mellem sektorerne og dermed opfylde ambitionerne om et reelt nært og sammenhængende sundhedsvæsen.
Det at kunne lede og indgå i samarbejde på tværs af sektorer bliver en vigtig ledelsesopgave på fremtidens sygehuse. Både fordi de nye sygehuse med færre sengepladser kræver hurtigere og mere sømløse forløb, og fordi det faktisk er det bedste for patienterne at være i eget hjem – med adgang til det specialiserede sundhedsvæsen.
Principper for den fremtidige ledelse
Vi har endnu ikke lagt os fast på en model for implementeringen af overlægeoverenskomsten, men vi har arbejdet med en række principper, som kan danne udgangspunkt for løsningerne med de særlige forhold, det er at lede en patientnær drift på et sygehus med behov for både dyb specialisering og samarbejde på tværs.
Det gælder blandt andet, at lederne skal have både nogle og noget at lede. Det betyder, at det skal være rationelt at lægge eksempelvis personaleledelse ud til de nye ledende overlæger. Dette vil det ikke være, hvis ikke de kan opnå et ledelsesspænd på mindst 8-10 personer.
På den anden side skal der heller ikke kun være nogle at lede. Der skal også ligge en forpligtelse på driftsledelse i funktionsbeskrivelsen for de nye ledende overlæger, altså noget at lede. Det kan helt oplagt være sammen med blandt andet en afdelingssygeplejerske.
Ledergruppens rolle skal være mere tydelig
Vi er allerede i gang med at udvikle ledelsen på OUH. Her har vi blandt andet arbejdet med ledelsesudviklingssamtalen, aktivt arbejdet på at reducere ledelsesspændet ved at ansætte ekstra funktionsledere og indført en særlig funktionslederdag, hvor alle ledere på hospitalet samles.
Vi har indsatser omkring introduktionen af nye ledere og har planer om at arbejde med ledergruppen som tema her i efteråret. Samtidig har vi i flere år haft fokus på lægelig ledelse og særligt overlægen som leder – blandt andet ved vores årlige lederdag for overlæger. Set i den kontekst passer den nye overlægeoverenskomst godt ind i udviklingsarbejdet, ikke mindst fordi vi via overenskomsten får gode muligheder for at udvikle den organisatoriske lederrolle for overlægerne.
Vi ser den nye overlægeoverenskomst som et naturligt resultat af den udvikling, der har været i ledergruppen på sygehusene, hvor især overlægegruppen er vokset meget i de senere år.
Vi mener fortsat, at den store gruppe af overlæger, der ikke står til at blive ledende overlæger, skal bedrive ledelse og være bevidste om det. De udøver flere klassiske ledelsesopgaver som eksempelvis disponering af ressourcer, de træffer beslutninger i konkrete patientforløb, og de har instruktionsbeføjelse af øvrigt personale i relation til behandling og udredning.
Billedet af nogle ledergrupper er mere uklart
Stigningen i antallet af overlæger har dog også gjort billedet af ledergrupperne på nogle afdelinger mere uklart, da alle overlægerne her fortsat indgår i ledergrupperne, selvom de mest har faglige og ikke organisatoriske og driftsmæssige ledelsesopgaver. Der har dog været en betydelig udvikling i ledergrupperne mange steder, og vi står derfor med en række gode erfaringer med at skærpe ledergruppens sammensætning og fælles opgaveportefølje.
Den nye overenskomst giver endnu bedre mulighed for at organisere sig med en mere tydelig ledergruppe, der har en række definerede opgaver i forhold til organisatoriske ledelsesopgaver som driftsledelse, personaleledelse, strategisk ledelse, mens resten af overlægegruppen fortsat varetager faglige ledelsesopgaver tæt knyttet til patientforløbene.
Det vil samtidig give en bedre balance i afdelingsledelserne, hvor oversygeplejersken i dag typisk leder gennem andre ledere, mens den nuværende ledende overlæge har personaleansvar for en stor gruppe medarbejdere i form af lægegruppen, som alle refererer til denne.
Udfordringer med organisering på afdelinger
Med den nye overenskomst indføres et egentligt ledelseslag af læger under afdelingsledelsesniveauet, og det giver selvfølgelig anledning til at se på mulighederne for fælles afsnitsledelse mellem blandt andet læger og sygeplejersker.
Der er dog også en række udfordringer, når man ser på, hvordan henholdsvis plejepersonale og læger er organiseret på afdelingerne i dag. Plejepersonalet er typisk organiseret i funktioner, eksempelvis et eller flere sengeafsnit, ambulatorier og operationsafsnit. Lægerne er derimod typisk organiseret ud fra lægefaglige subspecialer og organer og går på tværs af de funktionelle enheder i afdelingen.
Det gør, at vi skal arbejde med, hvordan vi meningsfuldt kan oprette ledelsesteams mellem de nye ledende overlæger, afdelingssygeplejersker og afdelingsradiografer. Vi har allerede en række afdelinger, hvor der gennem mange år har været forskellige konstellationer af ledelsesteams og fælles sektionsledelse, og vi har derfor en række gode erfaringer at trække på.
Fælles ledelsesblik vil gavne faglig udvikling
Vi er dog ikke i tvivl om, at det vil gavne den faglige udvikling af såvel sengeafsnit, ambulatorier og de lægelige teams og sektioner, at der kommer et fælles ledelsesblik på den daglige drift og udvikling. Men det skal være meningsfuldt for begge parter og være en ligeværdig relation mellem de nye ledende overlæger og afdelingssygeplejersker.
Erfaringer fra de afdelinger, hvor det allerede er etableret, er, at det er med til at sikre en fælles faglig udvikling på tværs af fagligheder og med til at fremme en fælles forbedringskultur. Denne fælles følelse af ansvar er en af de ting, der skal stå helt centralt for de nye ledelsesteams.
Udgangspunkt i klassiske ledelsesfelter
På OUH er afsnitsledelsesniveauet det ledelsesniveau, der er tættest på patienten. Alle ledere på OUH udfolder deres ledelsesvirke inden for fire ledelsesfelter, nemlig at:
- Sætte og udvikle holdet via personaleledelse
- Sikre den gode kvalitet via faglig ledelse
- Sikre fremdrift og målopfyldelse via driftsledelse
- Føre hospitalet ind i fremtiden via strategisk ledelse
Den fælles afsnitsledelse skal være god til at have fokus på løsning af ledelsesopgaven mere end på organiseringen. Vi skal ikke funktionsopdele på ny, så vi mister forløbsperspektivet, men styrke ledelsen af patientforløbet.
Patientnær ledelse giver bedre arbejdsmiljø
Den fælles afsnitsledelse skal være god til at fremme et godt tværfagligt arbejdsmiljø, som naturligt får det bedste frem i medarbejderne. Det handler om at sikre, at medarbejdernes forskellige kompetencer kommer i spil, og om at være i løbende dialog om udviklingsmuligheder.
God personaleledelse forudsætter en tæt kontakt mellem leder og medarbejder. Der skal være en umiddelbar adgang til hinanden, når personalemæssige spørgsmål skal håndteres via ledelse, og en oplevet nærhed og faktisk tilstedeværelse, når forventninger løbende skal afstemmes og justeres.
En af de oplagte muligheder for en fælles afsnitsledelse er at hjælpe hinanden med at sætte holdet, altså gensidigt indgå i fælles ansættelsesudvalg i forhold til plejepersonale, læger og øvrigt personale. At sætte holdet er en af de vigtigste ledelsesopgaver, fordi den danner udgangspunkt for alle øvrige muligheder for at lave gode patientforløb.
Ved en gensidig repræsentation i ansættelsesprocesserne sikres det, at der kommer et bredere perspektiv på, hvad afdelingen samlet set har behov for af kompetencer, og ikke bare hvad der er brug for i det enkelte afsnit eller team. I den forbindelse skal man overveje, hvad afdelingsledelsens rolle skal være i at sætte det samlede hold på afdelingen.
Ambitionen er det bedst mulige patientforløb
En fælles afsnitsledelse skal være god til at sikre en praksis omkring patienten, som bygger på højeste faglighed. Ambitionen er altid det bedst mulige patientforløb, hvor de forskellige fagligheder omkring patienten tilsammen leverer et samlet og velkoordineret patientforløb på højeste niveau – og med en høj patienttilfredshed og patientsikkerhed. Den fælles afsnitsledelse skal derfor være god til at sætte retning og niveau både mono- og tværfagligt for at fremme faglig udvikling, fornyelse og tværfagligt samarbejde til gavn for det gode patientforløb.
Den fælles afsnitsledelse skal også være god til at understøtte fremdrift og målopfyldelse i den daglige drift og eksempelvis understøtte en fælles forbedringskultur, hvor også daglige driftsudfordringer kan håndteres på tværs af faggrupper.
Her er en god kapacitetsstyring og en god ressourceallokering i forhold til mål og prioriteringer altafgørende sammen med en tydelig ledelsesmæssig tilstedeværelse i klinikken og et skarpt blik for det sammenhængende patientforløb.
Fremtidens hospital skabes lokalt
Den fælles afsnitsledelse skal være med til at føre hospitalet ind i fremtiden via implementering af hospitalets strategiske dagsordner i eget eller egne afsnit. Mange strategiske dagsordner er formuleret for hele hospitalet, men det forventes også, at lokale afsnitsledelser i dialog med deres afdelingsledelse selv formulerer og implementerer egne strategiske dagsordner inden for deres ledelsesrum sammen med medarbejderne.
Det er også afsnitsledelsens opgave at understøtte en lokal forbedringskultur, hvor medarbejdere og ledelse er nysgerrige på og villige til at tænke nyt og sætte deres kompetencer i spil på nye måder til gavn for det gode patientforløb. Det er noget, vi i Region Syddanmark har haft særlig fokus på i de senere år med indførslen af Den Syddanske Forbedringsmodel.
One size doesn’t fit all
Selvom vi fortsat er i en undersøgende fase i forhold til, hvordan vi skal implementere overlægeoverenskomsten, tegner der sig allerede et billede af, at vi er nødt til at have et spænd i, hvordan henholdsvis store og små afdelinger skal bruge mulighederne.
På små afdelinger med en lille lægegruppe på 10-12 speciallæger vil det ikke give mening at lægge personaleledelsen ud til tre ledende overlæger. Det vil dels give en skæv balance i lægegruppen, dels betyde at de ledende overlæger vil få et opgavesæt, de aldrig opnår rutine i, fordi personalegruppen er for lille.
På den anden side vil de store afdelinger med lægegrupper på +50 oplagt kunne sikre en bedre balance og mere nærværende personaleledelse i forhold til den store gruppe af læger, mens cheflægen får mulighed for at lede gennem ledere og dermed bedre tid til at lede den strategiske udvikling af afdelingen sammen med oversygeplejersken.
Fokus på løsningen af ledelsesopgaverne
For os at se er det vigtigt at fokusere på løsningen af ledelsesopgaverne og mindre på, hvordan vi får det nye til at passe ind i et klassisk organisationsdiagram. Vi vil bibeholde det forløbsfokus, vi har i vores organisering i dag med udgangspunktet i de lægelige specialer og samarbejde på tværs.
De nye fælles ledelsesteams skal understøtte denne tankegang ved at dele ledelsesansvaret og ikke ved at opdele driften i nye former for matrixorganisering.
Vi er meget opmærksomme på, at den nye overenskomst ikke skal medføre, at vi indfører et nyt administrativt lag. Det skal være ledere i kittel og træsko, ikke ledere bag et skrivebord. De ledelsesopgaver, vi vælger at lægge over til de nye ledende overlæger og fælles afsnitsledelser, skal være opgaver tæt på patienterne og forankret i driften.
Når det så er sagt, skal der selvfølgelig skabes tid til, at lederne får mulighed for at udfylde deres ledelsesrolle og -rum og får den nødvendige kompetenceudvikling.
Patienten først er pejlemærket
De mange nye muligheder for at udvikle såvel ledelse som organisering skal alle tage udgangspunkt i, hvad der er bedst for patienterne, og det er heldigvis næsten altid sammenfaldende med, hvad der er bedst for personalet.
Vi ser frem til i samarbejde med vores medarbejdere og ledere at udforske mulighederne i overlægeoverenskomsten – ikke mindst mulighederne for en tættere tværfaglig ledelse helt tæt på patienterne.