Et stærkt narrativ er fundamentet for god ledelse - Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Et stærkt narrativ er grundlaget for kommunikationen på Rigshospitalet, hvor en kernefortælling sætter retning og skaber mening på tværs af organisationen.

Af Per Christiansen

En gang i forrige århundrede sagde en rigtig dygtig cheflæge til mig: “Uanset hvor meget man kommunikerer, er det aldrig nok. Om jeg så tager min cykel hver lørdag formiddag og kører ud til hver enkelt ansat, vil de alligevel mene, at de ikke er tilstrækkeligt informerede”.

De fleste af os, som ikke er digitalt indfødte, kan nok genkende tankegangen. Det var ganske enkelt umuligt at nå ud i alle kroge med alle informationer. Sådan er det ikke længere. Snarere tværtimod.

I dag er udfordringen den omvendte, nemlig om man overhovedet kan finde frem til den vigtige information uden at drukne i alle de andre informationer, der kæmper om opmærksomheden.

Hvor den basale kommunikationsopgave tidligere var at gøre så meget information som muligt tilgængeligt for de ansatte, består opgaven i dag snarere i at kuratere den overflod af kommunikation, der sprøjtes ud over alle kanaler fra trykte pjecer over intranet til sociale medier.

I denne artikel vil jeg give mit perspektiv på, hvad ledelseskommunikation af i dag handler om og give nogle eksempler på, hvordan vi på Rigshospitalet håndterer disse opgaver.

Et stærkt narrativ er grundlaget
Ledelse handler meget kort fortalt om at skabe følgeskab til en konkret og præcis vision, som angiver den retning, som politikere og ledelse har besluttet, at vi skal bevæge os i. Der skal være et stærkt narrativ i form af en fortælling, som enkelt og gerne catchy nagler organisationens vision fast til væggen.

Man taler i ledelseslitteraturen om at skabe en kernefortælling. En god kernefortælling beskriver dog ikke bare visionen for organisationen. Den er også funderet i og rummer et dybtfølt ønske om at løse en eller flere af de udfordringer, som samfundet står over for.

Et højt specialiseret hospital
På Rigshospitalet er vores kernefortælling, at vi er et højt specialiseret hospital for Danmark, Grønland og Færøerne: ”Vi er Hele Danmarks Rigshospital” (1).

Efter min bedste overbevisning tager vi ikke munden for fuld, når vi på Rigshospitalet siger, at vi er hele landets hospital. Vi er hele Danmarks højt specialiserede hospital. Vi modtager patienter fra samtlige landets 98 kommuner plus Grønland og Færøerne. Og langt de fleste patienter har brug for højt specialiseret behandling.

Vores kolleger i det jyske har godt nok flere specialfunktioner, men vi er suverænt det hospital, der varetager flest af de funktioner, som kun udføres ét sted i kongeriget: Det højest specialiserede, det man i gamle dage kaldte landsfunktioner. Desuden varetager vi kun meget få hovedfunktioner og det kun, hvis det er en forudsætning for, at vi kan løse vores højt specialiserede opgaver.

Opgaven kræver ydmyghed
Det er vigtigt at understrege, at det ikke er særligt fint eller særligt vigtigt at udføre højt specialiserede funktioner. Patienten har krav på højeste kvalitet, pleje og medmenneskelig omsorg uanset, hvad vedkommende fejler.

Men i et land som Danmark med et relativt lille befolkningsgrundlag er Rigshospitalet med til at sikre, at borgere med meget sjældne og meget komplicerede sygdomme kan blive behandlet inden for landets grænser. Denne samfundsudfordring bidrager vi til at løse, og derfor synes vi, at det er vigtigt at stå ved og arbejde for at styrke denne position.

Opgaven kræver ydmyghed. Vi skal alle uanset sammenhængen have fokus på, hvad der tjener patienterne bedst, og vi skal behandle kollegaerne på andre hospitaler med respekt og venlighed. Vores opgave er at samarbejde og hjælpe – ikke at være arrogante og bedrevidende.

Viden forpligter, og det er ikke finere at tage sig af det sjældne end af det almene. Et væsentligt aspekt af Rigshospitalets kernefortælling er derfor, at vi skal spille hinanden gode og dele ud af vores viden til kollegaerne.

Kernefortællingen skal ud at leve
Ovenstående er ikke en detaljeret gennemgang af Rigshospitalets kernefortælling, men alene et par nedslag som baggrund for det, denne artikel handler om: Hvordan får vi kernefortællingen ud at leve i organisationen og hos dem, vi samarbejder med?

En god kernefortælling er intuitiv, kræver ingen yderlig forklaring og giver samtidig et lokalt råderum til dialog og kontekstualisering. Så hvordan giver det mening at kommunikere kernefortællingen internt i organisationen?

Lidt forenklet vil jeg sige, at jeg som topleder benytter mig af tre grundgreb, som er delvist overlappende: Linjekommunikation, kampagner og kommunikation på de sociale medier. Jeg gennemgår grundgrebene kort herunder.

Fordele og ulemper ved linjekommunikation
Vi har i det offentlige i vores ledelsespraksis ofte være bundet af en traditionel hierarkisk linjekommunikation, hvor hospitalsdirektionen informerer afdelingsledelserne, der informerer til afsnitsledelserne, der så igen informerer medarbejderne.

Denne kommunikationsform har fordele og ulemper. Fordelene er, at kernefortællingen i sin vej gennem organisationen tilpasses den konkrete virkelighed og dermed oversættes mere præcist til den kontekst, den skal fungere i. Ulempen er tilsvarende, at den oprindelige fortælling udvandes og i værste fald bliver uklar.

Kampagner giver kortvarig opmærksomhed
Inspireret af det private har vi i det offentlige også fået erfaringer med at supplere linjekommunikationen med kampagner, hvor vi både internt og eksternt bruger hele paletten af kommunikations- og brandingredskaber til at sikre kendskab til vores budskaber.

Det kan være i form af posters, digitale tiltag, postkort, slik med påtrykt budskab og meget mere. Kampagneformen er dog ikke bare bekostelig, den tangerer også at være instrumentel i sin natur. Den skaber kortvarig opmærksomhed, men budskabet bundfælder sig ikke for alvor.

De nye teknologier giver desuden topledelsen fantastiske muligheder for at kommunikere helt ud til den enkelte medarbejder med et forholdsvis begrænset tidsforbrug. Massekommunikation kan ske via internt og eksternt via artikler, fotos, podcast eller video.

Fristende at give den gas
Det er fristende at give den fuld gas på særligt de interne kanaler, men også her er der overhængende fare for, at effekten af indsatsen bliver minimal. For hvor mange ser faktisk de videoer, som hospitalsdirektioner over det ganske land poster på de lokale intranet? Og af dem, der ser dem, hvor mange bliver så påvirket i den retning, vi faktisk ønsker?

Udfordringen med denne form for kommunikation er desuden, at vi flytter ansvaret fra ledelsen til medarbejderen: Nu er informationen jo gjort tilgængelig, så er resten medarbejderens ansvar.

Jeg siger ikke, at eksempelvis en videofortælling på intranettet ikke kan være effektfuld og bruges til at kommunikere et klart ledelsesbudskab. Men ofte vil det være nødvendigt tænke i andre retninger end det traditionelle skåltale-setup, hvor ledelsen taler direkte til medarbejderne.

Anderledes ledelseskommunikation
Et rigtigt godt eksempel på anderledes og god ledelseskommunikation finder man i en video, som kollegerne på Amager Hvidovre Hospital har lavet. Her har man interviewet en patient, som var indlagt på hospitalet under den første COVID-19-bølge.

Patienten fortæller ærligt om sine oplevelser, gode såvel som dårlige. Selvfølgelig er der meget ros, men der er også elementer, der viser, at ønsket om at være et menneskeligt sundhedsvæsen ikke rigtigt lykkes – blandt andet på grund af alle restriktionerne (2).

Jeg tror, at en sådan video har mere effekt end 100 videoer med ledelsen, uanset hvor dygtig ledelse og kommunikationsafdeling i øvrigt er til at formulere og formidle budskaberne.

Sociale medier i det offentlige rum
Det sidste kommunikationsgreb, som jeg vil forholde mig til her, er de sociale medier. Det er i forhold til de sociale medier uhyre vigtigt først og fremmest at være bevidst om, at man befinder sig i et offentligt rum, og at formuleringer og sprogbrug vil blive dissekeret og opfattet meget forskelligt af forskellige modtagere.

Eksemplerne på, at det går galt, er mange, og jeg har selv oplevet, at budskaber, som jeg har opfattet som ukontroversielle, er blevet anstødssten til iltre debatter. Et eksempel er Sundhedsplatformen. Jeg har adskillige gange forsøgt mig med at tweete om fordele ved Sundhedsplatformen – som der er ganske mange af – men hver gang er jeg blevet mødt af egne medarbejdere, som har besvaret fordelene med at opremse en lang række ulemper. Også i en tone, som bliver personlig og ikke er køn.

Kommunikation på en knivsæg
I princippet har jeg selv været i den modsatte situation, da Danske Regioners bestyrelse besluttede at fastfryse antallet af speciallæger på de danske universitetshospitaler. I den situation valgte jeg at bruge de sociale medier til at henlede opmærksomheden på de ulemper, en sådan beslutning har for Rigshospitalet.

Min kommunikation på de sociale medier var knap så meget henvendt til Danske Regioner som til de afdelinger på Rigshospitalet, som blev ramt at forbuddet. Det var i dén grad kommunikation på en knivsæg, for det er sjældent klogt offentligt at lufte sin uenighed med den politiske ledelse.

Derfor er min konklusion også, at så snart noget er kontroversielt, skal man holde det, der er henvendt til medarbejderne, ude af de sociale medier. Og at selv om de fleste skriver i deres ”bio”, at meninger står for egen regning, er man altid en repræsentant for sin arbejdsplads, når man agerer på de sociale medier, uanset om man selv poster eller liker andres indlæg.

Derfor kan man selvfølgelig godt vise sig som et helt menneske, der har interesser uden for jobbet, så længe disse ikke på nogen måde kolliderer med det system eller den institution, man repræsenterer.

Dosering af kommunikationen
Rigshospitalets kernefortælling har snart fire år på bagen, og selv om vi har benyttet os af alle tre kommunikationsgreb, har vi bevidst valgt at dosere kommunikationen, så vi ikke kom til at ”proppe kernefortællingen ned i halsen” på vores ansatte.

Vores kommunikationstilgang til udbredelse af kernefortællingen kan nok bedst beskrives som ”organisk”. Organisk skal i denne sammenhæng forstås på den måde, at vi har ladet formidlingen af kernefortællingens budskaber vokse naturligt ind i vores øvrige kommunikation. Det lyder enkelt, men det er det ikke. For det kræver noget, som vi topledere sjældent er gode til: At have tålmodighed.

Selvfølgelig findes kernefortællingen på plakater, selvfølgelig er den prominent placeret på hospitalets intranet, og selvfølgelig sikrer vi, at nyansatte præsenteres for kernefortællingen i forbindelse med deres tiltræden. Men vi tror samtidig på, at kernefortællingen er stærk nok til, at den kan leve sit liv uden krykker.

Det indebærer eksempelvis, at vi ofte på både Rigshospitalets og min personlige Twitterprofil ledsager gode historier fra hospitalet om eksempelvis nye forskningsmæssige landvindinger eller nye vigtige behandlingstilbud med hashtagget #heledanmarksrigshospital.

Det falder naturligt, og det er selvsagt en stor fornøjelse at se, når meningsdannere og politikere tager begrebet til sig og bruger det både på Twitter, i taler og andre sammenhænge.

Meningsfulde samtaler i podcasts
En anden kommunikationsform, der for mig er ny i sammenhæng med ledelseskommunikation, er podcasten. Podcasten befinder sig et sted mellem intern og ekstern kommunikation, og den sammenhæng, jeg har brugt den i, er vægten klart mest på det interne. Jeg har som led i den organiske kommunikation af kernefortællingen lavet over 30 samtaler med faglige fyrtårne på Rigshospitalet i en podcastserie, vi kalder BeRiget (3).

Formålet med podcasten er at synliggøre de mange profiler på Rigshospitalet, som beriger det danske sundhedsvæsen. I udvælgelsen af, hvem jeg taler med, lægger vi vægt på, at vores kernefortælling både rummer det højtspecialiserede, forskningen, samarbejdet og det menneskelige.

Med podcasten får jeg meningsfulde samtaler med alle faggrupper og alle niveauer i organisationen. Det sender et klart signal om, hvad ledelsen på Rigshospitalet prioriterer og interesserer sig for, samtidig med at vi sætter fokus på hospitalets rolle som Hele Danmarks Rigshospital.

Ledelse af kommunikation
I det foregående har jeg tentativt beskrevet mine erfaringer og overvejelser i forbindelse med ledelseskommunikation af Rigshospitalets kernefortælling. Som de fleste, der kender mig, kan regne ud, ville jeg aldrig have kunnet lykkes med mine ideer, hvis ikke jeg fik virkelig gedigen rådgivning og bistand fra en dybt professionel kommunikationsafdeling.

De fleste hospitaler har i dag en eller anden form for professionel kommunikationsfunktion tilknyttet direktionen som en stabsfunktion. Ofte er sådan en afdeling genstand for megen opmærksomhed i forbindelse med besparelsesrunder både fra politisk side og fra medarbejderside.

Man må imidlertid konstatere, at kommunikation som beskrevet ovenfor er et centralt ledelsesredskab, og at en direktion – ligesom den får bistand i forhold til eksempelvis økonomi og HR – også har brug for bistand i forhold til kommunikation.

Tæt samarbejde med kommunikationsafdeling
Hvis ikke der er et meget tæt dagligt samarbejde mellem direktion og kommunikationsafdeling, kan meget gå galt meget hurtigt. Dette gælder særligt på et profileret hospital som Rigshospitalet.

Det er vigtigt, at direktionen hele tiden er opdateret på de henvendelser, der kommer fra medierne. Selv uskyldige henvendelser om for eksempel aktindsigter kan ende med at skabe en voldsom belastning for medarbejdere og ledere, hvis ikke de rette forklaringer gives i første omgang.

Kommunikationsafdelingen er et serviceorgan for hele hospitalet og leverer en række ydelser, som er nødvendige for, at tingene fremstår professionelle og ensartede. Det gælder alt fra skriftligt materiale til patienterne til hospitalets intranet og hjemmesider

Centralt i kommunikationen på og fra et hospital står dog behovet for at afstemme tone og tilgang til kommunikation mellem kommunikationsafdelingens ledelse og hospitalets direktion. Eksempelvis i forhold til spørgsmålet om, hvornår man kommunikerer proaktivt, og hvornår man ”ligger lavt”.

Møgsager og vindersager
Hvis der er en møgsag på Rigshospitalet vil det være naturligt, at der på et eller andet ledelsesniveau meldes ud og kommenteres. Men hvis det er en møgsag, som er mere generel og omfatter en række hospitaler, skal Rigshospitalet måske ikke stille sig forrest, selv om medierne qua hospitalets status ofte henvender sig her først.

Det samme gælder vindersager. Det er naturligt, at Rigshospitalet kommenterer på det specielle og nye, men at vi lægger os gerne lidt bagved, når vi taler om opgaver, som også er i fokus på andre hospitaler. Det er ofte meget synligt, når denne tilgang ikke lykkes: Under første bølge af COVID-19-epidemien fik Rigshospitalet stort mediemæssigt fokus, blandt andet fordi vi åbnede særlige COVID-afsnit i den endnu ikke ibrugtagne Nordfløjen.

Den store mediemæssige opmærksomhed faldt nogle for brystet, fordi Rigshospitalet sådan set ikke var det hospital, der havde flest COVID-patienter. Derfor har vi under anden bølge valgt at trække os så langt tilbage mediemæssigt, som det nu har kunnet lade sig gøre og faktisk ofte sendt journalister videre til andre hospitaler.

Ikke kun fokus på direktionen
En god kommunikationsafdeling skal dog ikke kun have fokus på direktionen. Den skal være til for alle hospitalets medarbejdere i den forstand, at man skal kunne få rådgivning om timing, risici, budskab, kanalvalg osv.

Dette gælder også medarbejdere, der vil udtale sig kritisk om arbejdsforholdene på hospitalet. De har også adgang til kommunikationsrådgivning på Rigshospitalet. De færreste forestiller sig nok det pres, man udsættes for, hvis et opslag på Facebook – måske skrevet i frustration efter en belastet nattevagt – lige pludselig går viralt, og man måske dagen efter skal sidde i Aftenshowet og forklare sig. Sker det på Rigshospitalet, står man ikke alene og kan få hjælp af vores kommunikationsafdeling.

Kommunikationsafdelingen skal også forholde sig til de mange nye platforme. På ledelsens vegne skal man følge med, i hvad der rører sig på de sociale medier. Efter min opfattelse kræver indslag på de sociale medier stor autencitet. Det betyder, at man som direktør selv skal formulere sine opslag og få dem afsted i den rette kontekst. Men derfor er der stadig meget læring og støtte i den feedback, de professionelle kommunikationsfolk giver.

Less is more
Min konklusion er ganske klar. God ledelse er funderet i et stærkt narrativ, som sætter retning for og giver mening på tværs af organisationen. Udbredelse af narrativet skal ske autentisk og i et tæt samarbejde mellem ledelsen og de professionelle kommunikationsfolk. Og ledelsen må ikke forfalde til fristelsen for at drukne medarbejderne i kommunikation om narrativet.

Selv om det ikke er hele sandheden, skal vi som ledere huske på, at less is more. Ikke mindst hvis kommunikationen er professionel og tilpasset topledelsens evner og temperament.

Referencer

Mere om forfatterne