Regionshospitalet Randers udskiftede den traditionelle mødestruktur med en såkaldt pandoraorganisering under forårets coronakrise.
Af Gitte Gunggaard Eggert, Mette Hjorthøj Dehlendorff og Jonas Dahl
På Regionshospitalet Randers erkendte vi hurtigt, at coronakrisen ikke kunne løses med vores almindelige mødestruktur. Vi indførte i stedet en såkaldt pandoraorganisering, der betød, at hele hospitalet kunne arbejde med COVID-19-opgaven. Pandoraorganiseringen sikrede et tydeligt hierarki og en stor frihed i forhold til den almindelige mødestruktur, og derved kunne opgaverne løses meget hurtigt.
En pandoraorganisering er en kendt organisationsform inden for krisestyring og indebærer blandt andet, at der uddelegeres beslutningskompetence til en række task force-grupper (se boks nedenfor). På Regionshospitalet Randers har organiseringen sammen med klassiske dyder som systematik, tæt koordinering og god digital understøttelse sikret, at vi kom godt igennem krisen i foråret.
Pandoraorganiseringen har tilmed vist sig så robust over for ændringer i COVID-19-opgaven, at dele af pandoraorganiseringen er fortsat under det, vi kalder “Parallelhospitalet”. I denne artikel vil vi beskrive vores erfaringer med indførelse af pandoraorganiseringen og dykke ned i de forskellige læringer, vi har haft undervejs.
Mødestrukturen kunne ikke klare opgaven
Da corona begyndte at rulle ind over landet i marts 2020, kom der på Regionshospitalet Randers ligesom mange andre steder pludselig mange henvendelser, forespørgsler, behov for fysiske og personalemæssige omrokeringer, nedlukninger og nye retningslinjer, som vi skulle forholde os til.
Det væltede ind over os, og der opstod hurtigt en erkendelse af, at vores sædvanlige mødestruktur ikke kunne håndtere den opgave, som vi nu stod overfor.
Vi suspenderede derfor vores almindelige mødestruktur og greb i stedet til en pandoraorganisering, hvor vi organiserede hospitalet som et ”COVID-19-hospital”. Organiseringsformen har ikke før COVID-19 været brugt som organisering på hospitalet, og derfor var meget af arbejdet learning by doing.
Kunne løse mange opgaver på samme tid
Pandoraorganiseringen betød, at vi som hospital kunne løse mange og meget forskelligartede opgaver på samme tid. Det blev muligt at fordele opgaverne på mange flere ledere og medarbejdere end med vores almindelige mødestruktur. Samtidig fik de enkelte task force-grupper en stor frihed og dermed også et stort ansvar for at løse de opgaver, der lå inden for gruppens emne.
Hospitalsledelsen bemandede grupperne, og der blev i oplægget til grupperne givet eksempler på opgaver, som den enkelte task force-gruppe skulle løse, mens øvrige opgaver blev defineret af grupperne i takt med, at de opstod.
Et eksempel på en opgave var, at task forcen-gruppen vedrørende kirurgi fik til opgave at se på, hvilken bemanding der var nødvendig for at lave akut og uopsættelig kirurgi og dermed skabe et overblik over, hvilke medarbejdere der kunne frigives til COVID-19-relaterede opgaver.
Mere uddelelegering end sædvanligt
Der var en større grad af uddelegering, end vi plejer at have på hospitalet, fordi tovholderne i de enkelte task forces var besat med afdelingsledere. Læringen heraf er, at mange afdelingsledere trives rigtig godt med dette, og at mange opgaver kan løses uden, at “der går hospitalsledelse i den”.
Det betyder med andre ord, at vi fik en erkendelse af, at ledere og medarbejdere på niveauer under hospitalsledelsen kan løse mange flere opgaver, end vi måske nogle gange antager til daglig. Normalt kan det således være fristende at “kigge” på hospitalsledelsen i stedet for at finde løsninger ved enighed og i fællesskab.
Tilfredsstillende at arbejde på tværs
Samtidig har tilbagemeldingerne fra blandt andet vores afdelingsledelseskreds været, at det var tilfredsstillende at arbejde så meget på tværs, som pandoraorganiseringen medførte, frem for det mere almindelige arbejde, der oftere foregår i siloer. Kendskabet til hinanden – og hinandens vilkår og opgaver – blev derfor også øget på tværs, hvilket har styrket vores sammenhængskraft som hospital.
Det har dermed også været i tråd med det store fokus, vi i øvrigt har på relationer, og vi er blevet bekræftet i, at gode relationer ofte er det kit, som holder organisationer sammen i en verden, hvor der konstant sker forandringer.
Endelig har pandoraorganiseringen vist sig at kunne håndtere den hurtighed og agilitet, som var krævet af organisationen i den periode, hvor nye retningslinjer nogle gange skulle implementeres flere gange dagligt, og hvor uforudsete problemer skulle løses i løbet af meget kort tid.
Årsagen var uden tvivl, at der blev skruet op for ledelseskraften i organisationen, og at kompetencen til at eksekvere på udfordringer var delegeret ud til de enkelte task force-grupper.
Medarbejdere fuldt dedikerede til COVID-19
En medvirkende årsag til, at pandoraorganiseringen lykkedes, var naturligvis også, at al aktivitet udover det, som var akut, cancer eller COVID-19, var suspenderet.
Alle involverede medarbejdere og ledere var fuldt dedikeret til opgaven med COVID-19, og der var en tydelig prioritering af opgaven for alle i organisationen, fordi der ikke var konkurrerende dagsordner. Det var kort og godt let at forstå og kommunikere meningen med prioriteringen til alle.
Koordinering på flere niveauer
Pandoraorganiseringen blev suppleret af tæt koordinering på flere niveauer. Der var hver uge separate møder for tovholderne af task force-grupperne og for sekretærerne for blandt andet at sikre koordinering og vidensdeling.
Der var også nedsat en overordnet gruppe, krisestaben, som kunne håndtere spørgsmål og problemstillinger fra de enkelte task force-grupper, hvis de havde behov for sparring eller vurderede, at spørgsmålet skulle håndteres på et højere niveau.
Derudover var der hver eftermiddag orientering ved hospitalsledelsen og afdelingsledelsen, hvor HMU-næstformanden ligeledes deltog. Møderne var korte orienteringsmøder på video, som også var med til at sikre højt informationsniveau og koordination.
Desuden mødtes hospitalsledelsen jævnligt med næstformanden for HMU og arbejdsmiljøorganisationen. Dette har blandt andet været med til at sikre opbakning, velvillighed og information om de mange ændringer.
Digitalt understøttet organisering
Pandoraorganiseringen har været digitalt understøttet ved, at alle dagsordner og anden information har været digitalt tilgængelig for alle involverede. Det har der været stor tilfredshed med, fordi man dermed kunne holde sig orienteret, selvom man ikke havde deltaget i det pågældende møde eller ikke var medlem af den pågældende gruppe.
Da alt skete meget hurtigt i denne periode, blev det også hurtigt tydeligt, at hurtigheden skulle følges op af hurtige, korte dagsordener og referater fra møderne i de enkelte task force-grupper. Blandt andet var det et mål, at referatet var færdigt samme dag, som mødet blev holdt. Det lykkedes stort set altid.
Langt de fleste møder blev afholdt som videomøder, hvilket på sin vis har understøttet pandoraorganiseringen, fordi videomøder ofte medfører kortere og mere handlingsorienterede møder end fysiske møder.
Dog stiller det også større krav til mødedeltagerne i forhold til blandt andet disciplin og til mødelederen i forhold til struktur. Sidstnævnte har gjort, at vi har udviklet et kursus i digital mødeledelse på hospitalet, så alle kan blive bedre til at mestre dette.
Organisering af parallelhospital
I starten af maj 2020 skulle hospitalet til at løse flere opgaver end COVID-19, akut og cancer, og derfor valgte vi at organisere hospitalet som et “parallelhospital” i stedet for et “COVID-19-hospital”.
Parallelhospitalet tager fortsat udgangspunkt i, at der er en række opgaver, som hele tiden skal løses, herunder udredning og behandling af akutte patienter, cancerpatienter og COVID-19-patienter. Men herudover skulle vi også begynde at afvikle en mere almindelig drift.
Mødestrukturen skulle samtidig håndtere, at hospitalet skulle kunne skifte til at være et ”COVID-19-hospital” igen på fem dage, hvis der blev behov for det. Mødestrukturen tog fortsat udgangspunkt i pandoraorganiseringen, men nogle task force-grupper blev nedlagt eller lagt i dvale, så de med kort varsel kan genopstå, hvis der bliver behov for det.
Dette har vi blandt andet gjort brug af i forhold til task force-gruppen vedrørende personale, hvor der i efteråret har været behov for at se på, hvordan der kan komme mere personale til akutafdelingen, hvis behovet skulle opstå hen over vinteren, hvor der forventes flere COVID-19-patienter på hospitalet.
Fysiske møder har stor værdi
Selvom vores afdelingsledelseskreds “mødtes” mange gange dagligt i flere forskellige sammenhænge, må vi erkende, at vi hurtigere skulle have mødtes fysisk i afdelingsledelseskredsen og også gerne i rundkreds (se boks nedenfor). Når afdelingskredsen mødtes, var det således rene orienteringsmøder eller beslutningsmøder, mens der ikke var tid til dialoger om opgaven baseret på vores ledelsesgrundlag.
Med mere dialogbaserede møder kunne vi uden tvivl have været bedre til at lægge de myter og usande historier ned, som der opstod undervejs på hospitalet om COVID-19-opgaven.
Nogle af de usande historier gik blandt andet på, at akutafdelingen ikke havde travlt med COVID-19-patienter, fordi akutafdelingen kun havde få eller ingen COVID-19-patienter indlagt. Dette var ikke sandheden, fordi de patienter, der lå til observation for COVID-19, var ressourcekrævende på grund af blandt andet behov for værnemidler, og at der igennem hele perioden var mange af denne type patienter.
Samtidig kunne dialogbaserede møder have givet mulighed for, at vi kunne dvæle mere ved nuancer og alternativer, inden der blev truffet beslutninger, hvilket måske kunne have ført til færre misforståelser, større kendskab og mere fælles ejerskab af de trufne beslutninger.
Vores afdelingsledelseskreds mødtes først til et fysisk møde ultimo april og sad først i rundkreds i midten af juni. Det var dermed reelt først i midten af juni, at kredsen som samlet gruppe fik tid og proces til at drøfte den opgave, som vi havde stået og stod overfor.
Bedre kommunikation i fremtiden
Samtidig må vi også erkende, at vi først for sent blev opmærksomme på at dele fortællinger og rygter med hinanden i afdelingsledelseskredsen, så vi i fællesskab kunne lægge de usande historier ned. I forlængelse af dette var vi ligeledes ikke hurtige nok til at blive opmærksomme på vores kommunikation omkring COVID-19-opgaven. Den kom i for lang tid til at fokusere for meget på “antal indlagte” og “antal indlagte på intensiv”.
Dette har udfordret os i forhold til at få tydeliggjort, at opgaven har handlet om meget mere end disse faktorer, fordi den som nævnt også har handlet meget om de patienter, der har været til observation for COVID-19. Derfor er dette parameter nu fremadrettet indarbejdet i det overblik over patienter, som hospitalet til hverdag styrer efter.
På den anden side af COVID-19
I foråret talte vi om en hurtig sprint, og så var COVID-19 ovre. Sådan gik det som bekendt ikke. I stedet skal hospitalerne ligesom resten af samfundet være indstillet på en lang periode, hvor COVID-19 spiller en betydelig rolle. For Regionshospitalet Randers betyder det, at vi i lang tid endnu vil være et parallelhospital, der både løser COVID-19-opgaver og andre opgaver.
Det stiller store krav til vores organisering, men vi føler os godt rustet – også til at tage en vinter med COVID-19 og traditionel travlhed. Det skyldes, at pandoraorganiseringen i vores ledelsesmæssige værktøjskasse har givet os et robust organisatorisk set up, der muliggør, at vi kan løse begge dele.
Foråret har lært os meget, som vi kan tage med fremover i ledelsen af hospitalet. Vi har fået en erkendelse af, at vores ledelse og medarbejdere kan flere ting, end vi nogle gange tror, og at tingene måske også nogle gange går nemmere, hvis topledelsen ikke er inde over alle beslutninger.
Samtidig er vi blevet bekræftet i, at gode relationer spiller en afgørende rolle for at løse opgaver – i særdeleshed i perioder, hvor det skal gå rigtigt stærkt. Ligeledes er god og tydelig kommunikation afgørende.
Derudover er vi ved at forbedre vores møder, så det fremover er tydeligt, om der er tale om et møde med fokus på åbne dialoger og relationer, eller om der er tale om beslutningsmøder hvor blandt andet en præcis dagsorden og tydelig mødeledelse er vigtig.