Fremtidens sundhedsvæsen stiller nye krav til lederne, som i stigende grad skal indgå i ledelse af netværk, lyder det fra adm. direktør Adam Wolf fra Danske Regioner.
Af Adam Wolf
Der er langt fra mit skrivebord på Østerbro i København til den enkelte hospitals- og afdelingsledelse. Derfor skal jeg heller ikke kloge mig på, hvordan der drives sundhedsledelse på de danske hospitaler, men blot konstatere, at der generelt ydes en topprofessionel indsats, som placerer Danmark som et af de førende lande ved verdensmesterskabet i at drive sundhedsvæsen.
Alligevel er der en vis sammenhæng imellem det, der ligger på mit skrivebord, og virkeligheden på de danske hospitaler. Sammenhængen handler mest om de styringssystemer og incitamenter, som skabes i en dialog mellem Danske Regioner og skiftende regeringer, for eksempel i forbindelse med de årlige økonomiaftaler.
Og selvom det måske ikke mærkes så tydeligt efter en kaskade-filtrering i mange led, var 1. januar 2019 en skelsættende dato, hvor det pludselig – vil jeg påstå – blev langt sværere, men også mere spændende og udfordrende at bedrive ledelse på hospitals- eller afdelingsniveau.
Farvel til styringsregime
For den 1. januar 2019 sagde vi endegyldigt farvel til det styringsregime, som helt overvejende belønnede vækst i hospitalsaktiviteten. Det var et regime, som igennem 00’erne tjente det danske sundhedsvæsen godt og førte til en kolossal udvikling i produktiviteten til gavn for patienterne. Men det var også et regime, der efterhånden var sandet til, fordi det ikke længere stod klart, om øget hospitalsaktivitet altid gav bedre sundhed og mere værdi for patienterne.
Det er naturligvis groft forenklet at sige, at det var lettere at bedrive ledelse under det gamle regime. Men der er nu lidt om snakken. Aktiviteten var en ret enkel nøgle til fordeling af ressourcer, og øget aktivitet var – sammen med budgetoverholdelse – en topprioritet på ledelsesgangene.
Læger og sygeplejersker kunne berette, at idealistiske projekter om bedre sammenhæng i patientforløbene blev dømt ude, fordi ledelsen kun var i stand til at aflæse øget aktivitet og budgetoverholdelse på resultattavlen. Sådan blev det i hvert fald opfattet af mange.
Nye kriterier i “nærhedsfinansiering”
Fra 1. januar 2019 er der ikke længere krav om ekstra 2 procents aktivitet hvert år. Der er derimod nye kriterier i den såkaldte ”nærhedsfinansiering”, som trækker i den stik modsatte retning, for eksempel mindre hospitalsaktivitet per patientforløb og mere brug af telemedicin i stedet for fremmøde.
Nogle regioner og hospitaler var tyvstartet inden den 1. januar, og andre har stadig aktivitetselementer i deres interne styring, ligesom patientrettighederne og demografien stadig udløser stigende aktivitet. Men fra 1. januar er det i hvert fald ikke statens eller økonomiaftalens skyld, hvis der primært styres efter øget aktivitet.
De nye styringsmæssige rammer gør det nødvendigt at have strategier for omstilling til et sundhedsvæsen, hvor overflødig hospitalsaktivitet er skåret væk, og hvor målet er mere sundhed for pengene, det vil sige mest mulig værdi for patienten til færrest mulige omkostninger. Og vel at mærke helt uden skelen til, hvor opgaven udføres og omkostningerne genereres.
Svære ledelsesmæssige beslutninger
Denne indlysende kloge målsætning udløser svære ledelsesmæssige beslutninger på alle niveauer, fordi det ikke længere er nok at optimere de interne ”produktionsprocesser”, men mere handler om den enkelte afdelings eller hospitalets bidrag til helheden.
Det vil sige, at ledelsen skal tage stilling til omprioritering af ressourcer og omlægning af arbejdsgange i retning af sammenhæng og samlet sundhedseffekt frem for intern optimering på afdelingen. Og ledelsen skal prioritere ressourcer til at understøtte praktiserende læger og kommuner i at løfte en større del af opgaven omkostningseffektivt.
Hvordan sikrer vi sammenhængende patientforløb, som samler patientens kontakter med hospitalet ”samme dag under samme tag”? Hvordan omlægger vi nogle af de nuværende ambulatoriebesøg til telemedicinsk kontakt med borgerens eget hjem? Hvordan bruger vi generelt ressourcerne bedre i et tæt samarbejde med kommunerne, de praktiserende læger og speciallæger med videre?
Og hvordan bidrager vi med egne kompetencer og ressourcer i en leverancekæde, der samlet set optimerer værdien for patienten med færrest mulige omkostninger? Det er nogle af de svære spørgsmål i sygehusledelse i dag.
Ledelse på tværs af aktører
Ledelsesmæssigt kræver det meget mere end at lede sin egen afdeling. Der skal ledes på tværs af aktører, som har hver deres styringslogikker. Der skal mobiliseres ressourcer fra afdelinger og sektorer, som man ikke har den direkte ledelse af. Der skal motiveres, dannes alliancer og skabes tætte relationer på tværs.
Og i hospitalsledelsen bliver det et vilkår, at de enkelte afdelinger har meget forskellige roller i den samlede omstilling, og at de derfor skal ledes meget forskelligt. Ledelse af netværk frem for hierarkisk ledelse – det har vi hørt om i lærebøgerne, men nu er det virkelighed, og jeg vil påstå, at det fremover udgør en af de vigtigste ledelseskompetencer for ledere af hospitaler og andre sundhedsorganisationer.
Fra et skrivebord på Østerbro bliver det hele måske sat lidt på spidsen, men selvom virkeligheden i sin uendelige mangfoldighed bør nuancere budskabet, er det svært at benægte, at vi har brug for at sætte endnu mere fokus på den svære, tværsektorielle ledelsesopgave i sundhedsvæsenet i de kommende år.
God ledelse forudsætter dygtige ledere, som har lysten og viljen til at lede. Og køen til ledelsesstillingerne er ikke altid lang nok. Derfor har vi en særlig opgave i at motivere nye generationer til at påtage sig de svære, men også spændende og udfordrende, ledelsesopgaver i sundhedsvæsenet. For ”automatpiloten” blev slået fra den 1. januar 2019.