Nogen tror på, at et ledelsesgrundlag skal kunne stå på en musemåtte eller kaffekop eller dukke op på computerens startbillede hver gang vi åbner, så vi kan huske ordene udenad og recitere dem i søvne. Fred med det.
Vi satser ikke på udenadslære i søvne. Vi tror på, at et ledelsesgrundlag skal kunne holde os vågne og minde os om, at ledelse er noget vi er sammen om – i alle de situationer, hvor vi dagligt samarbejder om at skabe en fælles kurs, koordinere vores handlinger og forpligte os på vores opgave.
Vi har derfor også skabt regionens ledelsesgrundlag sammen og gennem en involverende samtale i organisationen, hvor tanker og refleksioner fra medarbejdere og ledere i hele regionen er blevet udkrystalliseret til fire overordnede principper, som vi har kaldt Pejlemærker for god ledelse.
Pejlemærkerne skaber naturligvis ikke god ledelse af sig selv. De er ikke adfærdsregler eller retningslinjer. De er markeringer i landskabet, som man kan tage bestik af under sejladsen – en slags lysende fyrtårne, som vi kan se fra skibet ude på havet og bruge som orienteringspunkter for vores ledelsesfaglige dømmekraft, når vi løbende vurderer, hvad vi skal gøre for at være på rette kurs. For god ledelse forudsætter dømmekraft.
At bruge pejlemærker i ledelsesarbejde kan på den måde give en forståelse af, hvad vi skal have øje for og gøre levende, når vi praktiserer ledelse lokalt i regionens virksomheder, hospitaler, koncerncentre – f.eks. ved MED-udvalgsmøder, i forbindelse med udviklingssamtaler, trivsels-arbejde, når vi tilrettelægger rammer for sundhedsfaglig praksis, kommunikerer for at tiltrække og tilknytte medarbejdere eller foretager økonomiske prioriteringer.
De fire pejlemærker får fat på det, der virkelig betyder noget i vores organisation: Mennesket først. Stærke fællesskaber. Modige handlinger. Arbejdsglæde.
At sætte mennesket først
Første pejlemærke handler selvfølgelig om at sætte mennesket først. Det er vores patienter, borgere og pårørende. Det er vores kolleger og ledere og medarbejdere. Og det er os selv hver især, som de mennesker vi er, der leder fra os selv og med os selv. ‘Mennesket først’ handler derfor om menneskelighed og medmenneskelighed. Det går på flere ben.
- Det første ben kender vi rigtig godt. Vi har i årevis talt om at sætte patienten først – for vi ved, at omsorgsfuld og medmenneskelig interaktion med borgere og patienter er kerneopgaven i vores indsatser. Som Sundhedsloven siger, så skal sundhedsvæsenet »sikre respekt for det enkelte menneskes integritet og selvbestemmelse«. [1] Det hele drejer sig om mennesket. Ikke patienten. Ikke borgeren. Men enkeltmennesket. Derfor siger pejlemærket ikke ‘mennesker’ i anonymt flertal. Men ‘mennesket’ i bestemt ental. Opgaven er at se det konkrete menneske som både almen biologi og unik biografi.[2] Det betyder, at vi må lytte til og leve os ind i det enkelte menneskes livshistorie og hverdagsliv – først – før vi kan lave medmenneskelige patientforløb, som tager højde for vedkommendes behov og præferencer, og som skaber minimal belastning og forstyrrelse i netop dette menneskes tilværelse. [3] Som Etisk Råd fremhæver, er det i praksis en løbende balance mellem at befri patienten mest muligt og bekymre patienten mindst muligt.[4]
- Et af de andre ben har vi lært meget om efter corona, som har vist os, at de mennesker, som arbejder med pleje og trivsel blandt borgerne, undertiden oplever, at deres eget helbred og trivsel bliver udfordret, imens de hjælper andre. Det giver ingen mening. ‘Mennesket først’ handler derfor i lige så høj grad om at tage vare på de mennesker, der hver dag sætter patienten først. Så de føler sig værdsatte og ordentligt behandlet.[5] F.eks. ved at vi insisterer på at tænke medarbejdere som hele mennesker først, før vi tænker i ressourcer, årsværk, økonomi og ‘industrialiseret vanetænkning.’[6] Det er dilemmafyldt. Og vigtigt.
Uanset hvilket ben vi går på, skal pejlemærket minde os om nødvendigheden af at lede en kulturforandring henimod et medmenneskeligt sundhedsvæsen, hvor vi hver dag bestræber os på at lytte nærværende og spørge nysgerrigt – fordi vi vil forstå, og leve os ind i de behov, som er vigtige for det specifikke menneske at få hjælp til i sit møde med os.
Det handler om at ville lytte, forstå og fornemme, hvad den rette hjælp er for den anden, hvad enten den anden er borgeren på bostedet, patienten, der har ventet fem uger på at tale med os, de bekymrede pårørende, den pressede medarbejder eller kollegaen, der behøver hjælp til en opgave. [7]
Stærke fællesskaber
Det næste pejlemærke er ‘stærke fællesskaber’. Uden fællesskaber går det ikke. Vi kan kun lykkes med et medmenneskeligt sundhedsvæsen ved aktivt at samle kræfterne.
Man kan se sundhedsvæsenet som en unik arbejdsplads, der overalt blomstrer med alle mulige og nødvendige fællesskaber – faglige, tværfaglige, og tværgående i det hele taget. Du er aldrig alene hjemme – 365, 24/7 er der altid nogen på job, altid nogen at spørge, altid nogen at dele overvejelser med. Hvis de sluser er åbne – hvis vi er åbne om, hvad vi gør og hvorfor – er der næsten ikke noget vi ikke kan gøre. I fællesskab, vel at mærke.
Vi ved selvfølgelig godt, at det at være åbne om vores bevæggrunde langtfra altid er let, og at fællesskaber ikke på magisk vis fjerner bumpene på vejen eller konflikterne om den helhed, vi har engageret os i at kæmpe for. For når der er engagement, er der naturligvis også menneskelige interesser i spil og på spil, og de er vigtige at få bragt i tale, fordi de kan ilte og røre op i vores forskellige forståelser af den sag, vi kæmper for.
Derfor minder pejlemærket os om et af de tunge begreber fra etikken: Ordentlighed. Ligesom alle kliniske fag er forpligtet på etiske retningslinjer, har ledelse og ledere selvfølgelig også brug for en klar etisk forpligtethed.
Det er indlysende at medmenneskelighed hænger sammen med viljen til at være ordentlige over for hinanden i fællesskabet. Det er lige så indlysende, at det kan være svært at have øje for fællesskabet, når man selv er presset. Og at netop der, hvor det er sværest, er det ofte vigtigst at blive ved med at være ordentlig.
Det skal vi hjælpe hinanden med gennem stærke fællesskaber – sådan så det at være ordentlig ikke er en heroisk enegang eller noget, man finder ud af selv i enrum. Nogle gange er situationen eller kompleksiteten så svær at finde vej i, at det kan være en vital støtte f.eks. at kunne få gode ledelseskollegers hjælp til at tale om, hvad det vil sige at være ordentlig i den konkrete situation, og hvorfor det er svært.
Modige handlinger
Pejlemærket ‘modige handlinger’ rejser nogle vigtige spørgsmål til mod:
- Hvad er mod? Hvad er overmod?
- Hvad er mod i ledelse?
- Og kan man være leder på en måde, som baner vej for at andre tør vise mod?
Man kan jo lige prøve at tænke for sig selv: Hvor gjorde jeg sidst noget, jeg vil kalde en modig handling? Var det, da jeg gjorde noget uvant eller utrygt? Eller da jeg valgte at afgive kontrol eller terræn? Eller da jeg traf en svær og rigtig beslutning, selvom jeg vidste, at den kom med en pris?
Noget af det, vi ved, er, at mod er forskelligt fra menneske til menneske. Vi ved også, at det at lede skabelsen af et medmenneskeligt sundhedsvæsen kræver mod af alle.
Vi skal f.eks. alle turde gå ind i en modig granskning, hvor vi stopper op og prioriterer, om nogle af vores aktiviteter skal afvikles, fordi de ikke skaber værdi for patienten – men måske ligefrem skaber unødige byrder i dennes liv.[8] Det kan kræve mod at vælge klogt.
Vi skal også hjælpe vores medarbejdere til at turde afprøve nye og bedre balancer mellem behandling og omsorg (på engelsk skelnes f.eks. mellem cure og care). Og vi skal lære mere om, hvad det vil sige at træffe fælles beslutninger med og ikke for patienten.[9]
Det kan kræve mod for en stund at komme et andet menneske nær, og at lytte og lytte i dybden – eller at lytte med fascination, som forskningen i Compassionate Leadership fremhæver som en central ledelsesfærdighed. Her bruger vi også vores egen menneskelighed som klangbund i samtalen.[10] Det lyder jo enkelt, men der er faktisk internationale forskere, der går så vidt som til at sige, at nærværende og uforstyrrede samtaler uden hastværk måske er en mere modig innovation end AI i den næste tid.[11]
Endelig handler pejlemærket om, at vi skal turde tale om fejl. Det er næsten umuligt at komme igennem et arbejdsliv uden at fejle. Og ansvaret kan være næsten ubærligt, hvis fejlen har skadet en patient. For i sundhedsvæsenet bæres fejl ofte med den tungeste alvor og personlige ansvarsfølelse – mange klinikere er dybt forpligtet på at »udvise omhu og samvittighedsfuldhed«, som autorisationsloven fordrer.[12] Men fejl og utilsigtede hændelser skyldes sjældent en isoleret medarbejders handling. Oftest er de resultatet af flere uheldige faktorer, der kommer sammen, og som mange har haft indflydelse på i mange lag og i mange led.
Vi er hinandens vilkår, og den indflydelse vi har på andres mulighed for at gøre et godt arbejde, er det afgørende at vi tør spørge til, så fejlene bliver til at bære, fordi vi har forpligtet os på at lære af de fejl, vi selv og andre begår, og at lære af de svar, der kommer fra andre end os selv. Den medarbejder, der måske må bære hovedansvaret for fejlen, skal være tryg ved at kunne få støtte i organisationen til at lære af den og hjælp til at genfinde arbejdsglæden.
Arbejdsglæde hver dag
Hver dag mærker vi, at der er pres på sundhedsvæsenet med stigende antal borgere og patienter, stigende omkostninger til medicin og behandling, og udfordringer med at tiltrække og tilknytte medarbejdere. Alle disse situationer kalder på god og nærværende ledelse. For ledelse er afgørende for at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvor alles potentiale kan foldes ud, og hvor dygtige medarbejdere og ledere har lyst til at blive, fordi der er faglighed, begejstring og tillid.
Her vil vi vende tilbage til det, vi nævnte i indledningen: Vi er sammen om ledelse. Det er ikke den enkelte leders opgave at have eller finde løsningen – det vigtige er, at der er ledelse og ledere, der sørger for, at vi taler om det vigtige og gør det væsentlige.[13] Fra både dansk forskning i arbejdsmiljø og mening i arbejdslivet[14] og internationalt arbejde med compassionate leadership[15] ved vi allerede, at de tre vigtigste behov, der skal arbejdes med for at skabe trivsel og udfoldelse hos medarbejdere, er:
- Samhørighed og tilknytning: Den enkelte skal føle sig værdsat og kæret om i sit team. Vi ved, at jo flere teams man deltager i, jo mindre føler man tilhørsforhold. Der skal være et hometeam, et sted jeg hører hjemme.
- Mestring og bidrag: Den enkelte skal have mulighed for at bidrage med netop sine kompetencer, og der skal være vilkår og rammer for at kunne gøre et godt arbejde, der bliver værdsat og er værd at være stolt af.
- Selvbestemmelse og autonomi: Den enkelte skal opleve at have indflydelse på sit arbejde og have adgang til den viden, de ressourcer, det udstyr, og de kolleger og samarbejdsrelationer, der skal til for at kunne bruge sin påvirkningskraft.
Og så er vi tilbage ved det første pejlemærke: ‘mennesket først’. Vi skal tage vores medarbejdere og kolleger alvorligt som hele mennesker og ikke betragte dem som skakbrikker, vi kan flytte rundt med. Det samme gælder os selv som ledere. Vi får meget større arbejdsglæde, og andre får meget større glæde af vores arbejde, når vi har modet til at give dygtige folk indflydelse og skaber mulighed for at høre til i stærke fællesskaber.Det har vi i den grad brug for i den kommende tid, hvor det bliver en væsentlig ledelsesopgave at koordinere kræfterne og skabe commitment omkring de transformationer, der skal være med til at skabe et medmenneskeligt sundhedsvæsen, som kommer helt nær på det levede liv hos de mennesker, der har brug for hjælp.
REFERENCER
[1] Sundhedsloven §2 https://danskelove.dk/sundhedsloven/2
[2] Sammenstillingen af ”biologi og biografi” stammer oprindeligt fra Allwood m.fl. 2021, og er i Danmark fremført af endokrinolog Victor Montori, som er professor på Mayo Clinic, USA. Montori leder et tværfagligt forskerteam, der arbejder med at sætte patienten i centrum og med at skabe omsorgsfulde interaktioner mellem patienter og klinikere, forstået som ”kind and carefull care”. Montori er med mere end 750 videnskabelige publikationer blandt verdens 1% hyppigst citerede forskere indenfor klinisk medicin og samfundsvidenskab.
[3] Montori kalder det” minimally disruptive medicine”, in: Why We Revolt: A Patient Revolution for Careful and Kind Care (Montori 2020)
[4] Etisk Råd 2022
[5] Denne betragtning er afsæt for forskningen hos Michael A. West, som er professor i arbejds- og organisationspsykologi, Lancaster University og fellow på King’s Fund i London. West har gæstet flere regioner i Danmark gennem flere år, og hans forskning bidrager med tungtvejende ledelsesfaglig inspiration indenfor feltet ”Compassionate Leadership”, som i Region H er blevet oversat til ”Medmenneskelig ledelse”. Se f.eks.: Compassionate Leadership – sustaning wisdom, humanity and presence in health and social care (West, 2021)
[6] Montori bruger polemisk betegnelsen ”industrial care” med henvisning til kvaliteten af pleje og omsorg i det amerikanske sundhedsvæsen. På dansk grund kan det måske være relevant at tale om hvad f.eks. New Public Management gør ved tænkning om enkeltmennesket, menneskelighed og medmenneskelighed.
[7] Kursiveringen sammenfatter de 4 centrale ledelsesværdier i Wests forskning: Attending, Understanding, Empathizing, Helping. Se West 2021, s.3.
[8] Montori bruger betegnelsen ”patientburden” om den oplevede belastning af behandlingen hos patienten (Montori 2020).
[9] Montori taler på engelsk om ”care with not for the patient”, hvilket sprogligt snubler på dansk. Det giver bedre mening at tale om fælles beslutningstagen, som en proces der sker med og ikke for patienten.
[10] Kline, N. 2002: Time to think: Listening to ignite the human mind, in: West 2021, s.5.
[11] Montori taler om ”unhurried conversations” som en mere radikal innovation end AI, mens West fremhæver Compassionate Leadership som den mest afgørende innovation.
[12] Autorisationsloven kap. 5, §17. https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2019/731
[13] West fremhæver denne erkendelse som en af de faktorer, der har afgørende indflydelse på, om ledere magter at lytte nærværende til medarbejdere og ledelseskollegers problemer. Det kræver mod at være fuldt nærværende og erkende, at nogle gange er det eneste man ved, at man endnu ikke ved hvordan problemet skal løses. Personlig kommunikation dec. 2023.
[14] Mening i arbejdslivet, Dansk Tidsskrift for Arbejdsliv, Ravn 2008
[15] West trækker på konceptet ”ABC”, som er forkortelse for Autonomi, Belonging, Competence. ABC udgør de 3 grundpiller i ”Selvbestemmelsesteorien”, som hævder at menneskers har 3 basale psykologiske behov, der også må dækkes i arbejdslivet. Se hele kapitel 6 i West 2021
