Klinisk akademiske grupper (KAG) nedbryder siloer og fungerer som udviklingsmotor for at skabe, formidle og anvende ny viden i sundhedsvæsenet.
Af Per Jørgensen, Per E. Jørgensen, Lars Vedel Kessing, Per Sørensen og Joseph Casey
Flere steder i verden støder man i disse år på begrebet “klinisk akademisk gruppe”, der er dansk for Clinical Academic Group (KAG) – og de senere år også i Danmark.
KAG er et forsøg på at skabe synergi og samspil mellem forskning, uddannelse og klinisk praksis, og samtidigheden herimellem udfordrer det lineære og parallelle forløb mellem de tre dimensioner, hvor man ofte kan konstatere en årelang vej fra forskningsresultater til klinisk praksis.
Kort sagt bygger KAG på Utsteins formel om, at den bedste effekt (overlevelse efter hjertestop) opnås, når “medical science” (forskning) interagerer med” educational efficiency” (uddannelse) og “local implementation” (klinik m.m.) (1).
Så med ambitionen om et evidensbaseret sundhedsvæsen er det vigtigt at begrænse den mentale, praktiske og tidsmæssige afstand mellem forskning og klinik.
Der er ingen international definition af KAG, og udfoldelsen og konkretiseringen heraf varierer derfor. Men ofte udspringer initiativet fra samarbejdet mellem universitet og hospital, hvor uddannelse er det hængsel, der formidler ny forskningsviden til personalet med henblik på at sikre kompetence til at overføre og anvende den nye viden i klinikken (2).
I denne artikel præsenterer vi en status over erfaringer med KAG fra Danmark og England, hvor modellen har været testet i flere år.
Greater Copenhagen Health Science Partners: Flot forskning og gode bidrag
Greater Copenhagen Health Science Partners (GCHSP) blev etableret i 2017 som et samarbejde mellem Københavns Universitet, Danmarks Tekniske Universitet, Region Sjælland og Region Hovedstaden. GCHSP skal styrke samarbejdet mellem de fire organisationer inden for translationel forskning, som kommer patienterne til gavn. Translationel forskning er forskning, som omsætter resultater fra grundforskning til direkte anvendelse.
I GCHSP sker det gennem etablering af en række KAG´er, hvor KAG er en forskningsgruppe, som bedriver excellent forskning, og som består af forskere fra alle fire organisationer.
En status som KAG gives på baggrund af en ansøgning, der bedømmes af et internationalt panel. Det skal fremgå af ansøgningen, hvordan forskningen kan forbedre outcome for patienterne, ligesom der lægges vægt på initiativer inden for uddannelse og kompetenceudvikling, innovationspotentiale, planer for implementering og planer for ekstern funding.
En KAG støttes med 500.000 kr. hvert af de første to år med mulighed for at søge om yderligere 500.000 kr. det tredje år samt med hjælp til opstart af tre ph.d.-forløb. Hertil kommer den ledelsesmæssige opmærksomhed og det kvalitetsstempel, som ligger i at blive en KAG. Der er mulighed for, at en KAG kan søge om at fortsætte i GCHSP efter udløbet af de tre år med finansiering – og det har der indtil videre været interesse for.
Der er i dag 18 KAG´er. De er ganske forskellige og spænder over mange forskellige specialer, som man kan læse på hjemmesiden (3) og omhandler fx allergi, præcisionsdiagnostik i kardiologi, translationel hæmatologi og immunoterapi ved kræft.
Det egentlige succeskriterie for en KAG er forskning af høj international kvalitet med efterfølgende implementering i klinisk praksis af resultaterne herfra, så det kommer patienterne til gavn.
Der er ofte et ønske om at evaluere efter bare få år, og så bliver det svært at opstille gode og relevante succeskriterier. Med de forbehold der ligger i en kort evalueringsperiode, så har GCHSP været succesfuld.
De 18 KAG´er i GCHSP har leveret flot forskning. De har leveret gode bidrag til uddannelse og kompetenceudvikling, de har været i stand til at hente betydelig ekstern finansiering, og flere af de opnåede forskningsresultater er allerede ved at blive implementeret.
Region Hovedstadens Psykiatri: To KAG’er er kommet langt
I Region Hovedstadens Psykiatri etablerede man i 2018 2 kliniske KAG´er med inspiration fra King´s Health Partners (KHP) i London. Den ene KAG har fokus på bipolar lidelse/ maniodepressiv sygdom, den anden på psykoterapi. Fokus er på henholdsvis en diagnose og en metode, hvilket giver forskellige opgaver og måder at organisere KAG.
Overordnet er målet at udvikle fælles kliniske standarder på tværs af organisationen baseret på den gældende evidens, sikre kliniknær forskning og kompetenceudvikle medarbejderne, så de kan varetage evidensbaseret behandling. KAG´er er etableret i en matrixstruktur med linjeledelsen vertikalt og KAG-ledelsen horisontalt. Opgaverne genforhandles årligt med en outcomebook, og den 3. outcomebook står netop foran publicering (4,5).
KAG Bipolar har samlet den ambulante behandling for længerevarende bipolar lidelse fra tidligere 99 psykiatriske ambulatorier til nu 5 F-ACT bipolar-ambulatorier, et for hvert af de store psykiatriske centre i Region Hovedstadens Psykiatri (RHP). Det sikrer en mere ensartet og evidensbaseret behandling både psykofarmakologisk og psykoterapeutisk.
Alle patienter tilbydes at deltage i forskning, hvor de randomiseres til enten at indgå i den nye organisering nu eller om 12 måneder for at belyse fordele og ulemper ved specialiseringen. På et enkelt center planlægges et pilotprojekt, hvor man samler behandlingen af bipolar lidelse under indlæggelse på færre sengeafsnit.
KAG Psykoterapi har taget udgangspunkt i de syv psykoterapeutiske ambulatorier i RHP, hvor man samler erfaringer til udbredelse i organisationen. Behandlingen er organiseret i tidsbegrænset pakkeforløb udarbejdet i regi af Danske Regioner. Der er knyttet en række kliniske handlinger til pakkeforløb, men ikke en bestemt psykoterapeutisk metode. Den defineres nu i KAG Psykoterapi og er implementeret i klinikken for en række pakkeforløb.
Der monitoreres på implementeringsgrad og på kvaliteten af behandlingen gennem brug af patientrapporterede outcomemål (PROMS), som både kan trækkes tidstro på individniveau og på forskellige organisatoriske niveauer. Det giver en enestående mulighed for at sikre dialog mellem praksis og evidens for en stor kohorte af patienter.
Begge KAG´er har været en succes og er kommet langt. En række behandlingsformer er ændret til det bedre, og arbejdet har vundet bred anerkendelse både hos medarbejdere og ledere, hvorfor der planlægges etablering af nye KAG´er.
Region Midtjylland: Meningsfyldt med tværsektorielt arbejde
I Region Midtjylland testes KAG på tre måder i henholdsvis en enkelt afdeling, mellem flere afdelinger og på tværs af sektorer. Testningen foregår som følger:
1. På fem sygehuse testes modellen i en treårig periode med økonomisk tilskud efter en forudgående prioritering fra den enkelte hospitalsledelse.
Ud fra et kort prospekt er eksempelvis følgende emner prioriteret: Prognostisk værktøj til vurdering af fødeindtagelse ved dysfagi, påvisning af fald og unormal adfærd i hjemmet, der kan indikere “stroke”, og forbedring af forholdene for fodsår mhp. for at forhindre amputation
Kravet om forudgående ansøgning og et beskedent økonomisk bidrag på 100.000 kr. årligt motiverer til fælles arbejde på tværs af normale arbejdsrutiner.
2. I implementeringen af strategi for forskning og uddannelse arbejder Hospitalsenheden Midt med fællesskaber om forskning, uddannelse og klinik. Arbejdet er baseret på en strategiplan, der efter godkendelse understøttes økonomisk med 650.000 kr. til en start med mulighed for at søge om yderligere støtte undervejs.
Hospitalsledelsen har valgt temaerne tværsektorielle forløb og tværfaglige løsninger, multisygdom, optimerede planlagte forløb og rehabilitering. Erfaringerne understreger vigtigheden af, at personale fra flere afdelinger får til opgave at udarbejde en fælles ansøgning, hvorved flere rationaler og vinkler brydes.
3. Human First (6) er et partnerskab om sundhed mellem Region Midtjylland, Aarhus Universitet, VIA University College og regionens 19 kommuner. Visionen er at samarbejde om banebrydende forskning, udvikling, uddannelse og klinisk praksis. Hidtil er der fokuseret bredt på sygdomme og skader i hjernen, mennesker med rehabiliteringsbehov og sammenhængen mellem teoretisk uddannelse og praktisk uddannelsesforløb. Næste emne er trivsel, tempo og teknologi blandt børn og unge.
Arbejdet baseres på hvidbøger udarbejdet med bred deltagelse, og realiseringen er beskedent økonomisk støttet med 70.000 kr. årligt til brug for talrige projektgrupper. En mindre omfattende forberedelse end en hvidbog kræver en snævrere emneafgræsning.
Efter en treårs periode udarbejdes en outcomebook med en opsamling af de indhøstede erfaringer og resultater samt forslag til nye initiativer (6).
Det tværsektorielle arbejde opleves meningsfuldt med afkast i form af flere forskningspublikationer, fælles uddannelsesinitiativer og ikke mindst i forhold til kendskabet til parternes forskellige forhold som et positivt udgangspunkt for fremtidigt samarbejde, også klinisk.
King’s Health Partners: Forbedret kvalitet af den kliniske praksis
KAG spiller en central rolle i flere engelske hospitalers strategi- og udviklingsplaner, men mest gennemgribende og i længst tid i King’s Health Partners (KHP) i London med Guy’s og St Thomas’ Hospital, King’s College Hospital, South London og Maudsley NHS Foundation Trusts og King’s College London (7.).
Efter en omfattende ansøgningsproces vurderes det nationalt, om et hospital opfylder kravene til et Academic Health Science Center (AHSC), og for KHP er netop KAG begrundelsen for at være akkrediteret som AHSC. Andre AHSCs er begyndt at operere med KAG som en vigtig model for at samtænke og samstemme drift og udvikling.
I 2009 ansøgte KHP for første gang og med succes om AHSC-akkreditering. Det skete, da man redegjorde for intentionen om at skabe nye organisatoriske enheder i form af KAG´er, der havde til opgave at integrere ekspertise inden for forskning, uddannelse og klinisk praksis under overskriften “trepartsmissionen”, idet modellen var pilottestet forud.
KAG-modellen havde til formål at omfatte alle specialer, og på anbefaling fra ledere og medarbejdere blev det foreslået at etablere 21 KAG´er: 14 med fokus på specialer med akutte opgaver og 7 med fokus på psykiatriske emner.
Det konkrete arbejde blev igangsat med baggrund i en intern akkreditering af den enkelte KAGs strategiplan, der indeholdt en aktuel benchmarking, initiativer i forhold til forskning, uddannelse og klinik, en ledelsesstruktur og en implementeringsplan. Ledelsen, ofte bare én person, blev udvalgt efter ansøgning, mens ledelsesteamet bestod af repræsentanter for alle parter. Ledelsen blev ikke delegeret nye rettigheder, men sikrede realisering og implementering af strategiplanen i kraft af egen autoritet og myndighed.
Efter fornyet ekstern AHSC-akkreditering i 2014 blev ledelsen i KAG tredelt for en treårig periode med en repræsentant for hver af de tre ben i “trepartsmissionen”. Samtidig blev KAG´er med potentiale til at være blandt de ti bedste i verden benævnt “institut”. Et sådant skridt skulle begrundes med dokumenterbar excellence i forskning, uddannelse og klinik, hvilket medførte fem institutter om henholdsvis kardiovaskulære sygdomme, hæmatologi, kvinder og børns helbred, neurovidenskaberne samt diabetes, endokrinologi og fedme. I 2017 blev den 22. KAG om palliation føjet til rækken.
Alle KAG´er har efter en årrække udarbejdet outcomebooks for at dokumentere effekten af “trepartsmissionen” og for at understrege områder med særlig styrke samt områder med behov for forbedring.
Med henblik på at understøtte samarbejdet på tværs af KAG´erne mødes ledelserne for de enkelte KAG´er hver måned, ligesom der løbende arrangeres workshops og arrangementer for at illustrere det konkrete arbejde i en KAG.
Med baggrund i “trepartsmissionen” bidrog KAG´er i løbet de første ti år til at tredoble antallet af hyppigt citerede forskningspublikationer, ligesom man tilskriver KAG æren for markant at have forbedret kvaliteten af den kliniske praksis.
KAG’er kan være laboratorier for nye tiltag
Aftalen om sundhedsklynger indeholder både en forenkling af den politiske, tværsektorielle samarbejdsstruktur og et fagligt samarbejde om fælles patienter og borgere for at sikre bedre sammenhæng, kvalitet og nærhed. Sidstnævnte bliver altovervejende at implementere nationale og lokale planer og aftaler.
I modsætning hertil har KAG’er et udviklingsperspektiv både med og uden tværsektorielt samarbejde. En KAG er således ikke en sundhedsklynge i nutidig forståelse. Men en KAG kan fungere som laboratorium for nye tiltag, der efterfølgende implementeres i sundhedsklyngerne, hvis resultaterne derfra tilsiger det og kan overføres til det tværgående og tværsektorielle regi.
Introduktion og igangsætning af KAG’er modtages forskelligt fra nysgerrighed og interesse til skepsis og modstand. Og både start og den løbende udvikling af en KAG kan være kendetegnet ved vanskeligheder af forskellig art.
Som ledelse kan man således blive stillet spørgsmål som: Hvorfor arbejde med KAG, når det ikke er dokumenteret overbevisende, at tiden fra forskning til klinisk praksis reduceres med den model? Hvordan adskiller arbejdet med KAG sig fra at arbejde med kvalitetsverdenens forbedringsmodel? Hvis forskning er et centralt element i en KAG, hvorfor følger der så ikke regulære forskningsbevillinger med til det? Skal det primære sundhedsvæsen ikke med, hvis det for alvor skal have betydning? Er det her ikke mere et fagligt projekt end en patientdrevet projekt?
Det er heller ikke usædvanligt at møde dilemmaer som eksempelvis:
- Ledelsen af KAG ikke har samme syn på og prioritering af opgaverne.
- Det viser sig undervejs, at indsatserne fra en start var formuleret uklart og succeskriterierne urealistiske.
- Nye opgaver presser og udtynder KAG-gruppens engagement.
- Et enkelt af den trebenede strategis ben knapt udvikler sig i sammenligning med de to andre ben og derfor risikerer amputation.
- KAG kræver således konstant opmærksomhed fra den ledelse, der driver KAG’en, men også tilbagevendende opmærksomhed fra den ledelse, der har igangsat arbejdet.
Syv anbefalinger om at etablere en KAG
Med afsæt i vores erfaringer kan følgende anbefales til den ledelse, der giver sig i kast med det meningsfulde og som oftest udbytterige KAG-arbejde:
- Begrund og kommuniker ambitionen om at igangsætte en KAG, og kommuniker løbende om frem- og tilbageskridt.
- Bed en arbejdsgruppe på 10-15 personer med solid erfaring fra forskning, uddannelse og klinik samt ledelse om at udarbejde en strategiplan. Og start gerne med områder med særlige styrkepositioner, eller hvor man ledelsesmæssigt ønsker at fremme en fælles udvikling. På længere sigt bør hvert speciale indgå i en KAG, eventuelt sammen med andre specialer.
- Kræv at strategiplanens ambition er realistisk, succeskriterierne målbare og initiativerne i forhold til forskning, uddannelse og klinik operationelle, og giv tid, så det giver mening at vurdere opfyldelsen af succeskriterierne.
- Udpeg en trehovedet ledelse, hvor de tre er ledelsesmæssigt ligestillet, men hvor hver person har et særligt ansvar for et enkelt ben i den trebenede strategi. Og vær åben for at ændre sammensætningen af gruppen, der udarbejdede en strategiplan, når planen skal realiseres. Fasthold dog en manøvredygtig gruppestørrelse på 10-15 personer med møde minimum en gang månedligt.
- Monitorer implementeringen og accepter variation fra en KAG til en anden. Lad engagementet i den enkelte KAG være den drivende faktor, og støt KAG-gruppens arbejde på tværs af organisationen med kommunikation, fondsansøgninger og adgang til data.
- Giv KAG-gruppen tid, opbakning og hjælp til, at arbejdet i KAG ikke kolliderer med vanlige driftsopgaver og overvej, om de aktuelle driftsopgaver og KAG’ers udviklingsinitiativer kan integreres. Og del innovation på tværs af KAG-grupperne.
- Vær opmærksom på at effekten af KAG afspejles i både antallet af forskningspublikationer, relevante uddannelsestiltag samt forbedret klinisk kvalitet, men også i øget samarbejdslyst og -evne på tværs af faggrupper og rationaler samt et konstruktivt, ikke-konfliktfyldt arbejdsmiljø. Behovet for at revidere strategiplanen efter et par år med plads til nye ideer og deltagere vil være reglen.
KAG vinder fodfæste som koncept og model med en trebenet strategi for forskning, uddannelse og klinik. Erfaringer og resultater viser, at modellen nedbryder vanlige siloer og fungerer som potent udviklingsmotor for at skabe, formidle og anvende ny viden.
Referencer
1. www.globalresuscitationalliance.org/utstein/
2. Jørgensen P. Klinisk akademisk gruppe version 2.0 UfL 2021, 183/16: 152-153.
3. www. GCHSP.dk
4. Outcomebook-psykoterapi
5. Outcomebook-bipolar
6. www.human-first.org
7. www.kingshealthpartners.org
Om forfatterne
Per Jørgensen
Cheflæge, Human First
Per E. Jørgensen
Direktør, Greater Copenhagen Health Science Partners
Lars Vedel Kessing
Professor, Region Hovedstadens Psykiatri
Per Sørensen
Centerchef, Region Hovedstadens Psykiatri
Joseph Casey
Director, King´s Health Partners, London