’Compassion’ dukkede op som ledelsestrend i det britiske sundhedsvæsen i midten af 10’erne og har særligt de seneste år vundet indpas i det danske sundhedsvæsen. Der er etableret forskningscentre, kurser målrettet sundhedsprofessionelle, og flere regioner har et stigende fokus på compassion, herunder også Herlev-Gentofte Hospitals direktion.
Compassion handler om en opmærksomhed på andres og egen trivsel – en sensitivitet over for lidelse hos en selv og andre, og – vigtigt – en forpligtelse til at forsøge at afhjælpe og forebygge den. På dansk kalder vi dette for medmenneskelig ledelse, da den direkte oversættelse ’medfølelse’ ikke griber det aktive element i denne forpligtelse.
Så helt ærligt – hvorfor er medmenneskelig ledelse ikke bare en ny bølge, båret af sympatiske ambassadører, der kan fortælle nye og gribende beretninger om, hvorfor god ledelse gør forskellen. Det har god ledelse jo altid gjort.
Lad os slå det fast fra start: Medmenneskelig ledelse kan ikke løse alle problemer. Så hvad kan det? I vores optik retter medmenneskelig ledelse opmærksomheden mod både patienten, medarbejderen og lederen selv. Og med et fokus der ligger de mennesker der tiltrækkes af sundhedsvæsenets dna nær. Nemlig at vi dybest set skal passe på hinanden og passe på os selv – medmenneskeligt.
Det virker
Forskning viser, at medmenneskelig ledelse virker: Omfattende studier viser, at det positivt påvirker jobtilfredshed, effektivitet, risiko for udbrændthed, medarbejderes tilfredshed med deres ledere mm. (1) Det er altså godt for den mangfoldige bundlinje, et hospital skal præstere.
Lederen skal ikke nødvendigvis fjerne alle forhindringer på medarbejderes vej, men lederen har en pligt til at sætte klare rammer og værdier for arbejdets tilrettelæggelse, at have et fokus på det fysiske og psykiske arbejdsmiljø og at tydeliggøre organisationens vilkår.
Lyder det som gammel vin på nye flasker? Ja, men kan vi oprigtigt sige, at vi for alvor har dyrket evnen til at lytte med indlevelse, sætte os i andres sted og være i stand til at hjælpe, som nødvendig ledelse? Måske ikke helt – altid.
Hvad kræver medmenneskelig ledelse af os?
Medmenneskelig ledelse kræver mod og styrke, fordi det fremhæver vores ledelsesansvar for at gå forrest: For at opøve og udvise medmenneskelighed og insistere på at møde andre og være åben og lyttende.
For at lykkes med det, vil det ofte kræve, at vi er gode til at passe på os selv: Hvis vi skal kunne rumme at udfordre os selv og andre med den gode intention for øje, må vi praktisere ’egen iltmaske først’. Mange vælger sundhedsvæsenet til, fordi de gerne vil være noget for andre mennesker. Men ens egen trivsel er fuldstændig afgørende for at kunne være en god hjælper for andre.
Medmenneskelig ledelse kræver også, at vi tør stå i svære situationer, hvor vi ikke nødvendigvis umiddelbart kan finde løsningerne. Det kan være dilemmafyldt at se, hvad der skal til for at løse udfordringer og samtidig ikke kunne skabe denne løsning. Her bliver den medmenneskelige ledelse central i måden, vi drøfter hvilke muligheder, der så er.
Vores sundhedsvæsen står over for udfordringer, der kræver markante beslutninger om hvordan vi indretter os og hvilke ydelser, vi fremadrettet vil tilbyde. Det løses ikke med medmenneskelig ledelse alene, men det er væsentligt, at disse svære beslutninger bliver truffet på en medmenneskelig måde:
Det kan være krævende at stå i det komplekse og dilemmafyldte, og trangen til resolutte handlinger kan være stor. I sådanne situationer kan medmenneskelig ledelse f.eks. udtrykke sig i en prioritering at lytte, være nærværende og forstående. Det kan bestemt være besværligt, men vi ved, at det giver bedre resultater at inddrage mange perspektiver, når vi håndterer komplekse udfordringer.
Også i hverdagen står vi over for komplekse valg, hvor vi hver især og særligt sammen må overveje, hvordan vi kan skabe gode betingelser for vores grundlæggende ønske om at hjælpe og tage vare på andre.
I de mange breve hospitalsdirektionen hver måned modtager fra patienter og pårørende, står det tydeligt frem, at omsorg, nærvær og forståelse vægter meget tungt i samspillet med den topprofessionelle behandling, vi udbyder – og det gælder når den er der, men også i høj grad når den mangler.
Så hvad kan vi gøre?
Michael West, professor i arbejdsliv og organisationspsykologi ved Lancaster University, er en af de forskere, der har fokuseret på virkningerne af compassion i ledelse. Han opsummerer fire grundlæggende evner hos lederen, der vil fokusere på compassion.
- Nærvær. Lederen skal være nærværende med fokus på andre. Her er evnen til at lytte helt afgørende: Listening with fascination. Lederne skal tage sig tid til at lytte til såvel problemer og frustrationer som succeser og sejre hos medarbejderne.
- Forståelse. Lederen skal tage sig tid til grundigt at undersøge og forstå de problemer, medarbejderne slås med. Det kræver vilje til at undersøge forskellige perspektiver i stedet for hovedsageligt at handle ud fra eget perspektiv.
- Empati. Lederen skal kunne sætte sig i andres sted og leve sig ind i kollegers og medarbejderes frustrationer, glæder osv. Vel at mærke uden selv at blive overvældet af følelser og på den måde blive ude af stand til at hjælpe andre.
- Handling/hjælp. Lederen skal sørge for, at der bliver handlet aktivt for at støtte medarbejdere og teams. De vigtigste opgaver er her at fjerne forhindringer for, at medarbejderne kan udføre deres arbejde (f.eks. kronisk arbejdspres eller konflikter mellem afdelinger) og skaffe de nødvendige ressourcer (f.eks. personale, udstyr, uddannelse). (3)
Medmenneskelig ledelse kan ikke stå alene
Medmenneskelig ledelse er ikke et nyt vidundermiddel, der kan løse alle problemer. På nogle måder er det lige det modsatte: Det er gammel viden om nogle helt basale måder at gå til vores opgaver og relationer på, som har et stort antal positive effekter.
Det er vigtigt, fordi opmærksomheden på denne type ledelse ikke må opfattes som et alternativ til strukturelle og organisatoriske løsninger af uhensigtsmæssige vilkår.
Ledere har et ansvar for at være med til at facilitere, at vi skaber solide og synlige strukturer omkring vores opgaver og arbejdsmiljø, der gør, at vi har lyst til at være her og har lyst til at lægge kræfterne i vores alles sundhedsvæsen og at bidrage til fjerne de forhindringer, som medarbejderne oplever kommer i vejen for den gode opgaveløsning. F.eks. ved at flytte fokus fra hvordan medarbejderne understøtter systemerne, til hvordan systemerne kan understøtte medarbejdernes møde med borgeren.
I hverdagen i det danske sundhedsvæsen kan dette se ud på mange måder: At sætte strukturer op for at nå fælles mål gennem gensidig udveksling af viden og erfaringer, for eksempel ved fælles tavlemøder. At stemple ind og ud ved vagtens begyndelse og afslutning for at få et fælles blik på dagens opgaver og udfordringer; og ikke mindst få håndteret, hvis kolleger har været ”rørt, ramt eller rystet” af begivenheder på vagten.
Det bliver vi i sundhedsvæsenet, og heldigvis for det, kan man sige, for evnen til at blive påvirket vidner om, at vi er til stede i relationerne som mennesker. Alternativet kan være, at vi kan blive kyniske eller tykhudede – og det er en ganske reel risiko. I relationen til medarbejdere eller patienter kan vi blive distancerede, kølige og mekaniske, ikke fordi vi ønsker det, men fordi det kan virke som den bedste strategi i til tider afmægtige situationer. Det er både en ledelses- og en teamopgave at arbejde imod denne ’underinvolvering’ (4).
Samtidig er det en balancegang, for vi er også i en branche, hvor vi kan strække os selv langt i ønsket om at hjælpe og dermed risikere at blive tyndhudede. Vi kan også blive overinvolverede, rådvilde og omklamrende. En måde ledere kan støtte deres medarbejdere i at arbejde med denne balancegang i påvirkninger i hverdagens sundhedsvæsen er faglig supervision.
På Herlev-Gentofte Hospital har vi i samarbejde med Copenhagen Academy for Medical Education and Simulation (CAMES) og Dansk Selskab for Patientsikkerhed arbejdet med faglig supervision i forhold til medmenneskelig ledelse gennem pilotprojektet ’Mental Sundhed for sundhedsprofessionelle’.
Projektet har bl.a. vist, at støttende, kollegiale samtaler og defusing kan styrke kollegaskabet og opdyrke et sprog for de påvirkninger, som sundhedsprofessionelle oplever i hverdagen. Det sker ved at træne medarbejdere struktureret i den kollegiale opmærksomhed og støtte patientsikkerheden og medarbejdernes trivsel, fordi hverdagens påvirkninger fordøjes og tages læring af i fællesskab.
Medmenneskelig ledelse er også små skridt i hverdagen. Som leder er det oplagt at være til stede i klinikken to-tre timer om ugen, at følge i en medarbejders fodspor eller deltage i de lokale MED-udvalgsmøder for at øge forståelsen af hverdagen og medarbejdernes situation.
De senere år har vist os, at vi i et presset system kan tabe fokus på medmenneskeligheden. Omsorgsbevidstheden har måske stået i skyggen af omkostningsbevidstheden. De gode intentioner og det hårde arbejde for den gode sag har været konstant – men måske er pendulet svunget for langt henimod system og væk fra menneske.
Nu kaldes der på, at vi giver opmærksomhed til medmenneskeligheden i systemerne. Det er en central ledelseskompetence og ledelsesopgave. Det er derfor et vilkår, at vi kan se på, hvordan vi håndterer samhørigheden, professionalismen og nærværet inden for den ramme, vi er blevet givet. I disse situationer kan det kollegiale fællesskab være en ressource, både i forhold til forebyggelse og i forhold til at genfinde samhørigheden, hvis den har været udfordret.
Medmenneskelig ledelse er væsentligt i det danske sundhedsvæsen, fordi det giver os et sprog omkring at gøre svære ting på en menneskelig måde. Det er godt for både trivsel og patientsikkerhed, fordi vi styrker betingelserne for og opmærksomheden på det, vi alle sammen er her for – at hjælpe. Medmenneskelig ledelse er ikke svaret på sundhedsvæsnets udfordringer, men det er et nødvendigt element i måden nye løsninger udvikles på, og det kan virke beskyttende i mellemtiden.
KILDER
- Hougaard, R. (2022): Compassionate Leadership – How to do Hard Things in a Human Way, Harvard Business Review.URL: https://www.compassionateleadershipbook.com/
- Dinesen, L. i https://www.lederweb.dk/artikler/saadan-leder-du-med-compassion/
- West, M. (2021): Compassionate Leadership: Sustaining Wisdom, Humanity and Presence in Health and Social Care, Swirling Leaf Press. URL: https://www.amazon.co.uk/gp/product/0995766975/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i1
- Høgsted, R. (2021): Grundbog i Belastningspsykologi – forebyggelse af primær og sekundær traumatisering ved psykisk krævende arbejde, Forlaget Ictus. URL: https://belastningspsykologi.dk/index.p
