Der er et stigende fokus på diversitet på arbejdspladsen. En af de nyere strømninger er de såkaldte DEI-initiativer (Diversity, Equity & Inclusion), hvor der argumenteres for, at en særlig målrettet fokus på medarbejdernes mangfoldighed, lighed og inklusion kan forbedre virksomhedens konkurrenceevne på både kort og lang sigt.
Det giver god mening, men det er efter min vurdering også svært at være uenig. Der er næppe nogen, der ikke ønsker sig en rummelig og integrerende arbejdsplads, der tager hensyn til den enkeltes behov, og vi ønsker formentlig alle en divers medarbejdersammensætning, der er sikret lige muligheder og som oplever et særligt tilhørs- og tilknytningsforhold til virksomheden, fordi forskelligheder møder anerkendelse.
Så vidt så godt, men det kan godt virke en smule abstrakt og langt fra driften og kerneopgaverne i sundhedsvæsenet. Sat på spidsen er en topscore inden for DEI nok også mere nice to have end need to have, når der ses på, hvordan vi bedst løser vores opgaver. DEI kan være et element i en samlet vinderstrategi, men det kan ikke stå alene, og det er ikke det første, man som leder helt naturligt tager fat på.
Til gengæld er der flere forhold knyttet til diversitet på arbejdspladsen med fokus på faglighed, der efter min opfattelse er værd at kigge nærmere på. Det handler både om vigtigheden af den enkelte faggruppes unikke faglighed og så de muligheder, den fagligt forankrede diversitet bibringer, når den for alvor sættes i spil i det multidisciplinære arbejde.
Faglig diversitet
I sundhedsvæsenet er vi afhængige af en divers medarbejdergruppe med mange forskellige kompetencer. Vi har brug for faglig ekspertise til at kunne stille diagnoser og lægge planer for, hvorledes patienterne skal behandles. I disse år er vi udfordret i forhold til at kunne tiltrække specifikke kompetencer. Derfor kan det være fristende at kigge i retning af næstbedste mulighed eller næstbedste kompetence.
Når eksempelvis diætisten bliver sat til at løse en sygeplejeopgave eller omvendt, så er jeg sikker på, at patienten får en behandling, der både er omsorgsfuld, nærværende og baseret på faglig viden.
Spørgsmålet er blot, om den viden, der sættes i spil, er tilstrækkeligt fagligt funderet? De ved begge noget om hinandens fagområder, men de er jo ikke eksperter. I de fleste tilfælde vil det være uproblematisk, navnlig med den fornødne supervision forinden, men en mere systematisk brug af personale med anden faglig profil, vil øge risikoen for, at fællesfaglig specialviden mistes. Det bliver i særlig grad tydeligt, når det bliver den substituerende faglighed, der bliver omdrejningspunktet i forbindelse med oplæringen af nyuddannede.
Pointen er ikke, at jeg ikke tror, at vi kan lære nyt eller at f.eks. sygeplejerskernes opgaver er så unikke og særlige, at ingen andre kan løfte dem. Derimod argumenterer jeg for, at når vi skal lære af hinanden, skal der rent faktisk finde oplæring sted og ikke blot opgaveforskydning, fordi vi mangler faglig ekspertise og dermed accepterer, at det næstbedste er godt nok. Det kræver oplæring og nøje tilrettelagt træning at bevæge sig; det ved alle, der skal lære noget nyt. Således skal der også sikres, at oplæring sker under kyndig vejledning af en ekspert for derved at sikre, at den nyindlærte viden også har den rigtige bundklang.
Det er afgørende for at kunne levere den bedste ydelse, at vi som ledere har fokus på at sikre det høje faglige niveau i den samlede medarbejdergruppe. Derfor handler det også om en strategisk stillingtagen til organiseringen og hvilke opgaver, der kan varetages af andre faggrupper uden at gå på kompromis med fagligheden.
Faglig diversitet kan ligefrem være en styrkeposition i organisationer, hvor opgavevaretagelsen er komplekse problemstillinger, der ikke altid følger lærebogen. Her er det godt at blive forstyrret af andres meninger, holdninger og erfaringer. Det handler om at kunne bidrage med viden, særlige erfaringer og kompetencer, der er fagspecifikke. For når vi sætter os om det samme bord og taler det samme sprog med forskellige faglige accenter opstår magien, hvor alle bærer noget særligt til bordet.
Multidisciplinære teams
Multidisciplinære teams vokser frem flere steder, og en sammenlægning af det psykiatriske og somatisk område er også nært forestående. I Fusionsklinikken, hvor vi behandler patienter med svær psykisk sygdom og dysreguleret diabetes, har vi længe arbejdet multidisciplinært. Vi har samlet flere fagspecialister om bordet, hvor vi kan drøfte udfordringer og gordiske knuder, og trække på hinandens konkrete faglige viden.
Hos os er det særlige, at vi arbejder ud fra devisen om, at summen af den samlede viden giver bedst behandling. Derfor sidder der eksempelvis en psykiater, endokrinolog og sygeplejerske med, når der første gang skal optages patientjournal. Ved at sætte vores respektive ekspertise i spil, får vi sat fokus på, hvordan den psykiatriske og somatiske behandling kan påvirke hinanden. Hvilken betydning har behandlingen med antipsykotisk psykofarmaka for patientens diabetes og omvendt?
Ligeledes når vi sætter psykiateren, endokrinologen, den kliniske farmakolog og sygeplejersken om samme bord. Et sådanne møde mellem flere fageksperter, der taler samme sprog, men med forskellige dialekter, beriger hinanden, fordi de ved, hvad de taler om, og fordi de respekterer hinandens faggrænser. Det er for mig at se præmien ved at arbejde diverst.
Det skal betale sig
Men det skal jo også kunne betale sig. Det nemmeste i denne verden er at foreslå en masse fordyrende løsninger, der på den ene side forbedrer behandlingen for en bestemt patientgruppe, men som også øger omkostningerne ganske betragteligt. Det interessante ved resultaterne fra Fusionsklinikken er, at det er lykkes at nedbringe antallet af indlæggelser i både psykiatrisk og somatisk regi i væsentlig grad. En central brik i det puslespil er det multidisciplinære arbejde.
Netop i denne tid er jeg og mine dygtige kollegaer i Steno Diabetes Center Sjælland i gang med at udforme et strategipapir for et multidisciplinært team, der skal understøtte, at den privatpraktiserende læge, der måske sidder alene i sin praksis og dermed skal vide det hele, kan få hjælp af fagspecialiseret personale fra psykiatrien, endokrinologien, kardiologien og om muligt også nefrologien. Utroligt spændende og givende er jeg sikker på.
Personalepolitik og forretning
Diversitet på arbejdspladsen er helt centralt, men som jeg har forsøgt at tydeliggøre, er den HR-drevne DEI-dagsorden lidt for unuanceret i forhold til den komplekse opgavevaretagelse i sundhedsvæsenet. Vi skal personalepolitisk sikre mangfoldighed, lighed og inklusion for den enkelte, men vores forretningsmæssige fokus er på fagligheden. Det er den, vi som arbejdsgivere skal skabe resultaterne med.
Vi er udfordret i disse år og vi må ty til andre faglige grupper, f.eks. pædagoger, når kvalificerede sygeplejersker ikke kan rekrutteres. Det er afgørende at have fokus på, at der ikke sker opgaveforskydning, der eroderer fagligheden.
Til gengæld er der i den komplekse opgavevaretagelse rigtigt meget at hente, når vi arbejder med en divers personalegruppe, hvor alle ekspertiser bringes i spil.
