Vellykket kompetenceudvikling kræver, at lederen har stor fokus på processen før, under og efter forløbet. Her er en række anbefalinger fra Region Hovedstaden til, hvordan det gøres i praksis.
Af Annette Winther Erichsen, Anette Lykke Nielson, Berit Madsen, Kimmie Helin og Pernille Mazanti Tidemann
Traditionelt har det været opfattelsen, at deltagelse i et otte timers kursus inklusive morgenbolle, frokost og kaffepause var rigeligt for at tilegne sig kompetencer. Og det var givet, at det lærte blev siddende og gjorde en forskel i den daglige praksis.
Men forskning har vist, at kompetenceudvikling kun har effekt, hvis der opnås transfer i form af overføring af det lærte til konkrete opgaver på arbejdspladsen (2). Heldigvis går tendensen blandt dem, der tilbyder kompetenceudvikling, mere og mere i retning af at tænke kompetenceudvikling som en proces, hvor lederen har en central rolle:
”Et godt kompetenceudviklingsforløb er en proces, der begynder før undervisningen, inddrager det, der sker i undervisningen og omfatter anvendelsen af det lærte efter undervisningen” (3)
I denne artikel vil vi beskrive, hvordan vi i Region Hovedstadens Center for HR skaber transfer før, under og efter kompetenceudviklingsforløbet ”Facilitator i Interprofessionel læring og samarbejde”. Forløbet skal blandt andet understøtte teamsamarbejde og øge involvering af patienter, borgere og pårørende i samarbejdet.
Derfor virker kompetenceudvikling ikke
Afsættet for idéen om transfer er den såkaldte 40-20-40-model udviklet af professor Robert O. Brinkerhoff, som har forsket og undervist i high-impact learning. Modellen er en metode til at tilrettelægge læringsforløb, som sikrer forankring og implementering af det lærte i praksis (4,5).
40-20-40-modellen stammer fra en analyse af, hvorfor en lang række virksomheders kompetenceudvikling ikke havde den ønskede effekt. Når kompetenceudvikling ikke har effekt, skyldes det ifølge analysen følgende:
40 procent skyldes faktorer før kompetenceudviklingsforløbet
- at det ikke er de rette medarbejdere, der udvælges
- at der ikke er et klart formål, som kobles til organisationens strategi og mål
- manglende ledelsesinvolvering
- manglende forberedelse hos medarbejderen
20 procent skyldes elementer under kompetenceudviklingsforløbet
- at deltageren ikke er tilstrækkeligt motiveret
- at indholdet og forløbet ikke er tilrettelagt med transfer i sigte
- at indholdet ikke er relevant eller giver mening for deltagernes praksis
40 procent skyldes faktorer i læringsmiljøet i organisationen efter forløbet
- manglende mulighed for, at afprøve og træne det lærte
- manglende opbakning, interesse og feedback fra kollegaer eller ledelsen
Figuren nedenfor viser en række af anbefalinger til, hvordan effekten af kompetenceudvikling kan øges organisatorisk:
Ansvar ligger tre steder
Modellen understreger, at hvis der sikres transfer – overføring af det lærte til praksis – skal alle processer i et kompetenceudviklingsforløb gennemtænkes og tilrettelægges nøje. Det betyder samtidig, at ansvaret ligger tre steder:
1) Hos de, der afholder kompetenceudvikling: De skal sikre, at det indeholder ovenstående læringselementer.
2) Hos lederen: Han eller hun har ansvar for at støtte op om medarbejderne og læringsmiljøet
3) Hos medarbejderen: Han eller hun har ansvaret for at være aktiv i forhold til egen læring og vidensdeling med kollegaer og leder.
40-20-40-model som ramme
Region Hovedstadens Center for HR bruger 40-20-40-modellen som ramme for processen før, under og efter kompetenceudviklingsforløbet ”Facilitator i Interprofessionel læring og samarbejde” for at skabe transfer.
Forløbet skal gøre deltagerne i stand til at understøtte teamsamarbejde, sætte fokus på øget læring imellem professioner og øge involvering af patienter-/borgere og pårørende i samarbejdet. Det er tilrettelagt over fire-fem måneder, og undervisningen veksler mellem oplæg, træning og feedback.
Forløbet indeholder læringsaktiviteter, som understøtter og øger deltagernes mulighed for transfer til opgaver i dagligdagen. Deltagerne arbejder løbende med deres nye kompetencer via konkrete opgaver i egen praksis.
For at involvere lederne afholdes et lederseminar. Her introduceres lederne til 40-20-40-modellen, indholdet samt den kompetenceudvikling, som forløbet sigter mod. Gennem oplæg og drøftelser kan lederne hente inspiration til, hvordan de kan involvere sig aktivt i forløbet og understøtte effekt tilbage i egen organisation.
Lup på kompetenceudviklingsforløbet
Forløbet ”Facilitator i Interprofessionel læring og samarbejde” blev i foråret 2018 anvendt som case for et speciale af to kandidatstuderende i Uddannelsesvidenskab fra Aarhus Universitet (1). Specialet undersøgte, om forløbet havde en effekt i praksis. Specialet byggede på observationer, interviews og spørgeskemasvar fra ledere og medarbejdere før, under og efter endt forløb.
Specialets konklusioner var som følger:
- Størstedelen af deltagerne anvendte efter forløbet det lærte i egen praksis. Der var dog stor forskel på graden af anvendelsen.
- Forskellen kunne relateres direkte til, i hvilken grad lederen var involveret og understøttede læringsprocessen før, under og efter forløbet.
- Ledere forsømte ofte vigtigheden af deres egen involvering i forløbet.
Specialet understreger, at forskellen ikke kun er knyttet til deltageren selv, men i høj grad til om organisation er gearet til medarbejderens nye kompetencer, og hvorvidt der er en klar aftale mellem ledelsen og kursusdeltageren om, hvordan der kan arbejdes med det lærte.
I specialet fortæller en medarbejder blandt andet, at det var afgørende for hendes mulighed for træning og implementering af det lærte, at hun var i løbende dialog med lederen før, under og efter kursusforløbet om, hvordan det lærte skulle anvendes i praksis.
Otte anbefalinger
På baggrund af forskning, vores erfaringer og specialets fund kommer her en række anbefalinger til, hvad ledere kan gøre for at sikre en bedre værdi af kompetenceudvikling i organisationen.
Før forløbet
- Find de bedst egnede medarbejdere
Man skal overveje hvilke medarbejdere, der er de bedst egnede til at skabe effekt af et kompetenceudviklingsforløb. Hvem kan opnå transfer – altså omsætte det lærte til praksis – til gavn for sig selv og evner at videndele og engagere andre i organisationen?
Faktorer hos medarbejdere, som er med til at fremme transfer, er: Høj motivation, indsigt i egne behov i forhold til kerneopgaven, en høj grad af tiltro til egne evner og forventninger om at anvende det lærte i praksis. Et eksempel fra kompetenceudviklingsforløbet i Region Hovedstaden er en deltager, som motiveres af nye arbejdsopgaver: ”På min arbejdsplads skal jeg fungere som facilitator ved læringsanalyser” (1).
- Bind det op på det strategiske
Hvordan vælger ledere og medarbejdere den rette kompetenceudvikling? Første skridt er at spørge sig selv, om det, den enkelte medarbejder opnår, giver værdi for organisationen, og hvordan det relaterer til organisationens mission, vision, strategi og mål.
På kompetenceudviklingsforløbet i Region Hovedstaden havde flere organisationer et mål om mere borger/patientinvolvering. Derfor brugte medarbejderne forløbet til at arbejde med indsatser, der understøttede systematisk brug af denne involvering i praksis.
- Aftal konkrete mål
Lederen og medarbejderen bør sammen drøfte, hvordan de nye kompetencer kan anvendes i organisationen. Læringen skal have konkrete mål. Her er samarbejdsaftalen et godt redskab, da den indeholder spørgsmål til refleksion af processen før-, under- og efter kurset (se beskrivelse i faktaboks).
En deltager i kompetenceudviklingsforløbet i Region Hovedstaden fortæller: ”Jeg lavede en målsætning sammen med min nærmeste leder i forhold til, hvordan vi ville arbejde med det her på stedet, som så senere hen skulle revurderes mellem modulerne og efter” (1).
| Samarbejdsaftalen: Et ledelsesværktøj Samarbejdsaftalen er et dynamisk dokument, der støtter medarbejderen og leder til sammen at koble forløbets mål for læringsudbyttet med organisationens kerneopgave. Samarbejdsaftalen, også kaldet læringskontrakten, beskriver de fælles aftaler, en medarbejder og leder indgår i forbindelse med forløbet og sikrer forventningsafstemning mellem parterne før, under og efter forløbet. Dette sker for at sikre en aftale om, hvordan deltagernes kompetencer skal anvendes og sættes i spil på arbejdspladsen.Region Hovedstadens Enhed for Uddannelse har med afsæt i Robert Brinkerhoffs forskning udviklet en læringskontrakt, som kan hentes her |
Under forløbet
- Skab kobling mellem det lærte og opgaver
En forudsætning for, at en medarbejder kan tage ny viden og færdigheder i brug er, at medarbejderen kan træne og anvende det lærte på arbejdspladsen. Som leder bør man derfor overveje, om organisationen er gearet til dette i forhold til andre indsatsområder. Barrierer kan her være arbejdets organisering, der gør det svært for medarbejderen at ændre sin praksis.
Tid er også en afgørende faktor. I en travl hverdag er det let at falde tilbage til gamle vaner og rutiner. Derfor skal der afsættes tid til, at medarbejderen kan arbejde med konkrete opgaver og få støtte fra leder og kollegaer undervejs (1).
- Træning, træning og atter træning
Hvis et kompetenceudviklingsforløb deles op og strækker sig over en længere periode, giver det medarbejdere mulighed for løbende at træne nye kompetencer i praksis. Lederens opgave bliver her at skabe de nødvendige rammer for træningen. Med udgangspunkt i samarbejdsaftalen kan lederen spørge ind til, hvordan medarbejderen træner og arbejder med det lærte i forhold til de konkrete mål, og hvilke behov der er for støtte.
En deltager i kompetenceudviklingsforløbet i Region Hovedstaden fortæller: ”Jeg bliver bedre og bedre til at bruge redskaberne fra kurset. Gruppen har taget godt imod det, altså har været gode til at give plads til, at jeg kunne øve mig på vores møder” (1).
Efter forløbet
- Anvend de nye kompetencer
Undersøgelser viser, at anvendelsen af ny viden og færdigheder halveres efter seks måneder (3). Hvis medarbejderen ikke skal glemme det lærte, skal det bruges i konkrete arbejdsopgaver umiddelbart efter. Som leder skal man via en opfølgende samtale konkretisere hvilke arbejdsopgaver, der understøtter, at det lærte kommer i spil i praksis. Her kan samarbejdsaftalen igen være et godt redskab at støtte sig til.
- Skab kortsigtede gevinster
Kompetenceudviklingsforløb opstår ofte på baggrund af et ønske om at skabe en forandring i organisationen. Forandringer risikerer at miste fremdriften, hvis ikke der skabes kortsigtede gevinster, som både den enkelte medarbejder og organisationen kan glæde sig over (6).
For at understøtte medarbejdernes fortsatte motivation for forandring bør lederen derfor overveje hvilke kortsigtede gevinster, organisationen har mulighed for at anvende. Kortsigtede gevinster kan være en ny titel, mere ansvar eller nye arbejdsopgaver. Lederen kan også anerkende medarbejdere ved at italesætte den positive effekt, som medarbejderens nye kompetencer har givet organisationen.
Et eksempel fra forløbet på en synlig gevinst var, at borgerne i en kommune blev mere tilfredse og glade.En leder fortæller:”Succeserne talte helt for sig selv, idet medarbejderne kunne se, hvor meget deres nye arbejdsopgaver som facilitator i IPLS rykkede, og hvor glade borgerne blev. Det resulterede i, at medarbejderne fortsat var motiveret for forandring og anvendelse af nye viden og færdigheder” (1).
- Skab et godt læringsmiljø
En væsentlig faktor for transfer er et positivt læringsmiljø på arbejdspladsen. Her er erfarings- og videndeling samt feedback vigtige elementer. Forskning viser, at støtte fra leder og kolleger er fremmende for medarbejderens lyst og mulighed for at bruge og dele det lærte på arbejdet (2).
Lederen kan derfor se på, hvordan organisationens læringsmiljø kan understøtte vidensdeling og erfaringsudveksling blandt kollegaer og lederen (5). Lederen kan for eksempel overveje muligheden for, at flere medarbejdere fra samme organisation deltager i kompetenceudviklingsforløbet. Det giver en god basis for feedback og erfaringsudveksling samt mulighed for i fællesskab med kollegaer at fastholde anvendelsen af det lærte.
Et eksempel på gode rammer og feedback er en medarbejder fra forløbet, som beskriver, hvordan hun efter forløbet på baggrund af lederopbakning havde mulighed for at facilitere et møde, hvor hun undervejs blev observeret af og fik feedback fra en kollega, som også selv havde deltaget på samme kompetenceudviklingsforløb (1).
”Better value for money”
Derfor er det som leder centralt, at man sætter fokus på at sikre ”better value for money” af sine medarbejdes kompetenceudvikling. I en travl hverdag kan det imidlertid være udfordrende, og i forlængelse af ovenstående vil vi pege på de tre vigtigste områder:
- Vælg medarbejderne med omhu, da engagement, motivation og gennemslagskraft har en afgørende betydning for læringsudbyttet og for den efterfølgende effekt
- Understøt det gode læringsmiljø, hvor medarbejderne får mulighed for at bruge og træne deres nye kompetencer til at skabe forandringer og dele viden
- Anvend en samarbejdsaftale eller læringskontrakt som et strategisk ledelsesredskab før, under og efter kompetenceudviklingen
Viden spilles ind i praksis
Lad os afslutte med en afdelingssygeplejerske fra Region Hovedstaden, som har positive erfaringer med at bruge læringskontrakter for medarbejdere i forbindelse med kompetenceudvikling. Hun opsummerer effekten af forløbet således:
”Den viden, som medarbejderne har, bliver spillet mere ind i praksis, og den bliver meget nemmere at få integreret i praksis. Det er ligesom det, der er hele meningen med at sende medarbejderne på kursus: At udvikle dem, men også at sikre, at der kommer noget tilbage til praksis, så vores patienter og pårørende kan få gavn af den viden, som de har fået.”
Referencer
- Helin, K.; & Tidemann, P.M. (2018). ”Facilitator i interprofessionel læring og samarbejde – Et kompetenceudviklingsforløb der reelt kan ændre praksis i den danske sundhedssektor?”
- Wahlgren, B. (2009). ”Transfer mellem uddannelse og arbejde – Viden der virker” Nationalt Center For Kompetenceudvikling. Lokaliseret den 03.11.2017 på: http://nck.au.dk/fileadmin/nck/Opgave_2.5/Transfer_-_mellem_uddannelse_og_arbejde._Med_summary._Haefte.pdf
- Wahlgren, B..; & Aarkrog, V. (2013). ”Transfer – Kompetence i en professionel sammenhæng” 1. udgave, 2. oplag. Aarhus Universitetsforlag: Aarhus.
- Brinkerhoff, R. & Apking, A., M (2001). High impact learning – strategies for leveraging business results from traning. Basis BOOKS
- Wahlgren, B. (2013). ”Transfer i VEU – Tolv faktorer der sikre, at man anvender det, man lære”. https://nck.au.dk/fileadmin/nck/Transfer_i_VEU.pdf
- Kotter (1999). ”I spidsen for forandringer” 1. udgave, 7. oplag. Peter Asschenfeldts nye Forlag