Samlingen af Hospitalsenhed Vests aktiviteter i Holstebro og Herning på Regionshospitalet Gødstrup i 2020 er kulminationen på en intensiv forberedelse af organisationen.
Af Poul Michaelsen og Lasse Plougstrup Hansen
Natten mellem den 24. og 25. september 2007 indgik Regionsrådet i Region Midtjylland aftale om en akutplan for Region Midtjylland. Planen indebar, at man ville samle hospitalsfunktionerne i Vestjylland ét sted og opføre et nyt fagligt ambitiøst og attraktivt hospital.
Samlingen blev indledt tilbage i år 2000, hvor sygehusene i Ringkjøbing Amt blev samlet organisatorisk med tværgående ledelser og et fælles MED-system. Enheden blev med regionens etablering navngivet Hospitalsenheden Vest, og med den politiske aftale om akutplanen skulle funktionerne i Hospitalsenheden Vest gives et nyt og fysisk samlet hospital.
Den politiske aftale blev startskuddet for byggeriet af Regionshospitalet Gødstrup. Målet er at flytte os fysisk og teknologisk, men mindst lige så vigtigt skal det ses som et organisationsudviklingsprojekt, som skal transformere vores praksis og kultur. Af samme grund har organisationens forberedelser fra dag ét været samlet under overskriften ”Samle – Styrke – Forbedre”.
I denne artikel vil vi beskrive, hvordan vi har grebet organisationsudviklingen an op til etableringen af det nye sygehus, der står færdigt i 2020.
Dækker 5.000 kvadratkilometer
Hospitalsenheden Vests befolkningsgrundlag er fordelt på seks kommuner i Vestjylland og et geografisk areal på 5.000 kvadratkilometer. Geografien gør det særligt relevant at indtænke organisatoriske og teknologiske muligheder for at varetage opgaver tæt på borgerens eget hjem.
Det betyder også, at hospitalet efter den fysiske samling fortsat vil have funktioner i blandt andet sundhedshuse og akutklinikker i Lemvig, Holstebro, Ringkøbing og Tarm.
Hospitalsenheden Vest er en højt-performerende organisation, som med en lav, tæt og uformel organisation evner det tætte samarbejde både internt og eksternt. Udover et konstruktivt samarbejde med øvrige hospitaler i Region Midtjylland er der også et meget tæt og godt sammenspil med kommuner og almen praksis.
Vision: Mulighedernes hospital
Det har gennem hele projektets levetid stået klart, at skulle intentionerne med Regionshospitalet Gødstrup realiseres, ville det både stille krav til byggeriet og til den måde, vi driver vores aktiviteter i de nye rammer.
Derfor blev der i projektets programgrundlag fra 2010 formuleret mål og visioner for hospitalet, som både satte retning for det fysiske byggeri og for udviklingen af organisationen. Visionen kan ses på figuren herunder:
Visionen fra 2010 er stadig levedygtig, og den har været brugbar gennem hele processen. Vi vender tilbage til den, når vi drøfter dilemmaer i både byggeri og i organisationsudvikling.
For eksempel har intentionerne om patientens hospital og gode sikre patientforløb været trukket frem, når vi har skullet prioritere i byggeriet. Ligeledes bliver “patientens hospital”, “patientinvolvering” og “nærvær” ved med at give anledning til drøftelser, når vi udvikler klinisk praksis og service.
Dialogbaseret ledelse og involvering
Vores afsæt i projektet har været, at nødvendige forandringer skabes via dialogbaseret ledelse og involvering af relevante aktører. Vi er især inspireret af begrebet om samskabelse, som trækker tråde til governance på tværs af sektorer, faglige organisationer og faggrupper (1).
Mange planlagte forandringer er således udarbejdet i samarbejde med relevante aktører. Et eksempel er de nye ensengsstuer, som er udviklet i samarbejde med både patienter, pårørende og ansatte.
Adressering af forventninger
Når der skabes forandringer, sker det, fordi der efterstræbes forbedringer. I visionen for Regionshospitalet Gødstrup er der en tydelig adressering af forventninger til forbedringer for både patienterne og de ansatte.
Hospitalerne rummer 100 års historie, og hvert hospital har sin veletablerede praksis og kultur. Det betyder, at vi med flytningen står over for en forandring, som ikke kan blive mere vidtrækkende, end tilfældet er.
Det er vigtigt at påpege, at vi stræber efter at videreføre grundlæggende fælles værdier, som præger den nuværende organisation — herunder at vi har en tæt, lav organisering, hvor der ikke er langt fra medarbejder til leder. Der er ikke langt mellem de organisatoriske områder i form af afdelinger/afsnit, og det er her, at samskabelse som instrument viser sit organisatoriske perspektiv.
Et nybyggeri, hvor der startes forfra i alle henseender, giver i forlængelse deraf muligheden for at gennemføre det største ”organisatoriske benspænd” overhovedet muligt. Det forpligter.
Fremskrive, forudse og forestille
Strategisk ledelse i det offentlige fordrer med Kurt Klaudi Klausens ord et tankesæt, som understøtter både at turde fremskrive, forudse og forestille sig, hvad der kommer (2).
På baggrund af fremskrivning af eksisterende viden om fakta vælger vi at reagere som ledelse. Når ledelsen begynder øvelsen med at forudse det, der kommer, begynder ledelsen også at foregribe sig på det ukendte. Med forestillingen søger ledelsen at skabe sig et billede af de ukendte og søger at sætte denne forestilling i form – blandt andet via visionerne for organisationen.
MED-organisationens rolle
Langt de fleste teorier og teoretikere anbefaler at inddrage relevante aktører i forandringsprocesserne. I Hospitalsenheden Vest er der tradition for at involvere relevante parter i disse processer, og her spiller MED-organisationen en vigtig rolle.
MED-organisationen repræsenterer en ressource, som faciliterer de nødvendige forandringer. Dette gøres bedst, når involvering sker rettidig, oplyst og ud fra et reelt ønske om at få flere perspektiver på en sag. Metoderne for forandring er mange, og der anvendes en række forskellige af slagsen. Et eksempel er den IHI-inspirerede forbedringsmodel, som anvendes i Region Midtjylland.
Forbedringsmetode som driver
Vi skal i Hospitalsenheden Vest revurdere mange arbejdsprocesser. Til det formål har vi fokuseret på forbedringsmetoden som driver i udviklingen af nye forbedrede arbejdsprocesser. Metoden giver en systematisk og databaseret dialog om vores nye fælles praksis og skaber samtidigt engagement og forståelse blandt aktørerne.
Konkret har vi uddannet forbedringsvejledere, og vi gennemfører løbende rul, hvor forbedringsteams gennemfører praksisnære projekter med fokus på både specifikke forbedringer og opbygning af kompetencer. Aktuelt er vi på det tredje år i gang med fjerde rul af forbedringsteams, og når vi om nogle måneder er færdige i dette rul, vil 26 forbedringsteams have gennemført processen. Vi har på den måde koblet kompetenceudvikling, forbedringsarbejde og dannelsen af ny fælles praksis.
Ligeledes er arbejdet med arbejdsmiljø og personalets trivsel koblet på, idet TRIO-grupperne (funktionsleder, tillidsmand og arbejdsmiljørepræsentant) har arbejdet med forbedringsmodellen. Dermed bliver arbejdsmiljøet også en katalysator for forandringer af nuværende praksis til gavn og glæde for kerneopgaven og for medarbejdernes opfattelse af godt arbejdsmiljø.
Faser i den organisatoriske udvikling
Den organisatoriske forberedelse gennemløber en række faser, som på den ene side i nogen grad kører parallelt, men samtidig rummer en fremadskridende bevægelse. Faserne forløber som følger:
Det er en tydelig præmis igennem hele organisationsudviklingsprocessen, at vi som et af succeskriterierne for det nye hospital skal kunne levere en 8 procents effektiviseringsgevinst.
Programorganisering som middel til tydelighed
Aktuelt har vi fokus på at konkretisere, hvordan de overordnede intentioner og koncepter skal materialisere sig i specifikke arbejdsgange. Samtidig har vi fokus på den vitale aktiveringsperiode, hvor hospitalet overdrages fra byggeriet til driftsorganisation.
Har vi endeligt afklaret vores arbejdsprocesser, er alle nødvendige forudsætninger tilstede, og er vores intentioner tydeligt kommunikeret til kollegerne? Svaret på spørgsmålene er endnu ikke “ja”, og vi arbejder med det.
For at skabe den nødvendige tydelighed i afklaringen og sikre transparens i forhold til fremdriften har vi dannet en programorganisation med klare roller, opgaver og terminer. Programmet er struktureret således:
Derudover har vi et særskilt spor med fokus på etableringen af vores center for forskning og uddannelse, NIDO|danmark.
Projektejere er typisk en fra hospitalsledelsen, og hvert projekt har tilknyttet en projektleder, der er ansvarlig for den aftalte afklaring og fremdrift. Derudover er tilknyttet bærende aktører inklusive de relevante afdelingsledelser.
Italesættelse af forandringer
Med projektets fremdrift er der sket en løbende konkretisering og stadig tydeligere italesættelse af de nødvendige forandringer. Indhold og sigte er mangfoldige, idet de blandt andet retter sig mod opgavevaretagelsen, patientforløb, organisatoriske rammer, sammenhæng til primærsektor og løn- og ansættelsesvilkår.
Der er stor variation i forandringerne, og de har derfor forskellig indflydelse på ansatte og patienter. Et af de gennemgående mantraer er, at hospitalet bevæger sig fra fordringen om lokalt ejerskab til at have fokus på fællesskab.
Det er et opgør med mange års historie og kultur og kræver en række nødvendige forandringer. Nedenfor er tre konkrete eksempler på forandringer:
Forandring 1: Fællesskaber om sekretariater
Hidtil har der været et sekretariat per afdeling/speciale. Disse afdelings- eller specialespecifikke sekretariater har ofte været ledet af en ledende lægesekretær.
Nu etableres otte fællesskaber om sekretariater, hvor flere afdelinger og specialer har samme sekretariat. Der er allerede ansat en sekretariatsleder for hvert af fællesskaberne. De nye sekretariatsledere har mandatet til at forandre sekretariaterne til at have fokus på opgaver, der både er specialerelaterede, på fællesskabsniveau på tværs af specialer og på hospitalsniveau.
Når sekretariatslederne er ansat allerede nu 18 måneder inden indflytning, er det med forventningen om, at forandring tager tid og kræver ledelsesmæssigt fokus.
Forandring 2: Funktionsledelse på tværs
Mange funktionsledere i form af eksempelvis afdelingssygeplejersker har hidtil alene haft ansvaret for enten et sengeafsnit eller et ambulatorium/klinik.
Det forandres, idet funktionsledere i højere grad vil få ansvaret for både sengeafsnit og klinik. Det betyder en stor forandring for både funktionslederne og for plejepersonalet, idet opgaverne og vagtplanen vil være i en vekselvirkning mellem sengeafsnit og ambulatorium/klinik.
Fælles for disse forandringer for funktionsledere og medarbejdere er, at der efterspørges mere organisatorisk fokus på tværs. Vores opgave skal løses med tværgående fokus på kapaciteter som eksempelvis de personalemæssige ressourcer, rum, apparatur og lignende.
Forandring 3: Ny viden gennem forskning
Forskning og uddannelse er en vigtig mission for Hospitalsenheden Vest, og der er indtænkt mulige forskningspotentialer i forbindelse med planlægning og ibrugtagning af Regionshospitalet Gødstrup.
Konkret er der blandt andet planlagt et ph.d.-forløb, hvor medarbejdernes opfattelse af arbejdsmiljø og klinisk kvalitet vil blive genstand for fire tværsnitsundersøgelser før, under og efter udflytningen til det nye hospital. Forskningsprojektet samles i et longitudinelt studie og vil dermed skabe mulighed for at undersøge medarbejderes opfattelse af forandringsprocessen.
Forandringer stiller krav
Det nye hospital rummer mange muligheder for løft af faglig kvalitet og arbejdsmiljø. Men forandringer som de her beskrevne stiller krav til alle, ikke mindst når forandringerne for den enkelte kan opleves at komme ”udefra”.
Derfor må vi forudse reaktioner fra de ansatte i forandringsforløbet både før, under og måske særligt efter indflytning. Disse reaktioner kan have karakter af individuel frustration over ændrede faglige opgaver, tab af individuelle friheder til selv at planlægge arbejdets tilrettelæggelse eller en periode med tab af kontrol og usikkerhed over at skulle indtræde i nye kollegiale relationer, arbejdsrutiner eller de nye fysiske rammer.
På samme måde kan der også være faggrupper, som vil reagere på opgaveændringer, ændret indhold eller ændret fordeling mellem faggrupper. Dette må forudses, når mange års arbejdskultur og vaner skal forandres.
Det er vigtigt, at de ansvarlige ledere tager sig tid til at lytte til frustrationerne og indgå i sparring for yderligere afklaring og information om forandringerne, som også forventes at være omdrejningspunkt for drøftelser i både LMU og TRIO-grupperne.
Opmærksomhed på ressourcebegrænsning
Endeligt skal ressourcer og behovet for prioritering nævnes. Vi skal på samme tid og parallelt tage hånd om vores kerneopgave med at drifte et hospital, implementere de generelle udviklingstiltag i sundhedsvæsenet, udvikle organisationen mod det nye hospital, høste effektiviseringsgevinsten knyttet til kvalitetsfondsprojektet og færdiggøre byggeriet af det nye hospital.
Det skal vi gøre i respekt for, at der er grænser for, hvor mange udviklingsprocesser organisationen, den enkelte leder og medarbejder kan håndtere parallelt med, at vi opretholder fuld drift. Hvis vi vil lave reelle og blivende forbedringer, skal der være opmærksomhed på denne ressourcebegrænsning.
En anden ressourcebegrænsning er de økonomiske. At flytte et hospital fysisk og organisatorisk samtidig med, at effektiviseringskrav realiseres, er en udfordring. Selve flytteopgaven koster.
Samtidig kræver implementeringen tid, opmærksomhed og humane ressourcer. Men hverdagens drift og samfundets øvrige forventninger til vores fortsatte udvikling står ikke stille. Dette pres mærker vi allerede, og det vil blive ved med at udfordre os.
Vi har høstet mange erfaringer
Bevægelsen mod Regionshospitalet Gødstrup blev startet med den politiske aftale i september 2007, og vi er nu cirka halvandet år fra ibrugtagningen i 2020. Vi har høstet mange erfaringer på vejen.
Vi er lykkedes med at have en tæt relation mellem byggeri og driftsorganisation, hvilket har givet ejerskab og stærkt klinisk input i de valgte løsninger. Regionshospitalet Gødstrup har en særlig historik på grund af historisk rivalisering og konflikten om hospitalets placering. Men i hospitalets indre liv – i ledelseskredsen, MED-systemet og blandt medarbejderne – er og har der været en meget stærk opbakning til projektet og de udviklingsprocesser, som vi skal igennem. Vi er et hospital, der virkeligt glæder sig til at skulle flytte.
Nyindkøb er nedprioriteret
Det er klart, at vi også har måttet tilpasse undervejs. Gødstrup-projektet har været mere end 10 år undervejs, og med forandringer i sundhedsvæsenet, høje ambitioner og en ufravigelig budgetrestriktion har tilpasninger været nødvendige.
Æstetiske altaner og nyindkøb er nedprioriteret i konkurrence med patientsikkerhed, effektive flows og arbejdsmiljø. Beslutninger om struktur og opgavefordeling skal absorberes, og vi har på mange planer arbejdet med innovative løsninger. Forberedelse til det nye, flytteplanlægning og flyttelister og træning skal prioriteres ind i en i forvejen hårdt prioriteret klinisk hverdag.
Nye arbejdsformer udfordrer
Organisatorisk er vi blevet udfordret og har måttet tilpasse vores tilgang. Vi skal arbejde skarpere og mere disciplineret med projektstyring. Vores vanlige tilgang til udviklingsprocesser med arbejdsgrupper og mødekadencer slår ikke til. Programstyring, projekter, tydelige roller og klare leverancer er en nødvendig styringslogik.
Disse nye arbejdsformer og metoder udfordrer os, men det er også en fantastisk øvebane, hvor vi træner i nye agile måder at arbejde på. Så også på den måde lærer vi og lever dermed op til intentionen for hele vores flytteprojekt: Samle – Styrke – Forbedre.
NOTER
- Lotte Bøgh Andersen et al. (2017): Offentlige Styringsparadigmer: Konkurrence og sameksistens, kap. 6
- Kurt Klaudi Klausen (2014): Strategisk ledelse i det offentlige, kap. 3-8