I Region Nordjylland blev krisehåndteringen robustgjort, da anden bølge af COVID-19 ramte. Dermed blev regionen langt mindre sårbare over for stød end under første bølge.
Af Christian Boel
Vi trykkede på knappen 6. marts 2020. Forud var gået flere ugers indledende forberedelser i takt med at situationen blev mere alvorlig, og for første gang nogensinde blev Den Regionale Krisestab* i Region Nordjylland aktiveret.
At være leder i en så langvarig krise som denne medfører, at der hen ad vejen skal håndteres rigtig mange problemer. Det har selvfølgelig også sat sine spor i mig som regionsdirektør i Region Nordjylland. I denne artikel vil jeg beskrive nogle af vores refleksioner og læringer undervejs.
Holdindsatsen lyser op
Når jeg tænker tilbage på forløbet, er det først og fremmest holdindsatsen der lyser op.
Der er blevet testet, vaccineret, undersøgt, observeret, behandlet, planlagt, oplært, vejledt, beregnet, købt ind, gjort rent, sprittet af, kommunikeret og taget ansvar i stort omfang. Et hav af mennesker og funktioner har steppet op og spillet ind i opgaven – ofte på nye måder, vi ikke før har tænkt muligt.
Mange har oplevet, at arbejdssted, opgaver og patientgrupper er udskiftet med nye. Nye samarbejdsflader og relationer er opstået. Vi har begået fejl og draget læring. Vi har set en holdpræstation uden lige, hvor medarbejdere og ledere har ydet en formidabel indsats.
Kapløb med tiden
Efter den 11. marts stod det hurtigt klart, at det ville blive et kapløb med tiden at imødekomme det dystopiske trusselsbillede, som tegnede sig. Planlægningsgrundlaget var usikkert og betød, at vi på kort tid skulle forberede os på det værst tænkelige scenarie. Der skulle meget hurtigt oprettes et forholdsvist stort antal COVID-19-sengepladser, og intensivkapaciteten skulle øges væsentligt.
Oven i dette skulle vi foretage en kontrolleret nedlukning af den øvrige aktivitet i sundhedsvæsenet, som ikke var akut og livstruende. Og vi skulle skaffe nok værnemidler til vores personale i et kapløb med resten af verden, der også hungrede efter værnemidler.
Evaluering af første bølge
Det var en hektisk og intensiv periode, hvor der på alle niveauer blev arbejdet under meget vanskelige vilkår og under et enormt tidspres. Vi har som region evalueret vores indsats under den første bølge, og i forhold til rammevilkårene har vi især hæftet os ved følgende:
- Vanlige mødefora og procedurer blev suspenderet. Der var en hastighed i kommunikationen mellem centrale og decentrale myndigheder, som ikke er set tidligere, og især sociale medier accelererede kommunikations- og informationsflowet yderligere.
- Det var afgørende, at regeringen, Folketinget og statslige myndigheder viste handlekraft for at få befolkningen til at forstå, at vi stod i en meget alvorlig situation. Præmissen betød, at meget væsentlige forandringer blev meldt ud direkte til hele befolkningen på pressemøder. Konsekvensen var, at borgere og medarbejdere ofte havde en forventning om, at regionen allerede havde omstillet sig, når pressemødet var overstået, hvilket i sagens natur ikke var muligt. Den kontrollerede nedlukning af øvrig aktivitet var et tydeligt eksempel på problemet. Udmeldingen skabte et stort behov for ledelsesmæssige udmeldinger om, hvorfor vi fastholdt planlagte aktiviteter på vores hospitaler. Mange medarbejdere havde fået den opfattelse, at det skulle ophøre samme sekund, som det blev meldt ud på det nationale pressemøde. Her var vi på kanten af en tillidskrise i organisationen.
- De hyppige og hastige ændringer i de nationale udmeldinger var en præmis, der komplicerede arbejdet. Det medførte lokale udfordringer for sundhedsvæsenets parter i opgaveløsningen og i forhold til borgere og personale, da udmeldinger ikke altid var tilstrækkeligt koordineret. Det var en koordineringsmæssig udfordring, at det nationale krisestyringssystem i Danmark kørte i regi af den Nationale Operative Stab, og at de lokale beredskabsstabe parallelt kørte med et COVID-19-relateret myndighedsspor med deltagelse af blandt andet Danske Regioner, Kommunernes Landsforening, de fem regioner og relevante styrelser. Koordineringen krævede meget ledelsesmæssig bevågenhed undervejs.
Negative konsekvenser for regionspolitisk system
Krisens indtog havde også negative konsekvenser for det regionalpolitiske system. Hovedparten af mødevirksomheden blev indstillet, og forretnings- og regionsrådsmøderne blev med reduceret dagsorden afholdt virtuelt med en masse praktisk bøvl til følge. Regionsrådsformanden spillede under hele forløbet en væsentlig rolle i forhold til den daglige forretning og eksterne kommunikation.
Heldigvis gik det ikke så slemt i første bølge, som vi havde frygtet, og som vi ellers var beredte på. Vi var nemlig klar til at modtage rigtig mange COVID-19-patienter. Men på trods af vores parathed ville det stadig have medført nærmest uoverskuelige konsekvenser, hvis omfanget af behandlingskrævende patienter havde nærmet sig sundhedsvæsenets makskapacitet.
Når kriser bliver til hverdagskost
Efter den første lettelse i forsommeren 2020 blev det efterhånden mere indlysende, at krisen var af en mere permanent karakter, som ville komme til at trække store veksler på hele vores system i lang tid. I juni havde Nordjylland de første større smitteudbrud i flere kommuner. Vi fik derfor til opgave at opbygge et omfattende mobilt og decentralt testsystem, som rakte længere end få hovedbyer i regionen. Som bekendt er denne opgave siden vokset og vokset i omfang.
I den regionale krisestab gjorde vi os flere overvejelser. Vi fik igangsat en grundig evaluering af vores indsats i den første bølge, som gav os værdifulde indsigter til den videre håndtering, herunder vigtigheden af at kommunikere på mange kanaler på forskellige måder.
Krisehåndteringen blev robustgjort
Det stod klart, at vi havde et stort behov for at robustgøre krisehåndteringen, som i første bølge i høj grad var baseret på, at mange af os stort set smed alt andet, vi havde i hænderne, for at håndtere COVID-19. Vi havde blandt andet en vigtig opgave i at indhente det aktivitetsmæssige efterslæb, som var blevet akkumuleret over tid.
Vi skulle også finde en balance i, hvor meget vi skulle trække ”krisekortet” i forhold til de øvrige vigtige opgaver, der skulle løses i regionen. Det medførte, at vi i en periode udfasede møderne i krisestaben og drøftede COVID-19 i de eksisterende ledelsesorganer. Senere på efteråret blev det nødvendigt at genoptage møderne.
Robustgørelsen af krisehåndteringen foregik på mange planer. Der blev lavet nye beredskabsplaner på hospitalerne, vi fik en mere permanent organisering af testindsatsen, og vi fik udpeget vores egen ”corona-general” til at stå i spidsen for testindsatsen.
Opgaveporteføljen blev senere udvidet med vaccinationsprogrammet, hvilket stort set foregik gnidningsfrit, fordi det kunne bygge videre på den eksisterende organisering fra testområdet.
Mindre sårbare over for stød
Robustgørelsen har gjort os mindre sårbare overfor de stød, som enhver organisation møder hen ad vejen, når folk skifter job eller må sygemelde sig.
Det er vel udtryk for, hvad man kan kalde ”stationær krisehåndtering”, og har samtidig givet os mulighed for at håndtere de normale opgaver i regionen. Alt i alt var vi helt anderledes forberedte som koncern, da vi stødte ind i henholdsvis massetestningen i forbindelse med nedlukningen af syv nordjyske kommuner i november, og da anden bølge af COVID-19 ramte Danmark i december.
Kommunikation var stor opgave
I vores organisation har der været store krav til vores mange ledere. Der har været behov for at træffe mange beslutninger på kort tid – ofte på et ufuldstændigt grundlag – som bagefter skulle kommunikeres ud. Vores hospitalsledelser har samtidig haft en stor opgave med at kommunikere direkte til hospitalspersonalet om de hundredvis af store ændringer, der er sket lokalt på hospitalerne.
Kommunikation har også været en vigtig prioritet for mig som regionsdirektør. Internt har jeg kommunikeret på mange forskellige måder. Da vi har været fysisk begrænset i at komme ud og stå på ”ølkassen”, har vores intranet været omdrejningspunktet for en meget stor del af kommunikationen. Med øget anvendelse af Teams-møder er vi dog i stand til nu at kommunikere mere direkte til ledergrupperne i organisationen.
Personlige klummer og videoklip
Jeg og mine kolleger i direktionen har desuden bestræbt os på at sætte ord på den tid og situation, som vi har befundet os i, med personlige klummer og videoklip på intranettet. Samtidig er der blevet kommunikeret hyppigt om krisestabens beslutninger, ligesom FAQ’en om COVID-19 løbende opdateres, fordi der i en krisesituation med stor usikkerhed efterspørges tydelig og præcis kommunikation fra medarbejdere og ledere om, hvordan man skal forholde sig.
Endelig har det været af afgørende betydning, at vi har haft et tæt samspil med MED-systemet. Både på møderne og i ”mellemrummet” har vi haft løbende dialog i regi af Hovedudvalgets formandskab. At lytte til snakken på vandrørene giver mulighed for at komme medarbejderne i møde med tiltag og kommunikation, som efterspørges af personalet.
I samme boldgade kan nævnes hyppige videomøder med de faglige organisationer, som ligeledes tilfører stor gensidig værdi for begge parter.
Massiv bevågenhed fra pressen
Eksternt har vi også udviklet os massivt som organisation. Fra de første lidt primitive pressemøder i den første bølge, hvor vi stod foran enkelte journalister og kameraer i et til lejligheden indrettet lokale, til at vi nu afholder særlige presseevents on location med regionsrådsformand og borgmestre side om side.
Her formidles de overordnede budskaber kombineret med billeder og interviews med de involverede fagfolk og borgerne, som blandt andet bliver testet og vaccineret. Ved at bruge de sociale medier klogt og hyppigt er vi også kommet meget langt ud med vigtige budskaber til befolkningen.
Hele vejen har der været massiv bevågenhed fra lokale og nationale medier, så der er brugt mange kræfter på at besvare spørgsmål.
Ilde stedt uden kommunikationsfolk
Tilstedeværelsen af kommunikations- og pressemedarbejdere i offentlige organisationer er ofte et omdiskuteret emne. Lad mig sige det meget klart: Vi havde været ilde stedt, hvis vi ikke også inden for dette område havde haft en dygtig stab af medarbejdere.
Jeg har desuden selv haft dialog med chefredaktørerne fra de lokale medier om vores samspil. Det har givet os mulighed for at kontakte hinanden direkte, hvis vi synes, at noget i samspillet er gået over stregen. Det er sket med respekt for de roller, som vi hver især er sat i verden for. Det har heldigvis kun været nødvendigt få gange og har givet anledning til en konstruktiv dialog. De lokale mediers dækning af coronakrisen har været fantastisk.
Ledelsesopgaven har involveret stort og småt. Alt fra at sidde med til et videomøde med ministre fra regeringen om nye tiltag, som skal oversættes og implementeres hurtigt, til at ringe op til en kommunaldirektør eller biskoppen for at trække i nogle tråde om placeringen af en teststation. Vigtigst af alt har det været at få truffet de nødvendige beslutninger og sætte de rigtige hold til at håndtere de mange forskellige udfordringer, som vi har mødt undervejs.
Stor omstillingsparathed i organisationen
På trods af at det åbenlyst har været en belastende tid, har krisen også kastet flere positive ting af sig. Det er først og fremmest blevet bekræftet, at der i Region Nordjylland er en stor omstillingsparathed i kraft af dygtige medarbejdere og ledere, og at den interne sammenhængskraft i koncernen er høj.
Men det har ikke været uden omkostninger. For mange medarbejdere har det været en udfordrende og opslidende periode, og der vil givetvis være en række senfølger. Det gælder såvel for sundhedspersonalet på hospitalerne som for det administrative personale, som i lange perioder har været hjemsendt. Det skal vi være meget opmærksomme på, ligesom vi skal have blik for konsekvenserne for andre patienter end COVID-19-patienterne.
Regionalt demokrati i krisehåndteringen
Selvom der har været meget fokus på den centrale styring af COVID-19-indsatsen, har der også været stærke eksempler på betydningen af det regionale demokrati i krisehåndteringen.
Regionsrådet har eksempelvis været meget optaget af tilgængeligheden til teststederne og vaccinationsprogrammet for borgerne i regionen for blandt andet at mindske social ulighed i sundhed. Dette førte til en model med vaccinationssteder i alle kommunerne for målgruppe 2 og 3, hvilket har medvirket til en meget høj tilslutningsprocent.
Regionsrådspolitikerne har også skubbet på for at sikre et fintmasket system af teststeder i alle dele af regionen. Senest stod Forretningsudvalget på mål for beslutningen om at fremrykke vaccinationen af alle borgere på Læsø.
Vi er rykket sammen i bussen
En klar gevinst har ligeledes været, at vi er rykket endnu tættere sammen i bussen i Nordjylland. Det er særligt min forhåbning, at det tætte samarbejde med kommunerne om COVID-19-indsatsen vil skabe nyt liv til det tværsektorielle samarbejde.
I de seneste måneder har vi haft mange fælles bundlinjer med kommunerne om behandlingskrævende patienter, test og vaccination. Derfor er jeg optaget af, hvordan vi arbejder på at overføre den fælles gejst og vilje til andre områder, så vi får skabt flere fælles bundlinjer med kommunerne.
Skeptikere vil anføre, at det er nemt nok, når staten dækker ekstraudgifterne til COVID-19-indsatsen. Så hvad gør vi selv for at afhjælpe de problemer, som vores borgere står overfor? Det handler først og fremmest om borgerne. Det handler også om at skabe relationer og praktisk, løsningsorienteret samarbejde. Samfundets ressourcer strækker længere, hvis vi evner at handle på tværs.
Digitalisering en del af regionens DNA
Som et sidste nedslagspunkt blandt mange mulige kan jeg ikke komme uden om digitalisering. Digital transformation er en del af regionens DNA, og vigtigheden og betydningen af den digitale værdiskabelse er kun blevet tydeligere gennem COVID-19, ligesom der er blevet skubbet positivt til den digitale udvikling i sundhedsvæsenet.
Region Nordjylland har gennem længere tid arbejdet målrettet med at anvende digitale teknologier til at nå regionens mål, og der er i den seneste tid sat ekstra fart på den digitale omstilling. Digitalisering er en ny vej til at nå patienterne, og udviklingen i antallet af virtuelle konsultationer er blot ét af mange eksempler på, hvordan digitalisering både kommer patienter til gode og frigiver ressourcer på hospitalerne. Vi har nu til opgave at fastholde fremdriften i den digitale udvikling.
Exitstrategier drøftes
I kraft af vores omfattende test- og vaccinationsindsats og den forestående sommer er der gode udsigter for genåbningen af samfundet og en tilbagevenden til mere normale tilstande, selvom det nok aldrig bliver helt det samme igen.
Vi er derfor i fuld gang med at drøfte exitstrategier for de mange midlertidige foranstaltninger, der er sat i værk, ligesom vi som samfund skal forholde os til indretningen af det fremadrettede sundhedsberedskab i lyset af COVID-19 erfaringerne. Sundhedsvæsenet har bestået den ultimative stresstest, men vi skal være bedre forberedte på kommende trusler.
* Den Regionale Krisestab består af cirka 22 faste medlemmer, der arbejder sammen om at komme bedst igennem krisen – her er blandt andre repræsenteret direktionen, hospitalsledelser og stabsdirektører. Under krisen blev afholdt mere end 100 møder i krisestaben.