Den nye chefjordemoder på Amager og Hvidovre Hospital beskriver, hvordan afdelingen på kun ét år løste jordmodermanglen og fik landets største fødested tilbage på sporet.
Af Dorte Dahl
I starten af 2018 manglede der 30 jordemødre på Amager og Hvidovre Hospital (AHH), hvilket svarer til cirka en fjerdedel af de jordemødre, der skulle være. Nogle havde forladt faget, andre fået ansættelse i lægepraksis, og en hel del var flygtet ud i private vikarbureauer, hvor de kunne tjene flere penge på færre timers arbejde og i højere grad kunne disponere over deres tid.
På grund af de mange opsigelser var fødegangen så hårdt presset, at hospitalet havde åbnet for brug af private vikarbureauer for at dække de mange huller i vagtplanen. Der opstod derfor den paradoksale situation, at jordemødre kunne sige deres faste stilling op, men fortsat arbejde samme sted, blot igennem bureauerne. Situationen gjorde de tilbageværende jordemødre både pressede og kede af det.
Der lå med andre ord en kæmpe opgave foran mig, da jeg 1. februar 2018 startede som ny chefjordemoder i Gynækologisk/Obstetrisk afdeling på Amager og Hvidovre Hospital. Sammen med resten af afdelingen skulle jeg få landets største fødested tilbage på sporet, og i februar 2019 nåede vi en milepæl, da vi igen var fuldtallige.
Mange har løbende spurgt til, hvad vi gjorde, og flere har bedt mig gøre rede for min ledelsesmæssige tilgang og metode. I denne artikel vil jeg beskrive, hvad vi konkret gjorde for at løse jordemodermanglen på hospitalet, og hvilke erfaringer vi har haft undervejs.
Gode initiativer i gang
Da jeg startede i afdelingen, var der allerede sat gode initiativer i gang for til at rekruttere nye jordemødre og styrke afdelingens profil. Der var blandt andet etableret et samarbejde mellem arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter, kvalitets- og udviklingsjordemødre og ledelse, som var mundet ud i et kompetence-mentorprogram for nyuddannede. [1]
På det tidspunkt, hvor det så allerværst ud, havde gode folk i afdelingen gjort det rigtige: Stoppet op, tænkt sig om og i stedet for bare at lappe på det gamle taget initiativ til et nyt program, der skulle imødegå noget af den usikkerhed, der naturligt eksisterer blandt nyuddannede.
Programmet skulle ved læring, tæt sparring og supervision skabe en god og tryg start i faget og på samme tid medvirke til, at AHH fremstod som en attraktiv arbejdsplads for de nyuddannede jordemødre.
Ingen færdig strategi fra starten
For at være helt ærlig, havde jeg ikke havde en færdig strategi og slet ingen værktøjskasse med ”greb” eller ”knapper at dreje på”, da jeg startede på afdelingen. Jeg tror ikke på, at man via en instrumentel tilgang til ledergerningen får en troværdig dialog med sit personale. Og hvis der er noget klinikere hader, er det at blive mødt med New Public Management-metoder eller ledere, der tror, at de ved bedst.
Hvis jeg skal nærme mig noget, der måske kan siges at have været min metode, er det: Benhårdt relationsarbejde hver dag året rundt. Lyt til dine medarbejdere. Involver dem i beslutninger. Giv dem mellemregninger, så de forstår din bevæggrund, og gør dig umage for at præsentere en kontekst. Og opfør dig ordentligt, uanset om du skal spare, ansætte eller afskedige. Ordentlighed er for mig et pejlemærke, og jeg har endnu ikke oplevet, at det er kommet skidt igen.
Inviterede jordemødrene på kaffe
Selvfølgelig starter du ud i en ny stilling med en viden og erfaring fra dine tidligere organisationer. Det er det grundlag, du står på. Men du er nødt til at tage udgangspunkt i lige præcis de mennesker, den organisation og den kultur, du er landet i, for ellers rammer du med sikkerhed forbi skiven. En medarbejdergruppe gider ikke høre om din tidligere organisation, og hvad der virkede der, men vil mødes som dem, de er, med de udfordringer, de har.
Jeg startede konkret med at invitere alle de tilbageværende jordemødre til en kop kaffe, og heldigvis takkede de fleste ja. I de første tre måneder havde jeg hver eftermiddag mindst to kaffeaftaler, omkring et hundrede jordemødre kiggede forbi mit kontor, og jeg lærte lynhurtigt organisationen at kende. Ikke mindst fik jeg en stor indsigt i, hvor de så problemer og potentialer i organisationen.
Jeg har stadig den tykke, lilla bog liggende med noter fra de mange snakke, og det sker stadig, at jeg slår op og genopfrisker noter og ideer fra dengang. Det var jo en gave i form af en indføring i ideer, tanker og overvejelser fra en gruppe af indsigtsfulde mennesker.
Det er selvfølgelig ikke alle medarbejdernes bud og ideer, der kan lade sig gøre lige nu og her, men derfor må de gerne ønske og drømme. Faktisk skal de helst drømme lidt indimellem, for det er der, man mærker glæden ved sit fag, og også der, nogle de bedste ideer opstår. Og ideer, der ikke kan blive til noget lige nu, kan måske blive til noget en gang i fremtiden. Som leder skal man aldrig forkaste ideer, men i stedet gemme dem lidt væk, jævnligt kigge til dem og sætte i værk, når tiden er moden.
Vigtigt at kommunikere åbent
Det har også været vigtigt for mig lige fra dag ét at kommunikere åbent. Afdelingen havde, fra før jeg kom, et rigtig godt ugebrev med faglige opdateringer. Det nyhedsbrev supplerer jeg med en mailhilsen fra mig cirka hver tredje måned, hvor jeg gør rede for tiltag, processer, bevæggrunde og forsøger at skitsere, hvad der ligger forude. Det kan være tiltag fra hospitalet, regionen, politiske prioriteringer eller andet.
Udover at anerkende jordemødrene for deres gode arbejde, hvilket altid er relevant, forsøger jeg at være både præcis og ærlig, hvis noget ikke er helt så godt eller måske ikke er gået jordemødrenes vej. Det kan jo være det bedste, jeg har kunnet opnå i en given forhandling, og så er det det, jeg må lægge på bordet.
Det har overrasket mig, hvor meget hilsnerne fra mig har betydet. En medarbejder sagde på et tidspunkt, at mine mails for hende gjorde, at hun følte sig involveret og vigtig i modsætning til en tidligere følelse af ”bare” at være en jordemoder, der skulle dække nogle vagter, mens andre tog beslutninger, der vedrørte hende, uden at hun nogensinde blev spurgt eller hørt.
Samarbejde med nøglemedarbejdere
Ledelsesmæssigt kan man komme rigtig langt, hvis man etablerer et frugtbart samarbejde med nøglemedarbejdere i afdelingen. Tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter er oplagte.
Allerede inden jeg startede i afdelingen, havde arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter taget et stort ansvar i forhold til at etablere gode tiltag for bedre trivsel i afdelingen. Der var nedsat trivselsudvalg, samarbejdsmøder, makkerordning i alle vagter, prioriteringstrekant [2] og meget mere.
Det er bestemt ikke nogen selvfølgelighed, at samarbejdet med tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter fungerer, men på AHH har jeg oplevet en meget stor velvilje og en oplevelse af, at vi trak ”i samme retning”. Det betyder ikke, at vi altid er enige om alt, men vi har hele vejen kunnet tale os til rette og er lykkedes med at finde gode kompromiser.
Vi vil jo alle sammen det bedste for afdelingen, og hvis man holder sig det for øje og ikke forfalder til magtkampe og dyrkning af et modsætningsforhold, er der, som i vores tilfælde, et meget stort potentiale.
Vælg få ting og lykkedes med dem
Nogen siger, at man har 100 dage til at bevise sit værd. Det er der nok noget om. Når der starter en ny leder, indgydes organisationen håb. Og den bølge af velvilje, man i de første måneder rider på, skal udnyttes godt, det er der, at du lægger kimen til dit lederskab i netop den organisation. På AHH var det helt tydeligt, at vi lynhurtigt skulle have sat en prop i afgangen af jordemødre til vikarbureauer.
Mange af de fastansatte jordemødre havde ved kaffesamtalerne givet udtryk for, at de, selv om vikarlivet på nogle måder lød attraktivt, inderst inde ønskede at være fastansat i afdelingen. De holdt af afdelingen og af deres kolleger. Flere tilkendegav også, at de i bund og grund syntes, at det var både lidt illoyalt og samfundsmæssigt ”forkert” at sige sin stilling op for at tage vikarvagter.
Men ikke desto mindre følte de sig jo også forståeligt nok lidt dumme ved at lave det samme arbejde til den halve løn som ”vikarkollegerne”, som de arbejdede side om side med hver dag. Vi skulle derfor have gjort det attraktivt at være fastansat og langt mindre attraktivt at være vikar.
Attraktivt at være fastansat
Det attraktive ved at være fastansat er trygheden ved at vide, at man har en indtægt, fællesskabet, kollegerne og den faglige udvikling, som kun en specialafdeling kan tilbyde, og det skulle vi have tydeliggjort.
Men fordi vikarerne for en stor dels vedkommende var tidligere kolleger og havde stærke personlige bånd ind i afdelingen, havde de, uden at nogen helt havde opdaget det, bibeholdt samme status og samme privilegier som de fastansatte. Faktisk benyttede vikarerne stadig deres gamle AHH-navneskilte, deltog i konferencer og undervisningssessioner og ”smed også gerne benene op”, når der var en stille stund.
Det fik vi hurtigt lagt en plan for. Vikarskilte skulle bæres synligt, og de forskellige faglige stunder blev eksklusive for de fastansatte. Samtidig blev det ved hver vagtoverlevering pointeret, at vikarerne skulle først i arbejde. Hvis der var en stille stund, var det de faste, der skulle have et break.
Igen rystede TR og arbejdsmiljørepræsentanter ikke på hænderne, de ryddede op i medlemmer på fødegangens Facebook-side og slettede alle de, der ikke længere var ansat i afdelingen, simpelthen for at ekskludere dem fra det fællesskab, som de jo selv havde valgt at forlade.
Samtidig lancerede vi fra ledelsesside attraktive jordemoderfaglige kurser, og de faste jordemødrene fik mulighed for kursusdage både forår og efterår.
Der var lidt udskamning over vores forskellige tiltag, men vi havde ikke andre muligheder, hvis vi skulle have den negative spiral brudt. De faste jordemødre havde brug for et tydeligt skel og samtidig en anerkendelse af, at de havde holdt ud, mens krisen kradsede allermest. Til trods for denne periode er flere af vikarerne sidenhen vendt tilbage til faste stillinger, og vi har taget imod dem med åbne arme.
Relancering af fortælling om afdelingen
I afdelingen gik vi også i gang med at lancere en ny fortælling om AHH som fødested. Det var faktisk ikke så svært, for afdelingen havde en utrolig høj faglighed og et godt kollegialt sammenhold – det skulle bare frem i lyset. I vores tilfælde blev det en relancering som ”Danmarks største og bedste fødested” frem for ”fødefabrikken”, som vi ofte er blevet omtalt førhen. For hvem har lyst til at ”arbejde på en fødefabrik?
Det var alfa og omega at genfinde stoltheden og begejstringen ved både vores arbejdsplads og vores fag: Lysten til at være jordemoder og være en del af de vigtigste, smukkeste og mest skelsættende øjeblikke i andre menneskers liv. Men hvordan får man skabt en ny fortælling?
Vi gjorde det ved at italesætte det nye narrativ igen og igen. Mundtligt, skriftligt, i dialogen med hinanden, i nyhedsbreve, i stillingsannoncer, som hashtags, facebookopslag, i artikler, udadtil og indadtil. Vi blev også hjulpet udefra, da der på et tidspunkt inden for jordemoderkredse gik historier om, at Hvidovre var ”det nye sort”.
Det er naturligvis vigtigt, når man brander sig som noget, at man mener det man siger. Der skal substans bag, og man kan ikke bygge et nyt narrativ op på floskler og tomme ord. Men vi mente det.
Vi er dygtige, vi laver gode forløb for vores fødende, og vi har gennem de sidste par år vundet arbejdsmiljøpris for vores kompetencementor-program, etableret fødeklinik og sammen med de andre fødesteder i regionen etableret en regional hjemmefødselsordning. I løbet af efteråret 2020 får vi også lattergassen tilbage på fødestuerne. Det er noget, vi har kæmpet hårdt for, og som er vigtigt både for de fødende og for jordemoderfagligheden i afdelingen.
Afsnitsledere har føling med afdelingen
Som det sidste af de hurtige tiltag fik vi ansat nogle gode vicechefjordemødre, der kunne og ville den nære ledelse. Som afdelingsleder er du dybt afhængig af det arbejde, dine afsnitsledere leverer, og den kontakt de har til deres personale.
Det er dem, der hver eneste dag har følingen med afdelingen, får medarbejdernes dagligdag til at glide og er tilgængelige, så hver eneste medarbejder dagligt føler sig set, hørt og bakket op.
Selvfølgelig skal man ikke som nærmeste leder bare være sød og lyttende. Man skal i lige så høj grad vise vejen, definere rammer og retning, og ikke mindst sikre sig, at fokus hele tiden bliver holdt på opgaven – i vores tilfælde at sikre gode forløb for vores gravide og fødende.
Vigtigt at skabe forståelse for kontekst
En af de vigtigste opgaver som leder er at få formidlet en kontekst. Vi skal give medarbejderne en forståelse for, hvorfor vi for eksempel ikke blot kan tilføre flere ressourcer til en funktion, der er presset. En forståelse af, hvordan en politisk styret organisation fungerer. Og en forståelse af hvordan vi alle ”kæmper om” de samme knappe ressourcer.
Jordemødrene er godt klar over, at penge, der tilgår Gynækologisk/Obstetrisk afdeling, ikke nødvendigvis skal anvendes i fødeområdet, men at jeg sammen med den øvrige afdelingsledelse er nødt til at vurdere, hvilket afsnit der er mest trængende. Er der måske mere brug for dem i gynækologien? På barselsgangen? Eller noget helt tredje?
Og inden pengene lander i Gynækologisk/Obstetrisk afdeling, skal vi jo som afdelingsledelse have overbevist vores direktion om, at vi har mere brug for de penge end eksempelvis en medicinsk afdeling.
Det er et lidt tænkt eksempel, for oftest er det jo den anden vej pengene flyder, fordi vi som afdeling skal finde steder at spare. Men pointen er, at medarbejdere godt kan se tingene i det store perspektiv, hvis man som leder gør sig umage med at få det formidlet godt. Vi er jo alle samfundsborgere i land, hvor vi ønsker, at pengene skal række, og samfundet som helhed skal fungere, selv om vi har stærke følelser for vores egen niche og speciale.
Klinikere vil lave gode patientforløb
Klinikere har et kæmpe ønske om hele tiden at lave gode patientforløb, og de hader, at nogen blander sig i den kvalitet, som de i deres fagmiljøer har defineret. Jeg er nogle gange blevet spurgt, om det kan være rigtigt, at politikerne kan have en holdning til det, vi laver, om de virkeligt kan bestemme. Ja, de kan. Vi er jo ansat i regionen, og regionsrådet er regionens øverste myndighed. Så ja, det er faktisk politikerne, der bestemmer. Men vi kan stemme på de politikere, vi deler holdninger med, når der er regionsvalg.
Jeg oplever, at de fleste klinikere accepterer den præmis, hvis de blot får en forklaring på, hvordan det politiske system fungerer, og hvilke muligheder man har for at påvirke det. Det er på ingen måde for at tale ned til klinikere. Men min oplevelse er, at meget få klinikere har en interesse for og forståelse af, hvordan det regionale system er skruet sammen.
Det tror jeg er en stor fejl, for en større forståelse den vej – og så sandelig også den anden vej ved at politikere og embedsmænd i højere grad forstår vilkårene i en vagtbelastet klinisk virkelighed – ville for mig at se være gavnlig og fjerne ikke så lidt frustration.
Vi har fortsat en masse at nå
På Amager og Hvidovre Hospital er vi nu et meget bedre sted. Men vi har fortsat en masse, vi skal nå, og en masse, vi kan gøre langt bedre. Som tiden er lige nu, hvor der er mangel på jordemødre, skal vi hver dag gøre os umage for at tiltrække og fastholde folk.
Samtidig ser vi ind i en tid, hvor en nyuddannet jordemoder ikke nødvendigvis er jordemoder for livet. Jordemoderfaget er ikke en livsgerning, som det var i gamle dage. Måske er hun faktisk kun jordemoder i nogle få år, før hun vil arbejde et andet sted end på en fødegang eller ønsker at videreuddanne sig med master eller kandidat.
I stedet for at modarbejde den tendens, skal vi favne og matche den, og et af vores projekter i afdelingen her i efteråret er at beskrive karriereveje for en jordemoder anno 2020. Vi skal kunne tilbyde jordemødrene et arbejdsliv, de kan se sig selv i, med de afbræk, som de har brug for. Langt de fleste kommer jo heldigvis tilbage, fordi de ikke kan undvære vores skønne fag.
Noter
[1] Programmet er et etårigt onboarding-program, som afdelingen sidenhen vandt Arbejdsmiljøprisen for
[2] Differentiering af opgaver ved forskellige travlhedsniveauer.